Nástroje kvality – 1 (brainstorming, benchmarking, systémový prístup)

Tento článok patrí do časti Kolokviálna skúška. Materiály tu uvedené sú prípravou na záverečnú štátnu (kolokviálnu) skúšku v študijnom zameraní Manažérstvo kvality produkcie na Fakulte mechatroniky TnUAD.

Benchmarking

Benchmarking patrí medzi analyticko-syntetické metódy manažérstva kvality. Umožňuje zabezpečiť priebežnú analýzu postavenia vlastnej spoločnosti v konkurenčnom prostredí. Je veľa rôznych definícií benchmarkingu podľa jeho druhu a zamerania. Základný princíp benchmarkingu výstižne charakterizuje definícia: „Benchmarking je proces systematického a kontinuálneho porovnávania a merania produktov, služieb, procesov a metód organizácií s tými, ktorí boli uznaní ako vhodní pre toto meranie (vzoroví konkurenti), za účelom definovať ciele pre zlepšenie vlastných aktivít. Z uvedeného vyplýva, že benchmarking je nástrojom skvalitňovania vnútropodnikových procesov a je aktívnou súčasťou manažmentu kvality.

Klasifikácia benchmarkingu

1. Podľa výberu porovnávajúcich a porovnávaných subjektov sa benchmarking kategorizuje na:

• a) vnútorný benchmarking (Internal Benchmarking), ktorý sa týka porovnávania v rámci rovnakej organizácii, napr. medzi dcérskymi spoločnosťami, pobočkami, útvarmi a pod.
• b) vonkajší benchmarking (Competitive Benchmarking) v rovnakom odvetví, pri ktorom sa výkony častí podniku porovnávajú s identickými výkonmi v iných podnikoch. V tomto prípade je dôležité správne určiť porovnávacie kritéria (benchmarks).
• c) vonkajší benchmarking (Best-in-class-Benchmarking) v inom odvetví.

2. Podľa toho, čo je predmetom benchmarkingového skúmamia sa rozlišuje na:

• a) produkčný, výkonový benchmarking (Product Benchmarking) - skúma sa výsledok podnikania (produkt),
• b) procesný benchmarking (Process Benchmarking) – predmetom skúmania je proces vytvárania produktu,
• c) benchmarking manažmentu (Best-practices Benchmarking) – využíva špecifické metódy manažmentu
• d) strategický benchmarking (Strategic Benchmarking) – skúma kompatibilitu výsledkov jednotlivých porovnávajúcich kritérií so stratégiou podniku, analyzované sú jednotlivé porovnávacie čísla vzhľadom na ich konzistenciu v celom podnikovom systéme
• e) systémový benchmarking (Systematic Benchmarking) posúva jednotlivý podnik do kontextu jeho okolia.

Formy benchmarkingu

Prílad : sledovanie objetu - produkčný benchmarking - presné dodržanie časov príchodov(spoje) - procesný benchmarking - spokojnosť so správaním recepčných - benchmarking manažmentu - výkon pracovníkov spoločnosti, ktorá platí vyššie mzdy - strategický benchmarking - stupeň fluktuácie - systémový benchmarking - manažment životného prostredia

Procesný model benchmarkingu

Benchmarking nemá jednoznačný algoritmus vykonávania, ale v každom prípade by mala byť zachovaná postupnosť nasledujúcich etáp: plánovanie, analýza, integrácia, implementácia. 1. Plánovanie V tejto etape musí byť sformovaný benchmarkingový tým, zodpovednosti a právomoci jednotlivých členov, ktorí za podpory vrcholového manažmentu zabezpečujú celý proces benchmarkingu. V etape plánovania ide minimálne o tieto činnosti:

• Identifikácia objektu benchmarkingu

Identifikácia objektu benchmarkingu je súčasťou rozhodovania o type benchmarkingu, ktorý chce organizácia realizovať. Objekt pre porovnávanie sa špecifikuje väčšinou na základe výsledkov interných auditov, analýz spokojnosti zákazníkov, zistenia neefektívnosti, samohodnotenia a pod, pretože práve tieto činnosti môžu odhaliť slabé stránky, či problémové oblasti.

