Model zlepšovania systému manažmentu kvality danej naftovej spoločnosti
Obsah
Model zlepšovania systému manažmenta kvality spoločnosti NS «Rosneft»
EFQM Excellence Model je základ univerzálnej filozofie manažmentu, poskytovanie strategického rozvoja organizácie. Séria noriem ISO 9000:2000 predstavuje základ systému riadenia, ktorý poskytuje viac ako minimálnu úroveň kvality, ktorá by mala splniť očakávania všetkých zákazníkov. ISO 9001 verzia 2000 ponúka odporúčania pre zlepšenie obchodných procesov a väčšiu spokojnosť zákazníka. Ale bez ohľadu na to, ako dobré tieto normy, majú za cieľ svojho vývoja nikdy považovať za kľúč k úspechu v víťaznej spoločnosti vedúce postavenie v jeho odbore ekonomiky.
Certifikácia ISO 9001:2000, len potvrdzuje, že sú splnené požiadavky zákazníka. EFQM Excellence Model taktiež poskytuje holistický prístup a poskytuje usmernenie pre budúcnosť.
Rovnako ako v ISO 9000 nie sú považované za faktory pre život človeka a spoločnosti otázok a dôležitých ukazovateľov, ako sú obchodné výsledky, je v tejto oblasti vstúpi do hry dokonalý model EFQM. Certifikácia podľa normy - je snímka preukázanie zhody s organizáciou pre jednu pozíciu v určitom čase, vzhľadom k tomu, EFQM Excellence Model môže byť v porovnaní s filmom, ktoré preukazujú rozsiahle čas a úsilie o dosiahnutie organizácii. Ako obchodný model organizácie, model EFQM pomáha svojim užívateľom hovorí rovnakým jazykom, oceniť nielen ich aktivity, ale aj porovnať svoje výsledky s výsledkami z vedúcich predstaviteľov a konkurentov oblastiach. Vlastné-hodnotiace postupy môžu byť optimálne realizovane v rámci modelov TQM pre vertikálne - integrovanú spoločnosť (ako je znázornené na obrázku 3) sa strategickým nástrojom kvality - Balanced Scorecard (BSC). Tieto nástroje pôsobia ako vzájomne sa doplňujúce prístupy k manažmentu kvality. Orientácia materskej spoločnosti na súlad s EFQM, a vytvorenie trvalého zlepšovania každej spoločnosti pomocou BSC, budeme držať plnú optimalizáciu, čo ovplyvní pre každý proces v organizácii. Ukazovateli BSC, v našom prípade, vyrieši dôležitý problém pri určovaní kvality jednotlivých súčastí procesu pre benchmarking podniku na základe kritérií európskeho modelu. Rozvoj komplexného prístupu k zlepšeniu výkonnosti vďaka integrácii pojmov EFQM a BSC by mala zabezpečiť synergiu, založený na maximálnom využití silných a slabých stránok oboch vyhladzovania modelov, a šetria zdroje spoločnosti [7].
Hlavným rysom BSC-koncept je to, že je úzko prepojený s podnikovými procesmi, ktoré sa týkajú všetkých zamestnancov podniku. Firemnej stratégie, založenej na riadenie interných podnikových procesov, zlepšenie zákazníckej spokojnosti, nie je kompatibilný s short-horizonte vízie. BSC je súčasťou dobre-vyvinul systém strategického managementu a top manažmentu je zameraný na adekvátny strategický rozvoj v kontraste k tradičnej konania, ktoré sa zvyčajne príliš zameriava na finančnú výkonnosť.
Ak je spoločnosť zahŕňa BSC-systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti podnikových procesov, ktoré odrážajú špecifiká tohto odvetvia, tak dostane ďalšie príležitosti pre takzvané porovnávanie (benchmarking) na úrovni spoločnosti. strategického rozvoja, na rozdiel od tradičného postupu, čo je zvyčajne príliš zameriava na finančnú výkonnosť.
Nástrojom pri zavádzaní BSC vo vertikálne integrovaných ropných spoločností, kľúčové ukazovatele výkonnosti pre každú fázu výrobného reťazca, pričom číselné hodnotenie kvality riadenia môže byť aj "horizontálne benchmarketing" vnútri VINS. Takzvané hodnotenie holdingových spoločností (obr. 1), plní rovnakú funkciu. Napríklad, medzi organizácií zapojených do projektov na rozvoj vkladov (Ústav1, Ústav2, Ústav3), alebo ťažobné podniky.
Ukazovateľov BSC-systém, na rozdiel od tradičnej finančné ukazovatele dať odpovede na otázky ako:
- či sa tieto tovary a služby zákazníci potrebujú?
