Využitie vybraných metód a nástrojov manažérstva kvality pre zvyšovanie výkonnosti danej naftovej spoločnosti
|
Trenčianska Univerzita Alexandra Dubčeka v Trenčíne
Fakulta Mechatroniky |
|
Využitie vybraných metód a nástrojov manažérstva kvality pre zvyšovanie výkonnosti danej naftovej spoločnosti Diplomová práca |
| Autor: | Bc. Ekaterina Kadatskaya |
| Pedagogický vedúci: |
doc. Ing. Peter Ponický, PhD. |
| Študijný odbor: | Manažérstvo kvality produkcie
|
| Akademický rok |
2009/2010
|
Obsah
| Abstrakt
Projekt ponúka metódu pre vykonávanie zásady neustáleho zlepšovania v spoločnosti s vertikálne-integrovanéj štruktúrou, prostredníctvom zlepšenia organizačných procesov riadenia kvality, ktoré sa vykonáva nástrojmi Balanced Scorecard celkom v spoločnosti aj jej jednotlivých odvetví. Tieto akcie sú zamerané na neustále zlepšovanie výkonnosti ciele spoločnosti, predpovedaj dynamiku významných finančných a ekonomických ukazovateľov. |
| Abstract
In article is offered the decision of realization principle «continuous perfection» in vertically-integrated oil company by improvement organizational quality management processes using tool Balanced Scorecard in the Company and its separate sectors. These actions directed on constant increase of productivity purposes achievement in the company, forecasting of dynamics major financial and economic parameters. |
Úvod Trhovej ekonomike ako jeden z najdôležitejších vlastností patrí súťaž medzi subjektmi a objektmi na trhu. Konkurencia je úzko spojená s pojmom konkurencieschopnosti. Konkurencieschopnosť - schopnosť odolávať konkurencii. Tento pojem konkurencieschopnosť je použitá na tovar (služby), ako aj pre podnikí, firmy a ďalšie organizácie. Konkurencieschopnosť výrobkov - je jeho relatívna vlastnosť, ktorá zodpovedá rozdielu medzi tým výrobkom a výrobkom konkurenta, po prvé, podľa miery zhody na rovnaké sociálne potreby, a za druhé, podľa nákladov na splnenie týchto potrieb.
Problém kvality a zlepšenia konkurencieschopnosti sa stáva kľúčovým pre ruské spoločnosti a stimuluje zrejmý rast záujmu ku strategickým otázkam podniku.
Riešenie problémov kvality je neoddeliteľná súčasť stratégie rozvoja modernej spoločnosti, preto je potrebné začať implementácie systémy manažérstva kvality s určenia miesta tohto systému v celkovej stratégie firmy.
Stratégie kvality by mala byť považovaná za jednu z hlavných funkčných stratégií a mala byť vytvorená ako povinná súčasť celkovej stratégie, preto riaditeľ spoločnosti dlžen zamýšľa sa pri rozhodovaní o návrhu a implementácie stratégie, o vzniku celej sústavy strategických prvkov.
Ako ukazuje analýza najpravdepodobnejších možnosti rozvoja ropného priemyslu v Rusku, jednou z hlavných roli v tejto oblasti teraz hrá a bude hrať v dohľadnej budúcnosti, vertikálne-integrované spoločnosti - nová podoba organizačnej štruktúry výroby v Rusku[2].
V moderných podmienkach je najdôležitejšia samotná skutočnosť, že tieto spoločnosti majú vlastnú stratégiu rozvoja a zlepšenia kvality. Ale v rýchlo meniacom podnikateľskom prostredí, je potrebné mať spoľahlivé nástroje pre definovanie a tvarovanie stratégií rozvoja, ktoré sú v súlade s novými vonkajšími podmienkami, a umožňujú využiť a zvýšiť potenciál podniku aj produktívne, aj finančné. Formovanie vlastnej stratégie rozvoja a zlepšenia kvality je spojene s potrebou nových prístupov v oblasti manažmentu, vedeckej-technickej politiky, atď. Je účelné zovšeobecniť a použiť zahraničnú skúsenosť tvorby a realizáciu stratégie rozvoja a prevádzky VINS v krajinách s vyspelou trhovou ekonomikou.
My žijeme v integračnej ríši, colne zábrany s každým rokom sa stáva sa nižšie, a to za týchto podmienok je veľmi dôležité, po prvé ochrániť záujem ruských výrobcov, a po druhé, aby sa zabránilo možnosti kontaktu s ruským trhom nebezpečnej a nespoľahlivej techniky.
