Zmeny a ich postavenie v riadení, systémy riadenia zmien

Z Kiwiki
Skočit na navigaci Skočit na vyhledávání

Tento článok patrí do časti Kolokviálna skúška. Materiály tu uvedené sú prípravou na záverečnú štátnu (kolokviálnu) skúšku v študijnom zameraní Manažérstvo kvality produkcie na Fakulte mechatroniky TnUAD.

Riadenie procesu zmeny

Zmena - analýza príčin, plánovanie a realizácia celého procesu zmeny - to je jedna z najdôležitejších a najčastejších činností v riadiacej práci manažéra. Zavedenie zmeny je často sprievodným javom niečoho nového. Zavádzanie zmeny organizačnej štruktúry, vymieňa profesné pozície, skrátka ,, dejú sa veci ...." bez toho, že by mali dôvod a zmysel. Stáva sa často, že takýto efekt je často jedinou aktivitou niečoho nového. Takáto zmena nemá zmysel, naopak, stojí nemalé prostriedky, nekvalifikované a drahé použitie zdrojov[1]

Urovne zmeny

Zmenu môžeme rozlišovať z hľadiska jej účinkov na jednotlivcov, tímy, skupiny a organizácie – teda z hľadiska úrovne, na ktorej sa zmena uskutočňuje. Prirodzene môžeme očakávať, že zmena v práci, ktorá ovplyvní len jedného človeka, sa bude riadiť jednoduchšie a zaberie menej času než zmena, ktorá ovplyvní skupinu ľudí alebo celú organizáciu.[2]


Je zmena potrebná ?

Zmena je život a v živote organizácie často jediná šanca na prežitie. Pri pravidelnom analyzovaní chodu organizácie zistíme, že niektoré parametre sa zmenili inak, ako bolo plánované a želateľné. Napríklad začali sa hromadiť výrobky na sklade, pozorujeme výrazný nárast fluktuácie zamestnancov, zrazu je výrazne menej návštev a zákazníkov, dokonca vo vnútornej štruktúre organizácie pozorujeme výraznú zmenu atmosféry. čo spôsobuje tento stav ? Ak sme manažéri, tak zákonite začneme skúmať príčiny a analyzovať faktory, ktoré tento neželaný stav spôsobujú. Počas tohoto procesu prídeme na to, že môžeme tieto ovplyvňujúce faktory rozdeliť na dva základné okruhy : faktory vnútorného prostredia a faktory vonkajšieho prostredia. Faktory vnútorného prostredia vo vnútri organizácie vieme riadiacou prácou ovplyvniť, ale faktory vonkajšieho prostredia už nemôžeme ovplyvniť - naopak, tieto faktory ovplyvňujú a budú ovplyvňovať našu organizáciu. Takže : ak chceme prežiť, mali by sme si vypestovať schopnosť veľmi flexibilnej reakcie a prispôsobenia sa týmto faktorom. Prvým krokom teda bude analýza faktorov vonkajšieho prostredia.


Analýza faktorov vonkajšieho prostredia

Tieto faktory môžeme rozdeliť na dva základné okruhy : faktory konkurenčného prostredia a tzv. STEP , prípadne aj STEEP faktory. STEP : sociologické, technologické, ekonomické a politické faktory. STEEP : pridávame ešte ekologický faktor. Je užitočné pripomenúť, že ide o faktory vonkajšieho prostredia. Veľmi stručne si povedzme o týchto faktoroch: Sociologický faktor : budeme skúmať a analyzovať veľkosť a štruktúru populácie, demografické prvky, pôrodnosť, veková štruktúra ... Technologický faktor : často pri analýze tohoto faktoru prichádza k zámene za analýzu vlastnej technologickej vybavenosti. Vonkajšie technologické faktory budú odrážať napríklad stav dopravného systému v krajine, komunikačné technológie, terminály, prekladiská, atď. Ekonomický faktor : tu nás iste bude zaujímať výsledok analýzy pevnosti meny, jej krytia a zmeniteľnosť, iste neobídeme analýzu úverového systému, ani analýzu inflačných trendov. Ekologický faktor : znečisťovanie životného prostredia, možné negatívne dopady na ekosystém plánovanými technológiami a činnosťami, atď. Alexander Gerič, Manažér 5 (1997)[3]