- ako príslušným vrcholovým manažmentom a zamestnancami spoločnosti?
- záujem na tom, či spoločnosť špecialistov pri riešení ich úlohy?
- zlepšuje v priebehu času, či sa situácia v podniku, alebo nie?
BSC-prístup odpovedá na tieto otázky určuje príčiny úspechu či neúspechu, a tiež identifikovať oblasti pre zlepšenie. Dobré vyrovnaný výkon systému hodnotenia je strategickou zbraň v súťaži a nástrojom pre rozvoj stratégií konkurencieschopnosti jednotlivých správanie na trhu.
Podmienečne projekt vývoja a implementácie nástroje na zlepšenie kvality Balanced Scorecard je možné rozdeliť do troch hlavných fáz:
- prvá fáza je vývoj BSC, tvoril strategické hlukové mapy, musí určiť kľúčové výkonnostné ukazovatele, AT
- druhej naladenej riadiaci systém, ktorý navrhol BSC je spojený pôsobiace v rámci kontrolných systémov, ako sú obchodné plánovanie a rozpočtovanie, vedenie účtovníctva, systémy analýzy Decision-making systém motivovať zamestnancov aj vytvorená pravidlá fungovania BSC.
- poslednej fáze zavádzania BSC: vyvinúť a realizovať plán úvodu, stanovuje, okrem iného, školenia zamestnancov, testovanie a prevádzku systému a jeho automatizácie.
Vývoj ukazovateľov-indikátorov kvality spoločnosti, podľa teórie BSC, v štyroch oblastiach (finančný výhľad - očakávania akcionárov, vyhliadky na zákazníkov - očakávania zákazníkov, perspektíva interných podnikových procesov - požiadavky procesu, možnosti rozvoja a vzdelávania - požiadavky zamestnancov, systémy a technológie ) bude organizovať proces implementácie stratégie (dosiahnutia ciele), a tým prevedenie do reality očakávaniam stakeholderov, plne zhodnotiť súčasný stav spoločnosti a určiť vyhliadky na ďalšie samo- zlepšenie [8]. Uvažujme aplikácie nástroje.
Zlepšenie kvality na úrovni "Riadiaca spoločnosť"
Balanced Scorecard prekladá misiu a hlavnú stratégiu spoločnosti v systému jasne definované ciele a úlohy, aj ukazovatele, ktorým sa stanovuje úroveň výdobytky zistenia ustanovok v štyroch hlavných projekcie: financie, marketing, interné podnikové procesy, učenia a rast. Typický sled stratégie rozvoja firmy pomocou Balanced Scorecard model sa skladá z nasledujúcich krokov:
1) Rozvíjať strategickú orientáciu spoločnosti
V tejto fáze formuluje misia, hodnotový systém spoločnosti, hlavné smery rozvoja.
Hlavnými cieľmi podnikového manažmenta (ako je znázornené na obrázku 4,5):
- udržanie rovnováhy zodpovedností medzi záujmovými skupinami:
- medzi predstavenstvom (board of directors) a akcionármi,
- medzi manažérmi a predstavenstvom,
- medzi vlastníkmi veľkých balíkov akcií a menšinových akcionárov,
- sociálna zodpovednosť podnikov a t.d.;
- stanoviť mechanizmy, ktorý formuluje strategické ciele spoločnosti, sú určené ich dosiahnutie a kontrola nad činnosťou firmy.
Kľúčové aspekty kvality produktu (v tomto prípade, strategické rozhodnutia):
- pravdepodobnosti realizácie (zdroje)
- rizikové investície
- adekvátnosť teoretického modelu
Kľúčové aspekty riadenia kvality (procesu prijatia strategického riešenia):
- význam finančných nákladov (prínosov) reálita-plán
- presnosť prognóza
Strategický cieľ "Rosnefť" - prísť do počtu najväčších energetických spoločnostej na svete, stať sa jednotkou v oblasti prevádzkovej a finančnej výkonnosti, s výhradou prísne dodržiavanie vysokých štandardov v oblasti životného prostredia a bezpečnosti práce, spoločenskej zodpovednosti a podnikového riadenia. Dosiahnutie tohto cieľa je zabezpečuje s pomocou zvýšeniu výroby, spracovania a uvádzania na trh v Rusku a v zahraničí, využívanie nových technológií, efektívneho riadenia spoločnosti a posilnenie finančnej disciplíny. Implementácia týchto opatrení bude zabezpečovať dynamický rast výroby a finančnej výkonnosti Rosnefť v záujme všetkých jej akcionárov.