Charakteristika VIVS
Komplikovaný vertikálne-integrovaný výrobný systém je trvale skombinovane priemyselných objektov, ktoré sa sústredený na lokalizovanej (jednej alebo viac) ploche a dôležité spojené priemyselné-ekomonickimy vzťahmi.
Najdôležitejšie črty, ktoré umožňujú identifikáciu VIVS sú:
- skutočnosť spriahnutej sústavy vykonaní, ktoré majú jediný odbor;
- spoločenstvo a obmedzenosť plochy,
- možnosť komplexného využitia lokálnych zdrojov (prírodný, pracovný a priemyselný),
- jednota priemyselný a služobnej infraštruktúry.
Pri skúmanie konkrétnych problémov fungovania a vývoja zložených systémov, na príklad VIVS, vážne brať do úvahy základné zásady systémovej analýzy a spĺňať určité požiadavky[3]:
- Vziať do úvahy zložitosť systému ako celku a jeho jednotlivé subsystémy: každá s ktorých skladajú sa z veľkého počtu vzájomne prepojených prvkov. Interakcia jednotlivých subsystémov medzi sebou, že majú svoje vlastné 'záujmy', ciele a kritériá hodnotenia, prevádzkový mechanizmus atď je príčinou vzniku systémové účinkov. Prítomnosť týchto efektov vedie k tomu, že vplyv na systém ako celok sa nemusí zhodovať so súčtom vplyvov jednotlivých komponentov.
- Vziať do úvahy hierarchiu (viacúrovňovosť) štruktúry vertikálne integrovaného výrobného systému. Mali by sme mať na pamäti, zložitosť vlastností «hierarchia», jej prejavy v rôznych aspektov, a to najmä v priebehu času, odvetvové a teritoriálne.
- Zohľadniť vlastnosť ovládateľnosti prvkov výrobného systému na všetkých úrovniach hierarchie, orientácia kontroly, ako najlepšie dosiahnuť svoje ciele.
- Účinky rozhodnutia musia byť analyzované nielen v interagujúce subsystémov, ale aj pre spotrebiteľov, ako aj všetkých súvisiacich oblastiach: sociálne, ekologické, politické, atď.
- Považovať dvojaký prístup k štúdiu vertikálne integrovaných výrobných systém: ako relatívne izolovaný komplexný dynamický systém, vyvíjajúci sa v takom osobitným právnych systémov, a ako neoddeliteľnú súčasť štátu riadi vo svojom fungovaní a rozvoj požiadaviek interakciu s výrobnom systéme v iných odvetviach.
Z princípu duality vyplýva, že existujú vnútorné a vonkajšie aspekty fungovania a rozvoja VIVS a dvoch prepojených systémov, obsahujuczch základné pojmy a ukazovatele ich činnosti.
Využitie modelu ako vnútorný (kedy priamo analyzuje a modeluje procesy prebiehajúce najmä v systémoch, ktoré určuje dynamické charakteristiky týchto procesov) a vonkajší opis systémov (je-li v súlade s kybernetikou prístup sa javí ako 'black box' a skúma regresií typu 'input-output'). Využitie modelu ako vnútorný (kedy priamo analyzuje a modeluje procesy prebiehajúce najmä v systémoch, ktoré určuje dynamické charakteristiky týchto procesov) a vonkajší opis systémov (je-li v súlade s kybernetikou prístup sa javí ako 'black box' a skúma regresií typu 'input-output').
VIVS naftového holdingu NS « ROSNEFT»
V tomto prípade môže byť vertikálna integrácia definovaná ako kombinácia viacerých činnostnej v rámci podniku alebo skupiny podnikov (prieskum, ťažbu, spracovanie, uvádzanie na trh). Úzke vertikálna integrácia môže byť definovaná ako kombinácia nižší sektor "down- stream" (rafinácie a marketingu) a hornej sektor "up-stream" (ťažba a výroba).
Ako výsledok prvej fázy integrácie (1998) založili spoločnosť dvoma zásadne odlišnými typmi. Prvá zahŕňa firmy, ktoré sa integrujú finančnej situácie (ekonomickej integrácie) - hospodárstvo, nie sú zapojení do výrobnej činnosti, ale ktoré vykonávajú kontrolu nad radom spoločností a dcérske spoločnosti.
Integrovaný spoločností sú druhého typu produkcie (fyzickej integrácie), zaoberajúce sa prieskumom, výroba, doprava a rafináciu a marketing hotových výrobkov prostredníctvom svojich pobočiek a špecializovaných jednotiek. V súčasnosti však "čisté" výrobné spoločnosti sú takmer neexistujúce. Všetci sú v rôznej miere aj finančné spoločnosti.
