Výstavba procesných riadiacich štruktúr

Tento článok patrí do časti Kolokviálna skúška. Materiály tu uvedené sú prípravou na záverečnú štátnu (kolokviálnu) skúšku v študijnom zameraní Manažérstvo kvality produkcie na Fakulte mechatroniky TnUAD.

Výstavba procesných riadiacich štruktúr

Procesné riadenie

Procesné riadenie predstavuje spôsob riadenia, ktorý systematicky identifikuje podnikové procesy a ich atribúty, vytvára podmienky pre ich efektívny priebeh, koordináciu, meranie a neustále zlepšovanie, výsledkom ktorého je kvalitný produkt, integrujúci požiadavky zákazníka a podnikovú stratégiu. Princíp procesného riadenia je založený na maximálnej integrácii činností medzi jednotlivými organizačnými jednotkami, kde zásadnú inováciu predstavuje vnímanie procesu ako celku, pričom nie je rozhodujúce, či sa celý proces odohráva v jednej organizačnej jednotke, alebo prebieha naprieč celým podnikom.

Procesný prístup je chápaný ako kľúčový nástroj pre neustále zlepšovanie firemných procesov. Zavedenie procesného riadenia so sebou prináša množstvo zmien, ktorých výsledkom by malo byť získanie väčšej konkurencieschopnosti, dosahovanie vyššej produktivity a efektívnosti firiem. Procesné riadenie je v súčasnej dobe neoddeliteľnou súčasťou riadenia podnikov. Pre podniky a organizácie je čoraz dôležitejšie identifikovať a definovať procesy prebiehajúce v jednotlivých fázach podnikateľskej činnosti z hľadiska riadenia analýz stanovovania výsledkov. Mnoho podnikov v súvislosti s ISO normami, ktoré preferujú procesný pohľad na riadenie podniku, majú definované vlastné procesné mapy s hlavnými procesmi a procesmi, ktoré podporujú hlavnú činnosť. Pretože predmet činnosti podniku neprechádza častými zmenami, tak aj procesné mapy sa zafixujú na dlhší čas. Potom je nutné stanoviť si interval, v ktorom podnik bude procesy prehodnocovať alebo v náhodných časových intervaloch bude prevádzať analýzu aktuálnosti jednotlivých procesných máp.

Pod procesným prístupom chápeme systematickú identifikáciu a manažment procesov využívaný v rámci manažérskeho systému firmy a interakcie medzi nimi. Hlavnou požiadavkou moderného riadenia kvality je plánovanie, realizovanie, meranie a zlepšovanie týchto procesov. SMK sa uskutočňuje prostredníctvom procesov, ktoré pôsobia ako vo vnútri, tak aj mimo rámec funkcií firmy. SMK nie je len súčet procesov, ale aj ich koordinácia, zlúčiteľnosť a definícia rozhraní jednotlivých procesov.

Druhy procesov podľa ISO: manažérske procesy, hlavné procesy, pomocné procesy

obr.1 - Model systému manažérstva kvality založený na procesnom prístupe

Postup zavádzania procesného riadenia

Zavádzanie procesného riadenia je zložitý a komplexný proces, ktorý musí mať svoj postup. Celý rad autorov, či poradenských spoločností ktoré vypracovajú postupy, ktoré sa do veľkej miery zhodujú a v bodoch je možné ich definovať nasledovne:

• Príprava projektu, iniciácia projektu, vízia a ciele súhrne označujú počiatočnú fázu zavádzania procesného riadenia, ktorá je iniciovaná vedením a v rámci nej sú definované ciele, odsúhlasené základné pravidlá a naplánovaný postup projektu.
• Identifikácia a modelovanie podnikových procesov zakončené tvorbou procesného modelu.
• Stanovenie priorít procesov.
• Meranie výkonnosti procesov.
• Optimalizácia podnikových procesov.