Tak prioritou vývoja Riadiacej spoločnosti bude:
- zvýšenie hodnoty spoločnosti prostredníctvom zlepšovania výkonnosti
- záväzok na dosiahnutie vysokej úrovne riadenia
2) Výstavba modelu väzieb strategických cieľov spoločnosti.
Balanced scorecard je spojovacím mostíkom medzi stratégiou a operačnými aktivitami.
V tejto fáze, tvoria prevádzkové činnosti v č dimenziách nevyhnutné na dosiahnutie hlavných
cieľov. V rámci Balanced Scorecard tieto štyri bloky sú spojené s jednotlivými strategickým
kauzálnym reťazcom - kvalifikované, motivované, spojene do jedného družstva zamestnanci
využívajú modernú infraštruktúru (informačné systémy, zariadenia, technológie) a
poskytnúcu kvalitu podnikových procesov potrebnú systéme. Odladený podnikový proces
(nízke percento chýb, rýchle spracovanie a plnenie objednávok zákazníkov, kvalitné servisnej
podpory) poskytnúť spokojnosť zákazníkov, dosiahnutie konkurenčnej výhody a úspech na
trhu. Marketingový úspech spoločnosti, potom slúži ako záruka jeho finančnecho úspechu
[9]. Naspäť reťazec Balanced Scorecard model je odvíjanie v opačnom smere takto: príčiny
zlých hodnôt finančných a ekonomických ukazovateľov sa nachádzajú v bloku «Klienti»;
nespokojnosť zákazníci znamená, že tam boli problémy v « Interné podnikové procesy », a
korene problémov s obchodnými procesmi sú v bloku «Vzdelávanie a rozvoj»(obr.6).
Financie
Cieľ činnosti spoločnosti "Vzrastanie korporácii" bude prevedená do kategórie osobitných finančných ukazovateľov. Teraz strategický cieľ na tejto úrovni je formulovaný takto: "Rast čistého zisku pred daňou z príjmov." Firma môže dosiahnuť vysokého rastu tržieb za pomoci dvoch finančných faktory: efektívnosť obchodné aktivity a rastu objemu tržieb.
Klienti
Zákazníkov riadiacej spoločnosti možno rozdeliť do dvoch skupín: podniky výrobného reťazca a priamy kupujúci konečného výrobku. Konkurencieschopnosť a spotrebiteľské hodnoty spoločnosti označené ako 'partnerstvo'. Kľúčovým parametrom - kvalita - sa vzťahuje nielen na všeobecné aspekty výroby, ale aj aspekty riadenia.
Podnikové procesy
Podstata stratégií prevádzkovej dokonalosti "Riadiacej Spoločnosti" a faktorom jej vykonávaní - partnerstvo s klientmi - je preskúmala možnosti nášho majetku a zlepšenie interných procesov, ktoré zlepšia kvalitu rozhodovania. Preskúm majetku - kľúčový bod stratégie na tejto úrovni. Niektoré z cieľov stanovených v tejto zložky predstavujú zmenu strategickej formulácie vyššej úrovni (vytvorenie / zlepšenie kľúčových kapacita a maximálnu efektivitu procesov) na viacerých konkrétnych úloh, ako doba na spracovanie správ o zlyhaní (strategičeski dôležitý neporiadnosť). Toto povolí standartizirovat jednoúčelový procedúry vnútri spoločnosť a robí strategickú mapu užitočné a efektívne pre manažérov. V rovnakom duchu, ukazovateľ "dokonalosti riadenia výroby", môže byť prevedený na skrátenie času medzi podaním rozhodnutia akcionárov a konečnecho rozhodovania.
Infraštruktúra, zamestnanci
Ak chcete zadať jeden z najlepších energetických spoločností, management spoločnosti OAO Rosněfť hľadá spôsob, ako vytvoriť čo najlepšie pracovné prostredie pre svojich zamestnancov. Stavíte na zlepšovanie správy informácií. To dovoľuje prechod z jednoduchého získavania dát do pochopenie informácií, akumulácie poznatkov, na ktorých môžem konať a rozvíjať. S pomocou zlepšovanie zložky rastu a vzdelávania, spoločnosť využíva ukazovateľ "rýchlosť zavádzania informačných systémov". Vzhľadom k tomu, problém je širší ako jednoduchá aplikácia na najnovšie úspechy e-business systémov, spoločnosť tiež môže rozvinúť rozsah riešení a služieb založených na informačných technológiách. Strategická mapa Rosneft bude vyzerať, ako je uvedené na obrázku 7.