Je potrebné poznamenať, že pojem ekonomickej integrácie dopĺňa koncept fyzickej integrácie a nie je v rozpore s ňou. V dôsledku toho sa od roku 2003, veľa ropných spoločností ma politiku plnej integrácie. Kombinujúci v jednom reťazci finančné, analytické a peňažné toky umožňuje úplnú kontrolu aj výrobnecho procesu, aj jeho "vstupov" a "výstupov".
Typicky, vo vertikálnom profile podniky sú dcérske spoločnosti. VINS sa im javí ako hlava a ma spoločných podnikov s inými firmami. Všetky spoločnosti vo forme vlastníctva sú akciovými spoločnosťami.
Dcérske spoločnosti prakticky nezávislé, majú svoje vlastné vedenie, predstavenstvo. Riadiaca spoločnosť (sídlo) dáva dcérskym konkrétne úlohy, ktoré by mali prispieť k zlepšeniu finančných výsledkov.
V zásade rozdelenie rolí veliteľstva (materskej spoločnosti) a jej dcérskych spoločností, firiem a kancelárií je, že prvá definuje stratégiu, a súčasná práca je sústredená v nižších celkov (podľa obrázku 1).
Moderné ropná spoločnosť zvyčajne má vertikálne integrovanú štruktúru. Existujúce štruktúry možno rozdeliť do 3 historicky (a geograficky) prevažujúci typu[4]:
- Logické usporiadané štruktúra, ktorá vznikla v dôsledku spojenia štruktúr krajín produkujúcich ropu (OPEC) a spotrebiteľské krajiny (Severná Amerika a západná Európa). Postupné transformácie, umožnila opraviť väčšinu nedostatkov "stále v procese". Najdôležitejšie predpoklady pre takýto proces môže byť považovaná za túžbu učiť trhový dopyt a konkurencia v naftovej oblasti v pomerne nasýtenom trhu a klesajúcej efektívnosti investícií do rozvoja nových zdrojov ropy. Naftový spoločnosti — Standard Oil, Gulf, Техасе, Shell
- Vyrovnané konštrukcie, vytvorená pod vplyvom trhových síl, pretože snaha prekonať závislosť na dodávkach surovín. Použitie konkurenčných konfliktov ropných spoločností a vlády naftarovych krajín, európsky verejný a súkromný spoločnosti podarilo prísť do sféry výroby nafty na vhodnejšie pre krajinu vlastníctva podmienkach. Naftový spoločnosti – Total (Francúzsko) и ENI (Taliansko)
- «Mäkký holding» Predpokladá že dcérsky zloženia praktický sebestačný od seba, ich priemyselná činnosť a marketing ne skoordinovaný v rámci jednotného strategickecho prístupu. Proveniencia takého zloženia objasňuje alebo jednorazovým «direktívnym» slučovaniem alebo vyslovený úroveň jej dospelosti (spoločnosť stáva sa natoľko veľkej že ne v skupenstve efektívny spravovať všetky svoj podnikov). Naftová spoločnosť – väčšina ruský holdingov.
Pre ruský naftový priemysel, ktorý ma všetky etapy naftového cyklu, reformirovanie pri pomoci založenie VINS správne ale pritom si vrstva príznačné vyznamenanie klasicky vertikálne-integrovaný spoločnosť od ruský v ich modernom skupenstve.
Rast západných spoločnosti pod vplyvom trhových síl, odpovedanie na požiadavky spotrebiteľov, a regulačných opatrení štátu. Každá z existujúcich spoločností prešila radom splývaní a predajov jej dcérskych spoločností, ktoré pokračujú dodnes. Lež rusky spoločnosti bolí založenie jednorazové podľa prezidentskej a vládnej normy. V ich zložení zjednotiť podniky, ktorý desaťročie fungovali v rámci rôznych rezortov. Nedostatky získané počas tvorby domácich ropných spoločností, vytvárať "prekážky" v ich konkurencieschopnosti a bránia dosiahnutiu medzinárodného a európskeho trhu.
Konkurencieschopnosť naftového holdingu «Rosneft»
Transformácia Rosneft v jeden organizmus, teraz organizuje podľa konsolidácie. Firma sa sťahuje do nových systémov práce vo vzťahu k ich štrukturálnym jednotkám: so zákazníkmi, partnermi a štátom. Tento základný princíp, ktorý leží v režime práce je priorita spoločnecho záujem na lokálne záujmy jednotlivých podnikov.
