Open Project Management ako Java Enterprise aplikácia

	Trenčianska Univerzita Alexandra Dubčeka v Trenčíne Fakulta mechatroniky Katedra informatiky
	Open Project Management ako Java Enterprise aplikácia Ročníková práca

Autor:	Bc. Martin Starosta
Pedagogický vedúci:	Ing. Juraj Ďuďák
Študijný odbor:	Mechatronika
Akademický rok	2009/2010

Obsah práce

1.	Riadenie projektov
2.	Úlohy softvéru pre riadenie projektov
3.	Porovnanie riešení pre riadenie projetov

Abstrakt slovensky

Abstract anglicky

Úvod

      Cieľom tejto práce je vytvoriť nástroj na podporu riadenia projektov, ktorý by projektovým manažérom a iným účastníkom projektu uľahčil a zefektívnil ich náročnú prácu. Navrhnutý systém by mal byť webová aplikácia postavená na moderných technológiách programovacieho jazyka Java v enterprise verzii. 

Produkty, ktoré sa nachádzajú momentálne na trhu riešia väčšinou len určitú oblasť z projektového riadenia alebo sa jedná o komplexný systém, ktorý je samozrejme potom aj nákladný. Ako hovorí projektový manažér Tomáš Páleník z firmy Pro IT Services, na Slovensku sa využíva väčšinou na potreby projektového riadenia produkt Microsoft Office Project a to nie v jeho serverovej verzii. V prípade riadenia viacerých projektov súčasne sa využíva len kombinácia rôznych nástrojov. V zahraničí sa využívajú už komplexné riešenia, ako napríklad Primavera, Concerto alebo Jira.

Systém navrhnutý v tejto práci bude slúžiť pre riadenie jedného projektu, ale bude navrhnutý tak, aby v prípadnej ďalšej práce bolo jednoduché rozšíriť tento systém tak, aby umožňoval riadenie viacerých projektov súčasne. Systém navrhnutý v tejto práci bude niesť meno JavaPM. Názov vyjadruje platformu, na ktorej je systém navrhnutý a písmená PM vyjadrujú skratku Project Management.

V úvodnej kapitole budú spomenuté základné pojmy z oblasti projektového riadenia. Systém navrhnutý v tejto práci sa bude riadiť štandardami a metodikami organizácie PMI (Project Management Institute). Existujú aj iné metodiky, ako napríklad PRINCE 2 (využívaná hlavne vo verejnej správe), ale rozhodol som sa pre PMI, pretože patrí medzi najpoužívanejšie.

V ďalších kapitolách budú spomenuté požiadavky na aplikáciu. Z týchto požiadaviek bude vytvorený dátový model, navrhnuté funkcie systému a nakoniec výzor aplikácie. V práci budú použité niektoré anglické názvy, ku ktorým neexistuje slovenský ekvivalent a ich použitie je bežné v oblasti informačných technológií.

Riadenie projektov

       Z definície projektu (viď kapitola  3.3.1) vyplýva, že projekt je sled určitých činností, ktoré majú pridelený časový rámec a zdroje, za účelom splnenia určitého cieľu. Tento cieľ je definovaný zadávateľom projektu, ktorý je vo väčšine prípadov aj sponzorom projektu. Úlohou organizácie je uspokojenie potrieb zadávateľa projektu, ktorý má určité kvalitatívne, časové a hlavne finančné požiadavky. Základy projektového riadenia podľa definície profesora Kerznera tvoria hlavne tri pojmy: čas, náklady a zdroje, ako je vidieť aj z obrázku 1.

Úlohou projektového manažéra je udržať rovnováhu medzi nákladmi, časom a dostupnosťou zdrojov, tak aby neprekročil stanovené hodnoty a tým nenaštrbil vzťah so sponzorom, resp. zadávateľom projektu a zároveň aj uspokojil potreby jeho organizácie. Preto sa vyžaduje, aby projektový manažér bol človek s bohatými skúsenosťami v oblasti, ktorej sa projekt týka, ale aby mal aj dobré riadiace a komunikačné skúsenosti, nakoľko on je spojovacím bodom medzi všetkými účastníkmi projektu.