3) Formácie mapy strategických cieľov v 4 smeroch
Stanovenie strategických cieľov, ukazovateľov a cieľových hodnôt ukazovateľov podľa
perspektív - financie (ekonómia), zákazníci (trh), obchodné procesy, zamestnanci
(vzdelávanie a rast). Na základe vyvinuté cieľov a ich príčinné vzťahy, robím ukazovatele
výkonnosti - indexy dosiahnutia cieľov (Tab. 1).
4) Posledný etáp
Dokončenie vývoja systému Balanced Scorecard realizuje cez navrhovanie činností,
ktorý je potrebne na dosiahnutie strategických cieľov. Pre určené aktivity sú obvykle určuje
rozpočet, termíny a zodpovedné osoby. Tak Balanced Scorecard model pripravuje most od
strategického plánovania do plánovania operačného. Takáto logika je zvyknutý na formu
Balanced Scorecard pre iné úrovne vertikálne integrovanej spoločnosti.
| Strategická cieľ | Meritko, % | Poznámka | Plán | |
|---|---|---|---|---|
| Financie | Zvýšenie čísla dôchodok | [math]F1=\frac{n_{priebeћ.rok}^{doch}}{n_{predoљ.rok}^{doch}}\times 100%[/math] | [math]n^{doch}[/math] - číslo dôchodok | 110 |
| Priemerný nárast zisku z každého predmetu | [math]F2=\frac{Z^{prieb.rok}}{Z^{pred.rok}}\times 100%[/math] | Z - zisk | 125 | |
| Zlepšenie nákladovej štruktúry | [math]F3=\frac{(N^{vykonanie} + N^{stavba} + N^{dovoz} + N^{predaj})_{prieb.rok}}{(N^{vykonanie} + N^{stavba} + N^{dovoz} + N^{predaj})_{pred.rok}}\times 100%[/math] | N – súčet nákladov danneho druhu údaje | 85 | |
| Efektívne využívanie majetku | [math]F4=\frac{(V^{zisku}/I)_{prieb.rok}}{(V^{zisku}/I)_{pred.rok}}\times 100%[/math] | [math]V^{zisku}[/math] - objem zisku I – сena investičného majetku |
110 | |
| Klienti | Nútený správca vzťahov so zákazníkmi | [math]K1=\frac{\kappa_{prieb.rok}^{spokojnosti}}{\kappa_{pred.rok}^{spokojnosti}}\times 100%[/math] | [math]\kappa^{spokojnosti}[/math] - koeficient spokojnosti zákazníkov | 125 |
| Popularita značky | [math]K2=\frac{I_{prieb.rok}^{sily\_branda}}{I_{pred.rok}^{sily\_branda}}\times 100%[/math] | [math]I^{sily\_branda}[/math] - index sily branda | 115 | |
| Dodržiavanie vysokých štandardov | [math]K3=\frac{\underset{i}{\sum}N_{prieb.rok}^{i}}{\underset{i}{\sum}N_{pred.rok}^{i}}\times 100%[/math] | [math]\sum N^i[/math] - počet nezhôd (nesúladov, poznámok) | 95 | |
| Interné podnikové procesy | Dokonalosť inovačný priebeh | [math]P1=\frac{\underset{i}{\sum}T_{prieb.rok}^i}{\underset{i}{\sum}T_{pred.rok}^i}\times 100%[/math] | [math]\sum T^i[/math] - počet výrobkov využívajúcich nové zavedený technológie | 125 |
| Dokonalosť klientskych priebeh | [math]P2=\frac{T_{prieb.rok}^{pr}}{T_{pred.rok}^{pr}}\times 100%[/math] | [math]T^{pr}[/math] - prostredný termín «dodávky» | 90 | |
| Perfektní riadenie výroby | [math]P3=\frac{\underset{i}{\sum}O_{prieb.rok}^i}{\underset{i}{\sum}O_{pred.rok}^i}[/math] | [math]\sum O^i[/math] - počet nesúladov v procesoch | 95 | |
| Dokonalosť legislatívnych a spoločenských procesov | [math]P4=\frac{\underset{i}{\sum}Pp_{prieb.rok}^i}{\underset{i}{\sum}Pp_{pred.rok}^i}\times 100%[/math] | [math]Pp^i[/math] - počet normalizované opísaných procesov (noriem) | 125 | |
| Vzdelávanie a rozvoj | Prilákať a udržať vysoko kvalifikovaných pracovníkov | [math]R1=\frac{Z_{prieb.rok}}{Z_{pred.rok}}\times 100%[/math] | Z - náklady na výučbu | 125 |
| [math]R2=\frac{Vv_{prieb.rok}}{Vv_{pred.rok}}\times 100%[/math] | Vv – výkonnosť vzdelávania (anketové hodnotenie v bodoch) | 115 | ||
| Zlepšenie riadenia vedomostí | [math]R3=\frac{L_{prieb.rok}}{L_{pred.rok}}\times 100%[/math] | L – počet zamestnancov, ktorí majú prístup k databázam, doučovaním systémom | 110 | |
| [math]R4=\frac{(Is^{obnov} + Is^{prid})_{prieb.rok}}{Is^{obnov} + Is^{prid})_{pred.rok}}\times 100%[/math] | [math]Is^{obnov}[/math] - počet obnoviteľných zdrojov informácií [math]Is^{prid}[/math] - počet pridaných zdrojov informácií |
115 |
Zlepšenie kvality na úrovni «Ústav»
Zárukou kapacity Ústavu spĺňať požiadavky zákazníka (Riadiaca spoločnosť) v praxi Rosneft stalo že Ústav ma SMK, zodpovedajúce medzinárodné normy ISO 9000, založený na koncepte procesného prístupu v riadení. To nielen rozvoj projektov s potrebnými vlastnosťami, ale tiež stabilná, udržateľná kvalita návrhu projektov a služieb po dobu trvania zmlúv.