Každá firma predstavuje podľa Portera „súbor činností, ktorých účelom je navrhovať, vyrábať, predávať na trhu, dodávať a podporovať jeho výrobok". Všetky tieto činnosti sa dajú znázorniť pomocou hodnotového reťazca.

obr.2 - Hodnotový reťazec podľa Portera

Tvorcovia metódy BSC (Balanced Scorecard) prišli s definíciou hodnotového reťazca, na ktorého začiatok je zaradený inovačný proces, ktorý zahrnuje odhalenie súčasných a budúcich potrieb zákazníkov a výskum a vývoj nových spôsobov uspokojovania týchto potrieb. Model hodnotového reťazca BSC je vytvorený na základe analýzy množstva podnikov a zahrnuje tri základné procesy: inovačný proces, prevádzkový proces a popredajný servis a služby. Procesný model – hodnotový reťazec BSC znázorňuje nasledujúci obrázok:

obr.3 - Všeobecný model hodnotového reťazca BSC

Prameň: HROMKOVÁ, L. Teorie průmyslových podnikatelských systémů I. 2001

Všeobecné zásady a princípy procesného riadenia

Zásady procesného riadenia, pomocou ktorých je možné realizovať rozvoj vlastného firemného, t.j. jedinečného prístupu k procesnému riadeniu, sú nasledovné: 1. Stanovenie strategického zámeru a cieľov, ktoré budú v rámci organizačnej štruktúry dôsledne oznamované smerom dole celou firmou pomocou stanovenia špecifických cieľov jednotlivých procesov a rozhodnutí, na úrovni tímov a čiastkových organizačných jednotiek. 2. Definovanie procesov a ich zmapovanie s dôrazom na kľúčové procesy, ktoré sú dôležité pre úspech a prežitie firmy. 3. Uplatnenie vlastníctva procesu vrcholového manažmentu ku zdokonaleniu procesov prostredníctvom osobnej zodpovednosti, stáleho nasadenia, nepretržitého oznamovania firemných strategických procesných cieľov a tvorby rozhodnutia, ktoré sa zhodujú s procesným myslením. 4. Zmena organizačnej štruktúry firmy znížením počtu komunikačných spojení a firemnej byrokracie pomocou podpory manažérskeho úsilia o zmapovanie procesov. V oblasti procesného riadenia platia určité obecné princípy, ktoré je nutné tvorivo aplikovať v prípade konkrétneho podniku, procesu a práce.

Tieto princípy sa uplatňujú hlavne pri konštrukcii procesných máp. Nasledujúca tabuľka ukazuje, k čomu sa viažu jednotlivé princípy procesného manažmentu:

tab.1 - Tabuľka jednotlivých princípov procesného manažmentu

Princíp integrácie a kompresie prác Samostatné odlišné práce sa spojujú a zhusťujú v smere horizontálnom a vertikálnom do jedného procesu tak, aby ho mohol realizovať procesný tím s cieľom maximalizovať hodnotu pre zákazníka.

Princíp delinearizácie prác Umelo vytvorená náväznosť prác je nahradená prirodzenou postupnosťou prác v súlade s požiadavkou tímovej práce. Pracovníci tímu sami rozhodujú o postupe prác vo vnútri tímu, niektoré práce sa robia naraz, pracovníci sú navzájom zastupiteľní, práce sa zrýchľujú.

Princíp najvýhodnejšieho miesta realizácie prác Práce sa vykonávajú tam, kde je to výhodnejšie, bez ohľadu na organizačné hranice vo vnútri podniku a mimo podniku. Integrácia zákazníka sa uskutočňuje priamo vo výrobe, kedy sa zákazník vyslovuje k návrhu výrobku.

Princíp uplatňovania tímovej práce Proces realizujú procesné tímy so značnou právomocou tak, aby ich motivácia mohla byť tesne zviazaná s maximalizáciou predanej hodnoty pre zákazníka. Ruší sa oddelenie činností a pracovníkov, na ucelenom procese pracuje celý tím.

Princíp pracovného zamerania motivácie Motivácia pracovníkov v procesnom tíme je v maximálnej miere viazaná na výsledok procesu – pridanú hodnota pre zákazníka. Odmeňovanie pracovníkov sa vo svojej nadstavbovej zložke viaže na tvorbu pridanej hodnoty pre zákazníka., základná zložka mzdy je nízka.

Princíp zodpovednosti za proces Za realizáciu konkrétneho procesu zodpovedá vlastník procesu. V procesnom manažmente má vlastník procesu kľúčovú úlohu, ktorý koordinuje prácu celého tímu. Vlastník procesu zodpovedá za plnenie konečných cieľov procesu, ktoré sa merajú hodnotovou metrikou.

Princíp variantného poňatia procesu Varianty rovnakého procesu sa vytvárajú podľa nárokov rôznych trhov alebo vstupov. Variantné poňatie procesu znamená rešpektovanie individuálneho priania zákazníka, rôzne varianty rešpektujú požiadavky rôznych trhov, situácií alebo vstupov. Tento princíp splýva so zásadou variantnosti podľa individuálnych požiadaviek zákazníka.