Projekt a projektový manažment

Projekt si môžeme predstaviť ako sled určitých aktivít a úloh, ktorý má:

• určený cieľ, ktorý musí byť dosiahnutý za dodržania určených podmienok
• definované začiatočné a konečné dátumy
• stanovený rámec čerpania zdrojov (peňažných, materiálnych a ľudských), ktoré sú potrebné k ich realizácii

Dôležité je však dodať, že projekt sa riadi určitými pravidlami a metódami, čo znamená, že projekt je riadeným procesom. Dôležitým prvkom projektu je jeho dočasnosť. Dočasnosť znamená, že každý projekt má stanovený svoj časový rámec. Po tomto časovom rámci sú zdroje pridelené projektu buď vyčerpané, alebo presunuté do druhého projektu. Projekt je jedinečný, čo znamená, že je neopakovateľný a to z týchto dôvodov:

• špecifické potreby a ciele jednotlivých projektov
• existencia projektového týmu je dočasná, po dokončení projektu, je projektový tím rozpustený
• špecifický rozsah a vlastnosti zdrojov pridelených k projektu
• neopakovateľný súhrn udalostí a rizík pôsobiacich na projekt
• existencia jedinečného prostredia projektu, ktoré ovplyvňuje projekt

Projektový manažment pozostáva z piatich základných činností, ktoré sú aplikované na pridelené zdroje projektu. Sú to:

1. Plánovanie
2. Organizovanie
3. Riadenie
4. Regulovanie
5. Riadenie ľudí

Aby bol projektový manažment úspešný, je potrebné, aby ciele a požiadavky zadávateľa projektu boli dosiahnuté za efektívneho využitia pridelených zdrojov v stanovený čas s určenými nákladmi za dodržania požadovanej kvality. Projekt je vtedy úspešný, ak je akceptovaný zadávateľom projektu. Dôležité je uviesť výhody a nevýhody projektového manažmentu, aby bolo možné určiť, v ktorých prípadoch je výhodné použiť projektový manažment. Výhody projektového manažmentu sú:

• ku všetkým aktivitám, ktoré sú súčasťou projektového manažmentu, je pridelená zodpovednosť bez ohľadu na prípadnú zmenu realizačného personálu
• určené časové limity pre plánovanie
• možnosť porovnania skutočného priebehu postupu prác s plánom, možnosť definície odchýlky od plánu a možnosť korekcie
• možnosť využitia vygenerovaných informácii pri realizácii iných podobných projektov

Samozrejme aj pri projektovom manažmente vznikajú isté prekážky, ktoré je nutné obísť, ak chceme dosiahnuť výhody projektového manažmentu. Medzi tieto prekážky patria:

• komplexnosť projektu
• špecifické požiadavky zadávateľa projektu, ktoré sa môžu objaviť až pri realizácii projektu
• organizačné zmeny, ktoré môžu vzniknúť pri reštrukturalizácii organizácie počas projektu
• rizika projektu a iné vonkajšie vplyvy, ktoré môžu vzniknúť pri realizácii projektu
• zmeny v technológii
• plánovanie a oceňovanie pred samotnou realizáciou projektu

Ak sa vrátime k definícii projektu, vystupujú nám tam tri hlavné charakteristiky a to čas, náklady a výkon, resp. technológie. Takto nám vznikne dynamický systém, ako vidieť na obrázku. Tento systém je potrebné držať v rovnováhe, pomocou koordinácie a kontroly. V reálnom svete však v dôsledku pôsobenia rôznych vplyvov pôsobiacich na projekt, nastávajú rôzne výkyvy systému z rovnovážneho stavu.

Obr. 1 Základy projektového manažmentu

Záujmové skupiny

Medzi záujmové skupiny projektu patria ľudia a organizácie, ktoré sa zúčastňujú jednotlivých aktivít projektu alebo ich záujmy môžu ovplyvniť priebeh projektu. Tieto záujmové skupiny (stakeholders angl.) majú priradený určitý stupeň zodpovednosti a rozhodovacej autority. Každá organizácia má rozdielnu kategorizáciu záujmových skupín. Typickým modelom je nasledovná kategorizácia:

• záujmové skupiny organizácie
• vedenie
• líniový manažéri
• zamestnanci
• odbory
• záujmové skupiny produktu/trhu
• zákazníci
• dodávatelia (interní/externí)
• miestne výbory
• miestne úrady, vláda
• všeobecná verejnosť
• kapitálové záujmové skupiny
• akcionári
• sponzori
• banky

Projektový manažér

Projektový manažér patrí medzi najdôležitejšie osoby projektu. Medzi jeho úlohy patrí riadenie všetkých projektových činností, od plánovania projektu, koordinácie a realizácie projektu až po jeho konečné odovzdanie zákazníkovi.