Hlavné úlohy:
Podpora vyhľadávania a hodnotenia, návrh vývoja a stavby petrochemického ložiska a afinácie ropy, zavádzanie nových technológií.
Štruktúra a technológie Ústavov sú veľmi pestrá a každý je jedinečný. Avšak, podľa SMK, môže poskytnúť rovnaký všeobecné vlastnosti a funkcie, ktoré spočíva v tom, že proces návrhu je predovšetkým " inteligent work", ktorá vyžaduje použitie moderných manažérskych prístupov. Z tohto dôvodu, aj pre jednoduché hodnotenie kvality procesu, výrobku alebo služby, ústavy vyžadujú zložitejšie formalizovanie procesu a sofistikovanejší výber vhodných KPI (kľúčové ukazovatele výkonnosti). Hlavnou úlohou vedenia mnohých Ústavov je kompetentná a racionálna konštrukcia systému vzájomných vzťahov a riadenia výrobnými procesmi na zabezpečenie účinného vykonávania funkcií: plánovanie, sledovanie strategických cieľov, hospodárske a štatistické výpočty.
Procesu rozvoja manažérskeho riešenia je uvedený na obrázku 9.
Kľúčové aspekty kvality výrobkov (projekt):
- Dodržiavanie charakteristík procesu požiadavikam (technológie, materiály, zariadenia)
- Dodržiavanie procesu požiadavkám zákazníka (špecifikácie)
- Dodržiavanie určitým normám (Zákony, nariadenia, GOST, SNIP, predpisy)
Hlavným strategickým cieľom ústavu kvality - neustále zlepšovanie a plna integrácie všetkých podnikových procesov vo výrobnú aktivitu spoločnosti, ktoré zabezpečuje neustále zlepšovanie kvality produktov a služieb, ktoré spĺňajú požiadavky a očakávania zákazníka (štrukturálne jednotky spoločnosti), rovnako ako globálne, národné a podnikové normy.
Strategický cieľ rozvoja - zlepšenie efektívnosti aktivity ústavu s cieľom uspokojiť zákazníka. Môžeme teda navrhnúť hlavné strategické ciele pre všetky štyri zložky:
| Strategická cieľ | Meritko, % | Poznámka | Plán | |
|---|---|---|---|---|
| Financie | Zvýšenie štruktúry kapitála | [math]F1=\frac{n_{prieb.rok}^{zdr}}{n_{pred.rok}^{zdr}}\times 100%[/math] | [math]n^{zdr}[/math] - počet zdrojov | 110 |
| Zvýšenie operačnej efektívnosti | [math]F2=100% - [\mathrm{a}\mathrm{b}\mathrm{s}(1 - {V_{zisk}}^f/{V_{zisk}}^p)*0,2 + [/math] [math]\text{abs}(1 - L^f/L^p)*0,2 + \,\![/math] |
[math]{V_{zisk}}^{f(p)}[/math] - fakt(plán) čistý zisk [math]L^{f(p)}\,\![/math] - fakt(plán) počet zamestnancov |
95 | |
| Klienti | Pôsobivosť prieskumu ložiska | [math]K1=[({Q_{gp}}^f/{V_{pries}}^f)/({Q_{gp}}^p/{V_{pries}}^p)]*100%[/math], K1 - realizácie plánu na zvýšenie rezerv |
[math]Q_{qp}[/math] - náklady na geologický prieskum (rub.); [math]V_{pries}[/math] - zvýšenie rezerva uhľovodíkov pomocou prieskumu (t.r.e.) |
100 |
| Pôsobivosť spracúvanie ložisko | [math]K2=[\sum_{i=1}^n D_i^f / \sum_{i=1}^n T_i^f]/[\sum_{i=1}^n D_i^p / \sum_{i=1}^n T_i^p]*100%[/math] K2 - implementácia plánu pre debet noveho vrtu |
Di - ťažba ropy z i-vrtu po pracovnom režime (t.r.); Ti - počet dní, počas ktorých bola výroba z vrtu, odo dňa vydania pre úplné ošetrenie (dni); |