Princíp 3 S – samoriadenie, samokontrola, samoorganizácia Samoriadenie, samokontrola a v niektorých prípadoch i samooorganizácia členov procesných tímov je umožnená jeho vysokým stupňom znalostí a zodpovednosti za vlastnú prácu a priamu motivačnú väzbu na výsledky procesu. Kontrolné činnosti nevytvárajú hodnotu, sú v procese zastúpené len v ekonomicky zdôvodnenej miere a samokontrola prebieha v rámci samoriadenia Analyzujú sa príčiny nedostatkov a hľadá sa možnosť nápravy.

Princíp pružnej autonómie procesných tímov Procesné tímy sú pružne zostavené v súlade s meniacimi sa potrebami zákazníkov, pričom prevažujú hybridné (centralizované – decentralizované) operácie. Tvorivá aplikácia tohto princípu umožňuje využívať výhody centralizácie i decentralizácie operácií.

Princíp znalostnej a informačnej bezbariérovosti Systematicky sa odstraňujú znalostné a informačné bariéry a vytvára sa tok informácií vo vnútri podniku a v efektívnej miere i mimo podniku. Vo funkčnom prístupe sa uplatňoval princíp taký, kde každý pracovník sa dozvedal jedine to, čo musel poznať k výkonu svojej práce. V procesne orientovanom manažmente sa však vychádza z toho, že pracovník má právo na všetky informácie o podniku a on sám sa rozhodne, ktoré informácie potrebuje pre svoju prácu.

Procesná analýza a modelovanie procesov

Dôležitým prvkom pre lepšie pochopenie a výrazné zlepšenie procesov je mapovanie procesov. Procesné mapovanie tvorí overený analytický a komunikačný nástroj, určený k optimalizácii terajších procesov a k zavedeniu novej procesne orientovanej štruktúry firiem. Je to vhodný nástroj procesného riadenia, ktorý je možno použiť k lepšiemu pochopeniu terajších firemných procesov a ku zrušeniu alebo zjednodušeniu tých procesov, ktoré vyžadujú zmenu.Procesné mapovanie poskytuje overenú metodológiu k identifikácií terajších procesov vo firme a taktiež ho je možné využiť ako návod pre reengineering firemných procesov.

U existujúcich procesov je možno na základe procesného mapovania:

• analyzovať účel, ktorému proces slúži a funkcie, ktoré proces vykonáva,
• zachytiť mechanizmy, pomocou ktorých sa tak deje.

Nástroje a metódy pre mapovanie procesov (mapu procesov)

V súčasnosti existuje na trhu mnoho softwarových nástrojov, vytvorených špeciálne pre mapovanie procesov. Väčšina týchto nástrojov popisuje proces a jeho aktivity pomocou grafických symbolov. Ku každému procesu, či aktivite môžu byť pripojené ich charakteristiky. Nástroje pre mapovanie procesov môžeme rozdeliť do troch hlavných skupín:

1. nástroje znázornenia tokov – ide o kresliace nástroje, ktoré sú na najnižšej úrovni a pomáhajú popísať procesy prenesením slovného popisu do grafických symbolov,
2. CASE nástroje – poskytujú konceptuálny rámec pre modelovanie hierarchie procesov a ich popis; obvykle poskytujú možnosti lineárnej, štatistickej a deterministickej analýzy,
3. simulačné nástroje – poskytujú hlbšiu dynamickú analýzu spojitých alebo diskrétnych údajov. Umožňujú zobraziť, ako zákazník, či iný objekt prechádza systémom. Simulačné nástroje sú väčšinou súčasťou lepších CASE nástrojov.

PQM – Process Quality Management – je metóda, ktorá bola vyvinutá firmou IBM. Táto metóda je založená na princípe kritických faktorov úspechu. PQM pozostáva z nasledujúcich krokov.