Dôležité je, aby projektový manažér mal vyhradenú určitú zodpovednosť a stupeň autority od vedenia organizácie, aby mohol využívať zdroje organizácie. Projektový manažér by si mal udržiavať dobré vzťahy so všetkými záujmovými skupinami projektu, od vedenia organizácie až po jednotlivých členov projektového tímu, nakoľko on je spojovacím článkom medzi jednotlivými záujmovými skupinami.

Projektový manažér by mal mať určité technické skúsenosti z oblasti, v ktorej je realizovaný projekt, ale hlavne by mal mať manažérske schopnosti a ovládal prácu s ľuďmi. Preto sú na pozíciu projektového manažéra kladené tieto podmienky:

• musí sa rozumieť problematike týkajúcej sa projektu,
• musí mať skúsenosti s riadením, riešením kritických situácii a rozsiahlejších procesov,
• musí ovládať vyspelé manažérske taktiky,
• mať vzťah k zákazníkom.

Životný cyklus projektu

Projekt sa počas svojej realizácie nachádza v určitých fázach, ktoré nazývame životný cyklus projektu. Podľa všeobecnej dohody, sú to tieto fázy:

• koncepčný návrh – definovanie cieľov, odhad času a výšky nákladov, analýza rizík a dopadu realizácie projektu
• plánovanie projektu – spresnenie výstupov z prvej fázy, reálny odhad nákladov, času a čerpania zdrojov, príprava dokumentácie projektu
• produkcia a testovanie – dokončenie dokumentácie projektu, vykonanie prác a subdodávok podľa plánu, testovanie výstupov
• implementácia – integrácia predmetu projektu do štruktúr organizácie zákazníka, zhodnotenie, školenie užívateľov, vyhodnotenie priebehu projektu
• uzatvorenie projektu – prechod do štádia podpory, presun zdrojov do iných projektov

Metódy využívané pri projektovom riadení

Pri riadení projektov sa využívajú rôzne matematické a analytické nástroje. V nasledujúcich kapitolách si uvedieme tri najpoužívanejšie metódy, ktoré sa používajú pri plánovaní a monitorovaní projektu. Programy na riadenie projektov využívajú niektorú z týchto metód, čo závisí od prepracovanosti programu. Od tých najjednoduchších programov využívajúcich Ganttové diagramy až po komplexné programy na riadenie viacerých projektov súčasne, využívajúcich metódu hodnotenia a kontroly projektu (PERT). Vďaka moderným programovacím jazykom, je možné vytvoriť užívateľsky priateľské interaktívne diagramy, ktoré sú vytvorené pomocou náročných matematických a analytických algoritmov.

Ganttové diagramy

Názov tejto metódy je odvodený od priezviska Henryho Gantta, ktorý navrhol tento diagram v rokoch 1910-1915. Tieto diagramy sa najčastejšie používajú na prezentáciu časového plánu projektu, pretože sú jednoduché. Aj tie najzákladnejšie programy poskytujú možnosť zobraziť časový plán vo forme Ganttového diagramu. Užívateľ zadá názvy jednotlivých úloh, čas trvania a závislosti, potom program vytvorí časový diagram, ktorý môže vyzerať nasledovne.

Súbor:Bpms3.png

Obr. 3 Príklad ganttového diagramu

Metóda kritickej cesty

Táto metóda bola vyvinutá v roku 1957 americkými spoločnosťami DuPont Corporation a Remington Rand Corporation. Jedná sa o veľmi často využívanú metódu pre projektové riadenie, na rozdiel od Ganttových diagramov sa jedná o pružnejšiu metódu a to hlavne v oblasti riadenia nákladov. Táto metóda sa rozšírila hlavne v stavebníctve a priemysle.