100 | |
| Pôsobivosť práce pri uvedení do prevádzky | [math]\kappa =(K1*0,3 + K2*0,3 + K3*0,15 + K4*0,15 + K5*0,1)^f/ \, \![/math] [math](K1*0,3 + K2*0,3 + K3*0,15 + K4*0,15 + K5*0,1)^p*100% \, \![/math] |
K1 – počet programov stavieb (vykonáva vlastnú) K2 - počet programov stavieb (pod odborom) |
100 | |
| Pôsobivosť lova | [math][{V_{lova}}^f/{V_{lova}}^p]*100%[/math] K4 - realizácie plánu výskumných prác |
[math]{V_{lova}}^{f(p)}[/math] – fakt (plán) objemu lovu ropy a kondenzátu zemného plynu (tis. t) | 100 | |
| Interné podnikové procesy | Optimalizácia procesov | [math][{P_{pol}}^f/{P_{pol}}^p]*100%[/math] P1 - realizácia programy projektov |
[math]{P_{pol}}^{f(p)}[/math] - počet dokončených položiek schváleného projektu, fakt (plán) | 100 |
| Zvyšovanie produktivity práce | [math]P2=[1 - H_{bez.rok}/H_{pred.rok}]*100%, (H_{pred.rok}\neq 0)[/math] [math]P2=-H_{bez.rok}*100%, (H_{pred.rok}=0) \, \![/math] |
Н - počet nesúladov v procesoch za rok | 30 | |
| [math][{V_{prac}}^f/{V_{prac}}^p]*100%[/math] P3 - výkonnosť po dizajn-prehľadovej práce |
[math][{V_{prac}}^f[/math] – faktický objem práce (vykonáva vlastnú) bez DPH, [math][{V_{prac}}^p[/math] – plánový objem práce (vykonáva vlastnú) ( mil. rub) |
100 | ||
| Výkonný poriadok | [math]P4=\frac{\sum_i^n O_{beh.rok}^i}{\sum_i^n O_{pred.rok}^i}\times 100%[/math] | [math]\sum O^i[/math] - počet nesúladov(pozorovaní) pri plnení úloh | 0 | |
| Vzdelávanie a rozvoj | Prilákať a udržať vysoko kvalifikovaných pracovníkov (ľudského kapitálu) | [math]R1=\frac{Z_{beh.rok}}{Z_{pred.rok}}\times 100%[/math] | Z – náklady na školenie | 125 |
| Zlepšenie riadenia vedomostí (informác.kapitál) | [math]R2=\frac{Rz_{beh.rok}}{Rz_{pred.rok}}\times 100%[/math] | Rz – rezultativnost výučby(anketové hodnotenie v bodoch) | 115 | |
| [math]R3=\frac{L_{beh.rok}}{L_{pred.rok}}\times 100%[/math] | L – počet zamestnancov, ktorí majú prístup k databázam, k systému školení | 110 |
Strategická mapa jasne ukazuje smer rozvoja jednotky v oblasti "Klient" a "Business Processes". Ústav «Rosneft» sa snaží optimalizovať účinnosť týchto významných osobností ako prevádzkové náklady na jednotku výroby, kapitálové výdavky na prieskum a ťažbu na jednotku produkcie a ziskovosti vloženého kapitálu a návratnosť vlastného kapitálu.
Spoločnosť vyvinula a zaviedla moderný systém integrovaného riadenia výroby (TPMSYS ™), ktorá je založená na geologické a simulačné modely kľúčových oblastiach. Tento systém umožňuje identifikovať studní, ktoré majú najväčší potenciál, a efektívnejšie prideľovať finančné prostriedky medzi vŕtanie, hydraulické štiepenie a mechanizované studne. Zavádzanie moderných technológií pri vŕtaní sondy a podporuje spoluprácu s poprednými servisnými spoločnosťami v odbore - Schlumberger, Halliburton, Baker Hughes.