V praxi to znamená vytváranie a vykonávanie spoločnej pre firmy a jej dcérskych spoločností systémov plánovania, rozpočtovania, finančné výkazníctvo a finančné stimuly, ako aj na investície a riadenia kvality, zavedenie vedeckého a technického pokroku, a zamestnancov.
Prvým krokom v tomto smere bolo zavedenie všetkých podnikov a ďalšie udržiavanie systému manažérstva kvality (SMK), ktoré neustále zlepšovať výkon, ktorý uspokojí potreby všetkých zainteresovaných subjektov. Táto možnosť pre "zjednotenie" model podniku (na obrázku 1 Ústav1, Ústav2, Ústav3, atď) v súlade s ISO 9000 2000.
Zameranie je cieľ spoločnosti, ktorá vyvíja systém strategického plánovania a prostriedky na realizáciu plánov. Systém riadenia kvality je neoddeliteľnou súčasťou celkového riadenia a vedenie organizácie.
Ďalším krokom, plánované tvorba systému neustáleho zlepšovania kvality procesov a riadenia pre zabezpečenie konzistentnosti výrobného reťazca. Pre to vývoj noriem ISO 9000 (2000) definuje osem zásad manažérstva kvality.
Určilo sa osem zásad manažérstva kvality, ktoré môže vrcholový manažment využiť pri vedení organizácie smerom k zlepšenej výkonnosti:
- Zameranie sa na zákazníka
- Vodcovstvo
- Zapojenie pracovníkov
- Procesný prístup
- Systémový prístup k manažérstvu
- Trvalé zlepšovanie
- Rozhodovanie na základe faktov
- Vzájomne významné vzťahy s dodávateľmi
Dnes nestačí, aby spoločnosť bola len dobré. V dnešnom konkurenčnom svete, by malo byť dokonalé, a že by mala dávať pozor na všetky jej súčasti, zabezpečenie optimálneho využitia a zvýšenie efektivity všetkých prostriedkov, ktoré má. Všetky zložky musia byť riadené súčasne a vo vzájomnej zhode, a úloha vrcholového vedenia spoločnosti je zabezpečiť, aby súčasný vývoj každého z nich.
V posledných desaťročiach, zameranie organizácií v rôznych aspektoch svojej práce sa neustále posúva. V roku 1970 v centre pozornosti bol muž, v 80 - tímovej práce, v 90 - procesy. Dnes, v roku 2000 sa väčšina rozhovorov sú o poznanie a prispôsobivosť.
Ale musíme vziať do úvahy skúsenosti z realizácie každej z týchto metodík jasne určiť, úspechov aj neúspechov. Použitie akéhokoľvek prístupu alebo počet prístupov neznamená úplnú zmenu princípov činnosti. Nový nástroj len zapadá do existujúceho systému riadenia organizácie. Tak, v každej organizácii skúseností a praxe zlepšenia v konkrétnej spoločnosti.
Svet skúsenosti ukazujú, že zavedenie zdokonalených systémov pre ruské podniky, aby začala široké obzory na dosiahnutie novej úrovne konkurencieschopnosti.
Model pre zlepšenie SMK organizácie
Súčasná filozofia zlepšovanie organizácií, ktoré sa evolučné cestovala od poskytovanie kvality výrobkov a služieb k Total Quality Management, za seba-hodnotenie ako nástroj pre riadenie podniku, zvýšenie produktivity a konkurencieschopnosti spoločnosti.
Dnes existuje množstvo rôznych kritérií, modely Prize of Quality, od uznania najlepších tovarov a služieb, individuálne ocenenie za ich prínos k rozvoju koncepcie kvality na vnútroštátnych aj medzištátne súťaží a ocenení. Najslávnejšie a prestížne sú[5]:
- model systému riadenia kvality v súlade s požiadavkami a odporúčaniami
- medzinárodných noriem rady ISO 9001:2000;
- Model EFQM
- Prize of quality RF;
- Model«Baldrige National Quality Award »;
- Deming prize;
Model je súbor hodnotiacich kritérií, pričom príčinné vzťahy a štruktúrované vo forme nejakého grafického dizajnu. Obsah kritérií a princípov modelu základné vedenia spoločnosti. Zlepšenie primárne zamerané na budovanie systému riadenia v súlade s kritériami prize kvality. Jedným z hlavných cieľov nielen víťazov a ocenených, ale všetkých účastníkov - vytvorenie metódy seba-hodnotenie organizácie splniť kritériá vysoko kvalitné. A dokonca aj bez účasti v súťaži je každá organizácia - na akejkoľvek úrovni vývoja, nebolo - môžete použiť kritériá pre ocenenie pre seba-hodnotenie. To jej umožní získať komplexnú predstavu o jeho činnosti, na posúdenie, či ich zákazníci, zamestnanci, dodávatelia, spoločnosť sú spokojní, a na tomto základe stanoviť priority pre zlepšenie konkurencieschopnosti.