• Výber partnerov pre benchmarking

Je možné rozlišovať tri skupiny partnerov – „konkurentov“:

• priami partneri – podniky, ktoré poskytujú na trhu podobné výrobky,
• nepriami partneri – podniky, ktoré zatiaľ nepatria medzi priamych konkurentov, ale majú všetky predpoklady k tomu, aby sa nimi v budúcnosti stali - tzv. nejlepší v danej oblasti – podniky, ktoré sa zaoberajú úplne iným druhom podnikania, ale daný proces tiež vykonávajú (napr. vystavovanie faktúr, poskytovanie servisu a pod.)

Pri výbere „konkurenta“ je dôležité získať z rôzne dostupných zdrojov informáciu o organizáciách, v ktorých sú naše slabé stránky naopak prednosťami. Súčasťou tejto fázy je aj samotné nadviazanie kontaktu s vybranou organizáciou a taktiež uzatvorenie zmluvy o realizovaní benchmarkingu. Zberom, vyhodnocovaním a odplatným poskytovaním benchmarkingových údajov sa taktiež zaoberajú aj špecializované firmy (napr. v ČR Česká společnosť pro jakost, www.benchmarking.cz). Tieto môžu poskytnúť anonymné údaje (napr. rôzne odvetové priemery), získané podnikové údaje vyhodnotiť a roztriediť na základe zistenej efektivnosti analyzovaných subjektov. Takto kategorizované a následne priemerované údaje sú artikulované formou tzv. leadera, ktorý predstavuje špičku v príslušnom odbore a laggarda, ktorý symbolizuje naopak outsidera v odbore. Následne je veľmi jednoduché porovnať proti týmto dvom hraničným hodnotám výkonnosť vlastného podniku a určiť tak potenciál pre zlepšenie.

• Výber metódy zberu údajov a ich získavania

Pre zhromažďovanie údajov o výkonnosti konkurencie je možné využiť napr. metódu dotazníkovú, interview, pozorovanie priamo na mieste, príp. analýzu rôznych záznamov, dokumentácie. Je vhodné uvedené metódy kombinovať, každá z nich má výhody i nevýhody. Úlohou tohto procesu je získať podrobný popis skúmaného objektu (procesu) a získanie jeho kvantifikovateľných charakteristík (náklady, čas, rozsah nezhôd a pod.). 2. Analýza Etapa analýzy sa zameriava predovšetkým na vlastné porovnanie údajov, vyhodnotenie údajov, definovanie medzier. Cieľom je kvantifikovať rozdiely vo výkonnosti porovnávanej a porovnávajúcej organizácii. V tejto fáze je dôležité ako organizácia definovala benchmarkingové metriky, ktoré sú najsprávnejšie pre porovnávanie efektivity firemných procesov pre každý konkrétny prípad benchmarkingu.. Podľa metriky umožňujú organizácii porozumieť efektívnosti vlastných firemných procesov vo vzťahu k externým ukazovateľom (napr. odvetvové priemery, výkony najlepších firiem) a vyhodnotiť svoj vlastný pokrok dosiahnutý v sledovanom čase. Aby bolo možné dosiahnuť porovnateľnosť, odporúča metriky normalizovať, t.j. previesť ich na rovnaký základ a tým dosiahnuť elimináciu neporovnateľných veličín. 3. Integrácia V etape integrácie je nevyhnutné začleniť návrhy predpokladaných nápravných opatrení a postupov do podnikového riadiaceho procesu. Zahŕňa:

• definovanie budúcej hladiny vlastnej výkonnosti,
• vyhlásenie a realizáciu projektu zlepšovania, ktorý sa stáva súčasťou podnikového plánu.