Aplikovaný «Rosneft» opatrení na zlepšenie výkonu, spolu s priaznivými geologické vlastnosti a fyzikálne vlastnosti ropy a zemného plynu v hlavných oblastiach, umožňuje spoločnosti udržiavať prevádzkových a investičných nákladov na jednotku produkcie na úroveň pod priemerom odvetvia, ako aj poskytovanie zaručenú kvalitu projektov a ťažby.
Zlepšenie kvality na úrovni « Ťažba nafty»
Hlavný úlohy (ako je znázornené na obrázku 11):
- činnosti, čím okamžitý zisk spoločnosti (výroba, preprava a distribúcia uhľovodíkov)
- vytvoriť, udržiavať a rozvíjať potrebnú infraštruktúru, vrátane studne, skladovacie zariadenia, potrubia, atď.
Rosneft úspešnú implementuje stratégie zrýchleného rastu výroby, vrátane zavádzania najnovších technológií. Tak, za posledných sedem rokov, ropné spoločnosti vzrástol viac ako sedemkrát. S takou pôsobivú dynamiku Rosneft ukazuje vysokú efektívnosť svojej činnosti a má najnižšie jednotkové prevádzkové náklady na olej, a to nielen v priemysle Ruska, ale aj medzi hlavnými medzinárodnými konkurentmi. Rozvoj ťažby procesu je uvedený v obrázku 12.
Hlavný strategický cieľ - rast objemu lovu(ťažba nafty).
Kľúčové aspekty kvality výrobkov (oleja):
- účinnosť (znečistenie ropou)
- Chemické a fyzického výkonu
- spoľahlivosť vŕtanie
Kľúčové aspekty riadenia kvality (postup):
- Celkové náklady
- Presné prognózovanie
- Prerušenie procesu
| Strategická cieľ | Ukazovateľ, % | Poznámka | Plán, % | |
|---|---|---|---|---|
| Financie | Zvýšenie počtu zdrojov príjmov | [math]F1=\frac{n_{prieb.rok}^{zdr}}{n_{pred.rok}^{zdr}}\times 100%[/math] | [math]n^{zdr} \,\![/math] - počet zdrojov | 110 |
| Znížiť jednotkové a prevádzkové náklady na ťažbu | [math]F2=\frac{z_{prieb.rok}^{tazba}}{z_{pred.rok}^{tazba}}\times 100%[/math] | [math]t^{tazba} \,\![/math] - jednotkové prevádzkový náklady na ťažbu | 110 | |
| Klienti | Zaručená kvalita "surovéj" ropy | [math]K1=\frac{i_{prieb.rok}^{kvalita}}{i_{pred.rok}^{kvalita}}\times 100%[/math] | [math]I^{kvalita} \,\![/math] - index kvality | 110 |
| Zvýšenie počtu zavedenia nových vrtov | [math][\sum_{i=1}^n D_i^f / \sum_{i=1}^n T_i^f]/[\sum_{i=1}^n D_i^p / \sum_{i=1}^n T_i^p]*100%[/math] K2 - implementácia plánu pre debet nového vrtu |
Di - ťažba ropy z i-vrtu po pracovnom režime (t.r.); Ti - počet dní, počas ktorých bola výroba z vrtu, odo dňa vydania pre úplné ošetrenie (dni); |
100 | |
| Interné podnikové procesy | Optimalizácia procesov | [math][{P_{pol}}^f / {P_{pol}}^p]*100%[/math] P1 - realizácia programy projektov |
[math]{P_{pol}}^{f(p)}[/math] - počet dokončených položiek schváleného projektu, fakt (plán) | 100 |
| Zvyšovanie produktivity práce | [math]P2=[1-H_{bez.rok} / H_{pred.rok}]*100%, (H_{pred.rok}\neq 0)[/math] [math]P2= -H_{bez.rok}*100%, (H_{pred.rok}=0)[/math] P2 - počet nesúladov |
Н - počet nesúladov v procesoch za rok | 30 | |
| [math][{V_{prac}}^f / {V_{prac}}^p]*100% \,\![/math] P3 - výkonnosť po dizajn-prehľadovej práce |
[math]{V_{prac}}^f \,\![/math] - faktický objem práce (vykonáva vlastnú) bez DPH, [math]{V_{prac}}^p \,\![/math] - plánový objem práce (vykonáva vlastnú) ( mil. rub) |
100 | ||
| Výkonný poriadok | [math]P4=\frac{\sum_i^n O_{beh.rok}^i}{\sum_i^n O_{pred.rok}^i}\times 100%[/math] | [math]\sum O^i \,\![/math] - počet nesúladov(pozorovaní) pri plnení úloh | 0 | |
| Vzdelávanie a rozvoj | Príťažlivosť a udržanie kvalifikovaných pracovníkov (ľudský kapitál) | [math]R1=\frac{Z_{beh.rok}}{Z_{pred.rok}}\times 100%[/math] | Z – náklady na školenie | 125 |