RIADENIE ZMIEN

RIADENIE ZMIEN Vytvorte dojem naliehavosti Pomôžte aj ostatným vidiet potrebu zmeny a dôležitost okamžitých krokov. Znížte pocit uspokojenia. Zostavte organizacný tím Uistite sa, že na cele zmien stoja silné osobnosti s vodcovskými, komunikacnými a analytickými schopnostami, dôveryhodnostou, autoritou a pocitom urgentnosti. Vypracujte víziu a stratégiu zmien Objasnite, ako sa bude budúcnost odlišovat od minulosti a ako ju môžete premenit na skutocnost. Komunikujte Dohliadnite na to, aby co najviac ludí pochopilo víziu a stratégiu a súhlasilo s nimi. Zapojte do toho aj ostatných Odstránte všetky bariéry, aby tí, co chcú prispieť k uskutocneniu vízie, mohli tak urobit. Na každom záleží. Dosiahnite malé vítazstvo Prezentujte nejaký ocividný, nespochybnitelný úspech co najskôr. Nepovolte v snahe Po prvom úspechu pokracujte v tlaku a urgovaní ešte intenzívnejšie. Budte neoblomní a iniciujte jednu zmenu za druhou, až kým sa vízia nepremení na realitu. Vytvorte novú kultúru Dodržiavate nové modely správania a posilnujte vedomie úspechu, až kým nebudú schopné nahradit staré tradície.[4]

Ako zvýšiť naliehavosť uskutočniť zmenu

  • Vytvorenie kríze: pripustenie finančnej straty, konfrtontuje manažérov zo základnými nedostatkami podniku v porovnaní s konkurenciou, alebo nechajte problém vybuchnúť namiesto záchrany na poslednú chvíľu
  • Obmedzte zjavné prejavy blahobytu (podnikový športový areál, firemné lietadlo, luxusnú jedáleň pre vedenie spoločnosti)
  • Určite si tak vysoké kritéria v oblasti príjmov, obratu, produktivity, spokojnosti zákazníkov a výrobných cyklov, že nebudú splniteľné pri zachovaní doterajšieho pracovného štýlu.
  • Prestaňte posudzovať výkonnosť jednotlivých oddelení a divízií iba na základe úzkych operatívnych cieľov. Trvajte na tom aby bol za celkové obchodné výsledky zodpovedný širší okruh ľudí.
  • Posielajte väčšiemu počtu zamestnancov viacej údajov o miere spokojnosti zákazníkov a o finančných výsledkoch, predovšetkým o tých, ktoré preukazujú zaostávanie za konkurenciou.
  • Trvajte na tom, aby sa ľudia pravidelne stretávali s nespokojnými zákazníkmi, nahnevanými dodávateľmi a rozladenými akcionármi.
  • Využite konzultantov a iné prostriedky k presadeniu otvorenejších debát o rozoberaní objektívnych údajov na poradách manažmentu.
  • Presaďte vo firemnom časopise a v celopodnikových prezentáciach viac otvorenejších informácií o súčastnýchh problémoch.
  • Nedovoľte prehnané optimistické prejavy vrcholového vedenia firmy
  • Bombardujete ľudí informáciami o budúcich príležitostiach o skvelých výhodách plynúcich z ich využitia a o súčasnej neschopnosti podniku chopiť sa týchto príležitostí.


Zostavenie koalície schopné presadiť zmenu

  • Ústredným problémom je to že firma neberie do úvahy rýchlosť vývoja trhu a technológií. V menej konkurenčnom a pomalšom sa meniacom podnikateľskom prostredí sa môžu slabé komisie pomocou podnikov prispôsobiť zmenám prijateľným tempom.
  • Kľúčový línioví manžéri väčšinu nápadov zamietnu.
  • Dnešné podnikateľské prostredie zjavne vyžaduje nové poňatie rohodovacích procesov. Vo sveter rýchlych zmien obvykle jednotlivici ani slabé skupiny nemajú všetky potrebné informácie k prijatiu neštandardného rozhodnutia.
  • Rovnako ako chýba dôveryhodnosť a dostatok času na to, aby presvedčili ostatní, že uskutočňovanie zmien bude vyžadovať určité osobné obmedzenie. Za takýchto nových podmienok môžu učinne fungovať iba tými zložené zo správnych ľudí a s vysokým stupňom dôvery.
  • Prečo teda manažéry častejšie nevyužívajú pri zavádzaní zmien pomoc týmu?
  • Do istej miery ide o problém stretu záujmov. Nepovyšujú sa tými, ale jednotlivci a to pre ďalší postup v kariere majú za sebou jednoznačné úspechy.