Vlastné-hodnotenie organizácie na základe kritérií pre zadanie podporuje systemizácie a štruktúr ovanie systému podnikového riadenia. Vlastné-hodnotenie sa uskutoční analýzu podnikových procesov a identifikovať oblasti pre okamžité zlepšenie v neustále sa meniacom prostredí. Vlastné-posúdenie z hľadiska "kvality" ponúka veľké príležitosti pre analýzu silných a slabých stránok, ako aj oblasti svojej činnosti, zlepšenie, ktoré by mali viesť k úspechu celej firmy. V dôsledku vlastného-hodnotiace postupy možno určiť, do akej miery vaša firma v rozvoji podnikania, ktoré je ešte potrebné urobiť a ako to vyzerá v porovnaní s inými spoločnosťami. Vlastné hodnotenie v vertikálne integrovanej spoločnosti je komplexne hodnotenie, rad ukazovateľov, ktoré zahŕňajú posúdenie každej spoločnosti vo výrobnom reťazci.
Najdôležitejšou výhodou, ktorú spoločnosť dostane, od modely TQM, je možnosť vyvinúť a zaviesť systematické a vyvážené hodnotenie efektívnosti a vplyvu kľúčových prístupov a postupov pre systém manažérstva kvality, a to ako prístupy na zabezpečenie prevádzkovej efektívnosti aj strategického rozvoja. Účinnosť procesu zdokonaľovania pomocou modelov kvality[6] je zabezpečená prostredníctvom zahrnutie samostatne- hodnotenie v tradičnom cykle (obr.2).
V tomto prípade, diagnostické seba-hodnotenie poskytuje vo fáze Check cyklu PDCA účely porovnania a výsledky operácií a vytvorenie vylepšenia pre ďalší cyklus.
Vlastné-hodnotiace postupy môžu optimálne realizovať v rámci modelov TQM vertikálne-integrovaných spoločností (ako je znázornené na obr. 3) s pomocou strategický nástroja pre kvalitu - Balanced Scorecard (BSC). Tieto nástroje fungujú ako doplňujúce prístupy k manažmentu kvality. Orientácia materskej spoločnosti na dosiahnutie súladu s Excellence Model EFQM a organizácie neustále zlepšovanie jednotlivých spoločností pomocou BSC je rovnaké celkovej optimalizácií, čo ovplyvní každý proces v organizácii.
Teda v procese seba-hodnotenia SMK sa vykonáva aj kontrola výsledkov celého podniku (EFQM) s cieľom nájsť príležitosti pre zlepšenie, a BSC pôsobí ako nástroj riadenia (dôraz na stratégie kvality).
Ciele, stratégie a výkonnosti spoločnosti vertikálne integrovanej konštrukcie musia byť chápaná cez prizmou nejaké komplexné hodnotenie svojej činnosti, poskytuje osobitnú metodiku pre zavedenie systému zlepšenie.
A v tomto prípade v rámci stratégie je známy, integrovaný súbor opatrení na vytvorenie trvalo udržateľnej výhody oproti konkurentom. Stratégia je komplexný a detailný plán určené na zabezpečenie plnenia misií organizácie a plnení jej cieľov. Malo by byť skôr rozvinúť z hľadiska celej spoločnosti, nie konkrétne osoby alebo obchodné jednotky. Zriedka sa zakladateľom firmy si môžu dovoliť kombinovať jednotlivé plány so stratégiou organizácie. Táto stratégia zahŕňa rozvoj šetrného opatrenia a plány na dosiahnutie cieľov, ktoré by mali byť brané do úvahy vedecký a technický potenciál spoločnosti a jej požiadaviek na zásobovanie.
Nestačí na určenie stavu procesu pred odovzdaním výrobku "ďalej" v dodávateľskom reťazci. V tomto prípade bude výsledkom ukazovateľ odzrkadľuje kvalitu konečného výrobku získať iba na riadenie spoločnosti. Zostávajúce kroky nemajú kontrolu riadenia. Čo sa hovorí o ich nezáujmu v kvalite finálneho výrobku (v súlade s obr. 3).
Vzhľadom na štruktúru ako celok, potrebujú zaviesť komplexne parametre hodnotenia jednotlivých procesov (prieskum, ťažbu a spracovanie), v počte výstupov, hodnotenie stavu vertikálne integrovanej spoločnosti ako celku.