Táto metóda sa aplikuje na množinu úloh projektu, pričom podmienkou je, aby tieto úlohy boli od seba závislé. Z jednotlivých úloh sa vytvoria uzly grafu, ktorým sa pridelí určitá váha. Pri hľadaní kritickej cesty algoritmus prechádza jednotlivými bodmi sprava do ľava. Cesta medzi počiatočným a konečným uzlom s najväčšou váhou, sa nazýva kritická cesta.

Pri projektovom riadení si váhou predstavujeme najdlhšiu dobu trvania jednotlivej úlohy. Kritická cesta teda predstavuje najdlhšiu možnú dobu, akú by mal projekt trvať, aj s časovými rezervami. V prípade, že úloha na kritickej ceste trvá dlhšie ako bola plánovaná jej maximálna doba, dochádza k posunutiu časového harmonogramu celého projektu. V najhoršom prípade, sa môže stať, že posunutím vznikne nová vetva a tak pôvodná kritická cesta už nie je platná.

Na obrázku je červeným naznačená kritická cesta.

Súbor:Bpms4.png

Obr. 4 Príklad kritickej cesty

Metoda hodnotenia a kontroly projektu PERT

Jedná sa o ďalšiu metódu, ktorá sa využíva pri plánovaní projektu. Skratka PERT je odvodená od názvu metódy v anglickom jazyku: Program Evalution and Review Technique. Na rozdiel od predchádzajúcej kritickej cesty, pri metóde PERT dostávame až tri typy odhadov: pesimistický, optimistický a najpravdepodobnejší.

Táto metóda bola vyvinutá v rokoch 1958-59 pre Úrad pre špeciálne projekty amerického námorníctva konzultačnou spoločnosťou Booz, Allen a Hamilton. PERT sa používa najmä v oblasti vývoja, kde nie je možné dopredu odhadnúť presnú dĺžku trvania úlohy. Pri metóde PERT sa hlavne využíva pravdepodobnosť a kalkulácia rizík.

Ako najväčšiu výhodu metódy PERT uvádza KERZNER(2003) možnosť extenzívneho plánovania. PERT umožňuje určiť, kde je potrebné vykonať najväčšie úsilie k tomu, aby projekt prebiehal podľa plánu. Vďaka PERT diagramu je možné prezentovať veľké množstvo informácii v jednom diagrame, čo je výhodou pre veľké projekty, ale nevýhodou pre malé projekty. Z tohto dôvodu patrí PERT medzi drahé a komplexné metódy, ktoré sú implementované v komplexnejších systémoch pre projektové riadenie. Pre malé projekty sa využíva zjednodušená metóda PERT/LOB.

Aj napriek tomu, že metóda PERT má veľké výhody, má aj svoje nevýhody. Metóda PERT predpokladá, že zdroje projektu sú nevyčerpateľné, je náročná na čas a prácu a vyžaduje až príliš veľký detail. Na obrázku č.3 je znázornený jednoduchý PERT diagram.

Súbor:Bpms5.png

Obr. 5 PERT diagram

Ostatné metódy

Existujú aj ďalšie metódy, ktoré sa využívajú pri plánovaní a monitorovaní projektu, ale nakoľko sa nepoužívajú až tak často, nebudeme si ich popisovať podrobne.

• Metóda šípkových diagramov (Arrow Diagram Method angl.) – jedná sa o sieťový diagram, kde sú aktivity reprezentované šípkami medzi jednotlivými bodmi diagramu, nazývanými tiež uzly, ktoré sú reprezentované kružnicami. Táto metóda sa veľmi podobá na metódu kritickej cesty.
• Metóda sieťových diagramov s rozšírenými väzbami (Precedence Diagram Method ang.) – jedná sa o rozšírený sieťový diagram, kde sú uzly reprezentované obdĺžnikmi, ktoré sú pospájané pomocou šípiek, vyjadrujúce aktivity a závislosti medzi uzlami. V PDM je dôležité určiť predchodcov a to definovaním vecí ako sú najskorší začiatok a koniec, najneskorší začiatok a koniec, dĺžka trvania a pod.
• Metóda grafického hodnotenie a kontroly projektu (Graphical Evaluation and Review Technique angl.) – jedná sa o zdokonalenú techniku PERT.