Realizácia zmeny

Kombinácia dôvery spoločného cieľu, ktorý zdieľajú ľudia s tými správnymi vlastnosťami, môže viesť k vzniku silného tímu. Výsledná koalícia bude chopná zaistiť potrebné zmeny navzdory všetkým zotrvačným silám prinajmenšom bude mať potenciál k zvládnutiu obtiažnej úlohy vytvoriť potrebnú víziu, komunikovať túto víziu širokému okruhu ľudí, posilniť právomec k jednaniu zaistiť dôveryhodnosť, vytvárať krátkodobé výťazstvá , viešť riadiť desiatky rôznych transformačných projektov a zakotviť nové prístupy do podnikovej kultúry. Vytváranie koalície schopnej zaistiť zmeny:

  • Vyberte si správnych ľudí
    • s dostatočne silným postavením, rozsiahlimi skúsenosťami a vysokou mierou dôveryhodnosti,
  • s vodcovskými a manažérskymi schopnosťami, pričom dôraz je kladený na tie prvé.
  • Vytvorenie dostatočnej dôvery
    • pomocou dôkladne plánovaných výjazdných zasadaní,
    • prostredníctvom veľkého počtu zasadnutí a spoločenských aktivít.
  • Vyvinúť spoločný cieľ
    • ukazujúci na rozum
    • osolovujúci srdce


Charakter zmien vo vzájomných previazaných systémoch.=

  • Vďaka nedostatku skúseností si často dostatočne neuvedomujeme základnú skúsenosť, že zmena vzájomne previazaných systémov je nesmierne obtiažna, pretože nakoniec musíme zmeniť takmer všetko.
  • Vzhľadom ku všetkým prepojeniam sa môžeme iba málokedy posunúť iba jedným prvkom,
  • Musíte hýbať desiatkami, stovkami alebo tisíckami prvkou, čo je veľmi obtiažne, časovo náročné a málokedy zaistené iba hŕstkou ľudí.
  • Pokiaľ nemáte so zmenami vzájomne závislých systémov dostatok skúseností, možno vás veľmi rýchlo prejde trpezlivosť.
  • Skúsení iniciátori zmien vedia zvládnuť svoju trpezlivosť.
  • V tejto situácií, akonáhle by sme dali práce na obmedzovanie arogantného postoja k zákazníkom, by možno jedným z ich prvých krokov bolo zostavenie týmu, ktorý by mal projekt na starosti.
  • Vďaka podstate riadiacich procesov manažéry často uvažujú v mnohých kratších časových termínoch. Pre krátkodobý horizont znamená tento týždeň, stredno dobý niekoľko mesiacov.
  • Nakoniec zistíme, že sme urobili viac zmien ako sme pôvodne plánovali
  • Celý projekt spotreboval viacej času a energie, než sme čakali.
  • Na druhej strane pre vás budú prípadné podobné projekty v budúcnosti ľahšie, pretože ste získali skúsenosti.
  • Závisí na výsledkoch: Nové prístupy obvykle preniknú do podnikovej kultúry až potom čo sa jasne ukáže, že fungujú a sú lepšie ako tie staré metódy.
  • Vyžaduje veľa vysvetľovania: bez slovne vyjadrených skúseností a podpory sa ľudia často bránia uznať oprávnenosť nových postupov
  • Môže vyžeadovať výmenu ľudí: niekedy je výmena ľudí jedinou cestou, ako zmeniť podnikovú kultúru.
  • Zásadné úlohy hrajú rozhodnutia o povýšení: pokiaľ sa zodpovedajúcim spôsobom nezmenia systémy povyšovanie a postupu v kariere, stará kultúra sa vráti.


Využitie výsledkov a podpora ďalších zmien

  • Zásadné zmeny často trvajú veľmi dlho, obzvlášť vo veľkých podnikoch,
  • Rada rôznych vplyvou môže celý proces zastaviť ďaleko pred dosiahnutím cieľa:
    • Obrat v myslení iniciátorov zmien,
    • Úplné vyčerpanie vedúcich pracovníkov,
    • Zhoda nešťastných náhod.
    • Za týchto podmienok sú krátkodobé víťazstvá dôležité k udržaniu motivácie, ale oslavy týchto víťazstiev môžu mať fatálne dôledky, pokiaľ sa vytratí vedomie naliehavosti.
  • S vysokým stupňom samoľúbosti a prílišného sebauspokojenia sa môžu s pozoruhodnou silou a rýchlosťou prihnať späť prekonané tradície. [5]


Použitá literatúra

Zdroj: „http://www.kiwiki.info/index.php?title=Zmeny_a_ich_postavenie_v_riadení,_systémy_riadenia_zmien&oldid=9221“