1. krok – definovanie poslania – poslaním sa rozumie dôvod existencie manažérskeho tímu; poslanie predstavuje víziu pre celý manažérsky tím i pracovníkov, ktorí sú tímom vedení.
2. krok – identifikácia kritických faktorov úspechu – pod týmto pojmom rozumieme oblasti, ktoré sú podstatné pre dosiahnutie poslania tímu.
3. krok – definícia podnikových procesov – v tomto kroku dochádza k stanoveniu väzieb medzi kritickými faktormi úspechu a podnikovými procesmi; na základe toho je vytvorená matica, ktorá zobrazuje väzby medzi kritickými faktormi úspechu a procesmi a taktiež relatívnu významnosť procesov pre jednotlivé kritické faktory; na základe tejto matice sú určené najviac kritické procesy,
4. krok – posúdenie úrovne aplikácií informačných technológií jednotlivých procesov, založené na poznatkoch získaných z vytvorenej matice.

Model procesu SIPOC – predstavuje ďalší možný spôsob modelovania podnikových procesov. Model SIPOC označuje schematický diagram, znázorňujúci previazanosť dodávateľov so vstupmi, výstupmi a väzbu výstupov na zákazníka. Ide o nástroj, ktorý využíva metodológia Six Sigma, ktorá poukazuje na to, s akou pravdepodobnosťou sa v procese vyskytne chyba. Najčastejšie uplatňovaným postupom zlepšovania procesu je v metodológii Six Sigma cyklus DMAIC – (z anglického Define – Measure – Analyze – Improve – Control). Vo fáze mapovania (Measure) sa využíva mapa procesu SIPOC, ktorá predstavuje chronologické zobrazenie najvýznamnejších krokov, udalostí alebo operácií v procese. Poskytuje základ pre definovanie procesu v zjednodušenej vizuálnej podobe. Táto mapa procesu zahrňuje ako dodávateľa, tak i zákazníka.

Štruktúrou a fungovaním procesov v podniku sa zaoberajú prístupy označované ako:

• Business Process Improvement (BPI)
• Business Process Reengineering (BPR)

BPI – BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT Tento prístup predstavuje postupnú inováciu procesov vo firme, pri rešpektovaní obmedzení, ako napr. existujúce organizačné štruktúry alebo ciele firmy. Pod pojmom Business Process Improvement teda rozumieme zdokonaľovanie procesov prostredníctvom priebežnej implementácie drobných zlepšení terajších procesov. K hlavným charakteristikám BPI patria:

• priebežná identifikácia a implementácia drobných zlepšení terajších procesov,
• riadenie procesov, realizované manažmentom ako priebežná, „každodenná“ činnosť.

obr.4 - Priebežné zlepšovanie procesu

Prameň: ŘEPA, V. Podnikové procesy. Procesní řízení a modelování. 2006

BPR – BUSINESS PROCESSS REENGINEERING Podnikové reinžinierstvo (BPR – business process reengineering) predstavuje zásadné prehodnotenie a radikálnu rekonštrukciu podnikových procesov tak, aby mohlo byť dosiahnuté dramatické zdokonalenie z hľadiska kritických merítok výkonnosti, ako sú náklady, kvalita a rýchlosť. Reinžinierstvo predovšetkým určuje, čo firma musí robiť, a až potom, ako to má robiť. Nepovažuje nič za vopred dané. Ignoruje to, čo je, a sústreďuje sa na to, čo by malo byť. Radikálna rekonštrukcia (redizajn) predstavuje zásadnú obnovu firemných činností, nie ich vylepšovanie alebo dielčie zmeny. Reinžinierstvo sa musí sústrediť na redizajn základného firemného procesu, nie na oddelenie alebo iné organizačné jednotky. Kľúčové prvky reinžinierstva sú:

• zameranie sa na procesy – pozornosť by sa mala upriamiť hlavne na základné podnikateľské procesy, ktoré sa priamo týkajú zákazníkov a nie na procesy čisto interné,
• radikálna zmena – radikálna zmena je charakteristickou pre tento cieľ a výsledkom akceptácie procesného pohľadu,
• dramatické zlepšenie – zatiaľ čo od malých postupných zlepšení sa dá eventuálne očakávať, že môžu mať veľký kumulatívny efekt, od reinžinierstva sa očakáva dramatické zlepšenie.

Prameň: FIALA, J., MINISTR, J. Průvodce analýzou a modelováním procesů. 2003

Zoznam použitej literatúry:

HROMKOVÁ, L. Teorie průmyslových podnikatelských systémů I. 2001

ŘEPA, V. Podnikové procesy. Procesní řízení a modelování. 2006

FIALA, J., MINISTR, J. Průvodce analýzou a modelováním procesů. 2003

STN EN ISO 9001:2009