| [math]R2=\frac{Rz_{beh.rok}}{Rz_{pred.rok}}\times 100%[/math] | Rz – rezultativnost výučby(anketové hodnotenie v bodoch) | 115 | ||
| Zlepšené systémy riadenia znalostiamí | [math]R3=\frac{L_{beh.rok}}{L_{pred.rok}}\times 100%[/math] | L – počet zamestnancov, ktorí majú prístup k databázam, k systému školení | 110 |
Výsledky
Implementácia Balanced Scorecard pre ťažobné firmy môžu distribuovať úsilie o zlepšenie kvality. Najväčší problém v tejto transformácie je aby pracovníci, ktorí sú zvyknutí na určitý štýl a zásady podnikania, musí sa prispôsobovať novým prístupom k tvorbe hodnoty. Podmienky a doslova núti spoločnosti, aby čo najviac využívať BSC, sú pridané, keď nastanú významné zmeny v celom podnikateľskom prostredí a spoločnosť jednoducho museli zmeniť stratégiu s cieľom vytvoriť nový obchodný model, hľadať nové spôsoby, ako vytvárať hodnotu. V takej situácii, ako obmedzené zdroje, silnej konkurencie, okupácii potrieb trhu mechanizmus pre horizontálne a vertikálne internej komunikácie pre "Nastavenia" zamestnancov na nový prístup. Manažéri potrebujú nielen sami seba čas si uvedomiť, že je potrebné zmeniť, a pochopiť, aké zmeny by mali byť vykonané v systéme ukazovateľov ale aj byť schopný priniesť to pre zamestnancov, aby ľudia mohli rýchlo prispôsobiť meniacim sa konkurenčnej situácie.
Zlepšenie kvality na úrovni «Spracúvajúci ropu závod»
Hlavný úlohy (ako je znázornené na obrázku 14):
rafinácie do benzínu, leteckého petroleja, vykurovací olej, nafta, mazacie oleje, mazivá, asfalt, ropný koks, suroviny pre petrochémiu.
Nadobudnutie nového majetku sa podarilo Rosněfť výrazne zvýšiť rafinačné kapacitu a kvalitu vyrábaného oleja. V tomto prípade priority spoločnosti vidia ďalší rast kvantitatívnych a kvalitatívnych ukazovateľov rafinácie ropy.
Zlepšenie kvality ropných produktov, zvýšenie hĺbky spracovania a kapacity rafinérií umožní Rosněfť k zvýšeniu ziskov a poskytnú potrebnú rovnováhu medzi výrobou a spracovaním segmentoch svojej činnosti. Súčasne, Rosněfť plánuje rozšíriť a modernizovať vlastnú sieť čerpacích staníc, , Ktorý umožní spoločnosti výrazne zvýšiť svoj podiel na rýchlo sa rozvíjajúci ruský trh pre koncových užívateľov ropných produktov.
To znamená, že strategický cieľ podnikovej úrovni - zvýšenie objemu a hĺbky rafinácie ropy, ďalší predaj kvalitnecho výrobku s maximálnym prínosom pre klienta (spotrebiteľa) aj pre zákazníka (manažment firmy).
Vývoj procesu rafinácie ropy je uvedený na obrázku 15.
Kľúčový aspekty kvality výrobku (ropných produktov):
- Chemický a fyzikálny parametri (hustota, farba, nečistoty)
- Objem výrobku produktu
Kľúčové aspekty riadenia kvality (procesu):
- Presnosť prognózu
- Zlyhanie procese
- Celkové náklady.
Implementácie BSC v tejto fáze zvýši aj výrobnú kapacitu aj manažérske. Tento koncept, spojený s systému manažérstva kvality sú v bezproblémovú integráciu subjektívne a objektívne strategických opatrení. Prostredníctvom rozvoja kauzálne – vyšetrovacej siete a vypracovanej na jeho základe ďalšej stratégie spoločnosti každého jednotlivého člena organizácie môže sledovať aké akcie majú strategický význam, a ako sa implementácie stratégie v rôznych fázach. Prostredníctvom systému ukazovateľov, môže byť dopytované v minulosti, prítomnosti a budúcnosti stav realizácie. Systematické BSC - audity budú plánovať neustále zlepšovanie procesu a bude tvoriť systém školenia.