4. Implementácia Proces implementácie jednotlivých opatrení je priebežne monitorovaný. Je možné ho priebežne upravovať. Vlastné naštartovanie programu zmien je výhodné previazať s podnikovým plánom, čo umožňuje sledovanie rôznych ukazovateľov efektivity, prínosu zavedených opatrení pre podnikové procesy a celkovú výkonnosť. Celý proces benchmarkingu je nevyhnutné systematicky opakovať, získavať spätnú väzbu z výsledkov implementácie a v prípade potreby i preklasifikovať porovnávacie štandardy. Horeuvedené etapy benchmarkingu je možné vyjadriť aj tzv. modelom so štyrmi kvadrantami (obr.1), ktorý ktorý objasňuje základný princíp benchmarkingu. Vyvinuli ho štyri organizácie, ktoré sa benchmarkingom intenzívne zaoberajú (Boeing, Digital, Equipment, Mororola a Xerox). Táto „šablóna“ stanovuje všeobecné súvislosti pre tvorbu procesného modelu a vyjadruje špecifickú postupnosť krokov a činností pre zavedenie benchmarkingu.

1. Čo bude objektom benchmarkingu? ORGANIZÁCIA Interný zber údajov Externý zber údajov Analýza údajov 2. Ako sa to bude realizovať? 3. Kto je najlepší? 4. Ako to robia „oni“? KONKURENT Šablóna má štyri kvadranty, ktoré sú spojené procesom zhromažďovania a analýzy údajov. Otázky v každom kvadrante umožňujú zistiť,čo sa realizuje v každom kvadrante.

Súčasný stav využívania benchmarkingu v podmienkach SR

Benchmarking je sledovanie iných, s cieľom učiť sa od nich. Začať takýto proces, cyklus kontinuálneho učenia sa, vyžaduje predovšetkým:

• manažérsku podporu na všetkých úrovniach riadenia,
• zapojenie zamestnancov,
• spoluúčasť vlastníkov procesov.

Napriek tomu, že benchmarking je veľmi efektívny nástroj na zvýšenie kvality spoločnosti, má aj svoje obmedzenia, napr.:

• získavanie informácií potrebných k projektu bechmarkingu zo strany

konkurencie,

• nájdenie vhodnej inštitúcie na porovnávanie z radov konkurencie,
• nedostatočné benchmarkingové zručnosti,
• skúseností manažérov.

Nezávisle od vyššie uvedených obmedzení, je možné konštatovať, že v SR sa benchmarking príliš neujal. Malé a stredné podniky majú možnosti pre porovnávanie veľmi obmedzené, naopak veľké podniky sa uzatvárajú do seba a overujú si prevažne internú výkonnosť procesov. Pritom veľa slovenských podnikov by mohla využiť tento nástroj pre zvyšovanie výkonnosti, neustále zlepšovanie. Existuje viac dôvodov, prečo nie je benchmarking v SR príliš využívaný. Predovšetkým:

• podniky nemajú toľko znalostí o benchmarkingu, aby poznali, ako túto

metódu využiť,

• existujú pochybnosti, či metóda, ktorá bola veľa rokov uplatňovaná vo

vyspelých krajinách EÚ, bude vhodná v našom podnikateľskom prostredí,

• absentujú nám tiež úspešné príklady využitia benchmarkingu v slovenských

podnikoch,

• manažéri pohybujúci sa vo špecifickom prostredí slovenského trhu sú nedôverčiví k metóde, ktorá doporučuje vytvárať siete partnerských vzťahov medzi podnikmi a ponúkať si vzájomne užitočné informácie. Neuvedomujú si, že prehnané utajovanie informácií v podnikových aktivitách sa vo svojom dôsledku môže prejaviť negatívne na výkonnosti firemných procesov. Niektoré úspešné slovenské podniky, ktoré pochopili benchmarking ako príležitosť pre neustálu inováciu v spolupráci s inštitúciami (napr. Slovenské benchmarkingové informačné centrum SBIC z poverenia Ministerstva hospodárstva SR) začali s aktivitami, ktoré benchmarking podporujú, ale ich postupy sú dosť nesystematické a pre ich vyššiu efektivitu by bolo vhodné venovať sa nasledujúcim oblastiam:
• zvyšovaniu povedomia v oblasti využívania benchmarkingu, ako jednej z metód manažérstva kvality,
• potrebe ďalšíeho vzdelávania zamestnancov v danej oblasti,
• efektívnemu manažovaniu benchmarkingových projektov zo strany top manažmentu organizácií, ale aj štátnych inštitúcií. Orientácia na tieto faktory môže byť predpokladom úspešnej realizácie projektov benchmarkingu v praxi.

Brainstorming

Metóda na podporu generovania nápadov (brain - mozog, storming - útočenie, búrka) Vznikol ako kritika klasického vedenia porád, na ktorých sa skôr ozývajú oponenti nových nápadov ako ich obhajcovia, čo spôsobuje odmietnutie nápadu a má negatívny vplyv nielen na jeho autora, ale aj na ostatných, ktorí sa rýchlo poučia na chybách iného a ak by aj nejaký nápad mali, nechajú si ho radšej pre seba.

Základným princípom brainstormingu je oddelenie generovania nápadov od ich hodnotenia a určenie takých pravidiel, ktoré uvoľňujú atmosféru a vytvárajú podmienky pre generovanie veľa originálnych nápadov a vzájomnú inšpiráciu. 1.NEKRITIZOVAŤ

Fáza generovania nových nápadov musí byť oddelená od ich hodnotenia. V praxi to znamená, že účastníci brainstormingovej schôdzky sa musia zdržať kritiky prezentovaných nápadov.

2. ORIGINALITA

Atmosféra by mala byť taká, aby podporovala tvorbu najnezvyčajnejších nápadov. Každý by mal dať svojim myšlienkam voľný priebeh a uvoľniť sa tak, aby sa zrušila aj autocenzúra. Treba prekonať úroveň všedných myšlienok a nebáť sa vysloviť originálne nápady. Veľa geniálnych riešení vzniklo práve z bláznivých nápadov.

3. INŠPIRÁCIA

Účastníci brainstormingu by mali nápady iných pokladať za živnú pôdu pre tvorbu svojich originálnych nápadov. Mali by ich kombinovať s vlastnými a tým dopomôcť k tomu, aby brainstormingový tím vytvoril viac nápadov, ako by bol súčet nápadov jednotlivých členov, ktorí by riešili problém samostatne.

4. MNOŽSTVO

Množstvo nápadov je dôležitejšie ako by sa na prvý pohľad zdalo. Kvantita zvykne prerásť do kvality. Čím viac nápadov vznikne, tým je väčší predpoklad, že sa medzi nimi nájdu aj využiteľné nápady. Odvaha povedať aj tie najfantastickejšie nápady podporuje tvorbu ďalších.

1.RIEŠENÝ PROBLÉM

Nemal by byť definovaný zložito a nemal by predstavovať celý komplex problémov. Aj tie najzložitejšie problémy možno rozložiť a naformulovať tak, že im porozumejú aj tí, ktorí sa nimi doteraz vôbec nezaoberali. Najlepšie je, ak si tím po krátkom úvode, ktorý urobí moderátor, spoločne zadefinuje problém, podľa možnosti do definície, ktorá je výstižná a obsahuje čo najmenej slov. Zo skúsenosti vyplýva, že by pri definovaní nemali byť použité cudzie slová, ktoré si potom každý vysvetľuje inak, lebo nikto nechce priznať, že im celkom presne nerozumie.

MODERÁTOR

Názory niektorých expertov, že moderátor nemusí vôbec rozumieť problému, neraz v praxi ukázali, že členovia riešiteľského tímu stratia dôveru k metóde ak zistia, že moderátor problému vôbec nerozumie, resp. o ňom ešte nepočul. . Moderátor by mal totiž vedieť, okrem iniciovania generovania nápadov, aj sám sa zapojiť a byť aktívnym účastníkom generovania nápadov. Mal by mať v rezerve pripravené nápady pre situácie, keď nastane ticho a nikomu sa nedarí nič vymyslieť. Jeho dôležitou úlohou je vedieť nápady iných nielen rozvíjať, ale aj preformulovávať do takej výstižnej podoby, ktorá umožní zapísať ich pomocou jedného - dvoch slov. Dôležité je, aby preformulovaním nestratili, ba podľa možnosti skôr získali na význame.

BRAINSTORMINGOVÝ TÍM

Odporúča sa, aby do neho boli vyberaní odborníci z rôznych oblastí, disciplín, smerov a odvetví. Pokiaľ ide o odbornosť ukázalo sa, že neodbornosť, ale pritom dobré pochopenie problému pomáha pri vzniku netradičných, originálnych, neraz až bláznivých nápadov, ktoré môžu prispieť k inováciám najvyšších rádov. Neodporúča sa, aby boli v tíme súčasne nadriadení aj podriadení. Psychológovia to presvedčivo zdôvodňujú tým, že podriadení majú strach pred nadriadenými povedať nápady, ktoré sú síce originálne, ale mohli by pôsobiť až smiešne. Podobne nadriadení nemajú odvahu povedať neoverené nápady, ktoré im napadli, aby sa nezhodili pred svojimi podriadenými. Tím by mal byť zložený zo 4 – 12 osôb. Menej účastníkov znižuje množstvo a rôznorodosť nápadov, viac účastníkov ako 12 je ťažké moderovať v zmysle pravidiel brainstormingu.

3 Systémový prístup

Podstata a účel

Návod na vytvorenie množiny vzájomne previazaných činností, určenie ich nositeľov a definovanie vzájomného pôsobenia tak, aby bolo zabezpečené plnenie účelovej funkcie manažérstva kvality, ktorou je riadenie a kontrola organizácie s ohľadom na kvalitu.

Východiská

• Manažérstvo organizácie
• Vízia a poslanie organizácie
• Organizačné usporiadanie
• Štandardy STN ISO
• EFQM model excelentnosti
• Kultúra organizácie
• Zdroje organizácie
• Kompetentnosť riešiteľov

Postup

1. Definovanie procesov a činností, ktoré majú prislúchať do systému manažérstva kvality. 2. Určenie nositeľov procesov a činností manažérstva kvality. Títo nositelia procesov sa považujú za ich vlastníkov. 3. Stanovenie postupnosti a interakcie medzi procesmi a spôsobu ich vzájomného pôsobenia 4. Stanovenie kritérií a metód potrebných na preukázanie, že sa procesy vykonávajú efektívne a že sa operatívne riadia. 5. Zaistenie dostupnosti informácií, ktoré sú potrebné na prevádzku, meranie a monitorovanie procesov. 6. Meranie, monitorovanie a korigovanie procesov za účelom posúdenia ich kvalitatívnej spôsobilosti a v prípade uchádzania sa o certifikáciu aj posúdenia súladu s uznávanou normou, napr. STN ISO 9001 : 2000. 7. Vypracovanie dokumentácie manažérstva kvality:

• príručka kvality,
• plány kvality,
• špecifikácie kvality,
• návody,
• zdokumentované postupy, pracovné inštrukcie a výkresy,
• záznamy

Vybrané súvisiace nástroje a metódy

• Analýza kritickej cesty
• Analýza spôsobilosti procesov a zariadení
• Definovanie a modelovanie procesov
• Informačný systém manažérstva kvality
• Kaizen
• Kanban
• Kritické faktory úspechu
• Manažérstvo projektov
• Príručka kvality
• Reinžiniering