Model zlepšovania systému manažmentu kvality danej naftovej spoločnosti

Obsah práce

1.	Charakteristika vertikálne-integrovaného výrobného systému
2.	Model zlepšovania systému manažmentu kvality danej naftovej spoločnosti
3.	Použitie navrhnutej metodiky v systéme kvality pre danú naftovú spoločnosť

Model zlepšovania systému manažmenta kvality spoločnosti NS «Rosneft»

EFQM Excellence Model je základ univerzálnej filozofie manažmentu, poskytovanie strategického rozvoja organizácie. Séria noriem ISO 9000:2000 predstavuje základ systému riadenia, ktorý poskytuje viac ako minimálnu úroveň kvality, ktorá by mala splniť očakávania všetkých zákazníkov. ISO 9001 verzia 2000 ponúka odporúčania pre zlepšenie obchodných procesov a väčšiu spokojnosť zákazníka. Ale bez ohľadu na to, ako dobré tieto normy, majú za cieľ svojho vývoja nikdy považovať za kľúč k úspechu v víťaznej spoločnosti vedúce postavenie v jeho odbore ekonomiky.

Certifikácia ISO 9001:2000, len potvrdzuje, že sú splnené požiadavky zákazníka. EFQM Excellence Model taktiež poskytuje holistický prístup a poskytuje usmernenie pre budúcnosť.

Rovnako ako v ISO 9000 nie sú považované za faktory pre život človeka a spoločnosti otázok a dôležitých ukazovateľov, ako sú obchodné výsledky, je v tejto oblasti vstúpi do hry dokonalý model EFQM. Certifikácia podľa normy - je snímka preukázanie zhody s organizáciou pre jednu pozíciu v určitom čase, vzhľadom k tomu, EFQM Excellence Model môže byť v porovnaní s filmom, ktoré preukazujú rozsiahle čas a úsilie o dosiahnutie organizácii. Ako obchodný model organizácie, model EFQM pomáha svojim užívateľom hovorí rovnakým jazykom, oceniť nielen ich aktivity, ale aj porovnať svoje výsledky s výsledkami z vedúcich predstaviteľov a konkurentov oblastiach. Vlastné-hodnotiace postupy môžu byť optimálne realizovane v rámci modelov TQM pre vertikálne - integrovanú spoločnosť (ako je znázornené na obrázku 3) sa strategickým nástrojom kvality - Balanced Scorecard (BSC). Tieto nástroje pôsobia ako vzájomne sa doplňujúce prístupy k manažmentu kvality. Orientácia materskej spoločnosti na súlad s EFQM, a vytvorenie trvalého zlepšovania každej spoločnosti pomocou BSC, budeme držať plnú optimalizáciu, čo ovplyvní pre každý proces v organizácii. Ukazovateli BSC, v našom prípade, vyrieši dôležitý problém pri určovaní kvality jednotlivých súčastí procesu pre benchmarking podniku na základe kritérií európskeho modelu. Rozvoj komplexného prístupu k zlepšeniu výkonnosti vďaka integrácii pojmov EFQM a BSC by mala zabezpečiť synergiu, založený na maximálnom využití silných a slabých stránok oboch vyhladzovania modelov, a šetria zdroje spoločnosti [7].

Hlavným rysom BSC-koncept je to, že je úzko prepojený s podnikovými procesmi, ktoré sa týkajú všetkých zamestnancov podniku. Firemnej stratégie, založenej na riadenie interných podnikových procesov, zlepšenie zákazníckej spokojnosti, nie je kompatibilný s short-horizonte vízie. BSC je súčasťou dobre-vyvinul systém strategického managementu a top manažmentu je zameraný na adekvátny strategický rozvoj v kontraste k tradičnej konania, ktoré sa zvyčajne príliš zameriava na finančnú výkonnosť.

Ak je spoločnosť zahŕňa BSC-systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti podnikových procesov, ktoré odrážajú špecifiká tohto odvetvia, tak dostane ďalšie príležitosti pre takzvané porovnávanie (benchmarking) na úrovni spoločnosti. strategického rozvoja, na rozdiel od tradičného postupu, čo je zvyčajne príliš zameriava na finančnú výkonnosť.

Nástrojom pri zavádzaní BSC vo vertikálne integrovaných ropných spoločností, kľúčové ukazovatele výkonnosti pre každú fázu výrobného reťazca, pričom číselné hodnotenie kvality riadenia môže byť aj "horizontálne benchmarketing" vnútri VINS. Takzvané hodnotenie holdingových spoločností (obr. 1), plní rovnakú funkciu. Napríklad, medzi organizácií zapojených do projektov na rozvoj vkladov (Ústav1, Ústav2, Ústav3), alebo ťažobné podniky.

Ukazovateľov BSC-systém, na rozdiel od tradičnej finančné ukazovatele dať odpovede na otázky ako:

• či sa tieto tovary a služby zákazníci potrebujú?
• ako príslušným vrcholovým manažmentom a zamestnancami spoločnosti?
• záujem na tom, či spoločnosť špecialistov pri riešení ich úlohy?
• zlepšuje v priebehu času, či sa situácia v podniku, alebo nie?

BSC-prístup odpovedá na tieto otázky určuje príčiny úspechu či neúspechu, a tiež identifikovať oblasti pre zlepšenie. Dobré vyrovnaný výkon systému hodnotenia je strategickou zbraň v súťaži a nástrojom pre rozvoj stratégií konkurencieschopnosti jednotlivých správanie na trhu.

Podmienečne projekt vývoja a implementácie nástroje na zlepšenie kvality Balanced Scorecard je možné rozdeliť do troch hlavných fáz:

• prvá fáza je vývoj BSC, tvoril strategické hlukové mapy, musí určiť kľúčové výkonnostné ukazovatele, AT
• druhej naladenej riadiaci systém, ktorý navrhol BSC je spojený pôsobiace v rámci kontrolných systémov, ako sú obchodné plánovanie a rozpočtovanie, vedenie účtovníctva, systémy analýzy Decision-making systém motivovať zamestnancov aj vytvorená pravidlá fungovania BSC.
• poslednej fáze zavádzania BSC: vyvinúť a realizovať plán úvodu, stanovuje, okrem iného, školenia zamestnancov, testovanie a prevádzku systému a jeho automatizácie.

Vývoj ukazovateľov-indikátorov kvality spoločnosti, podľa teórie BSC, v štyroch oblastiach (finančný výhľad - očakávania akcionárov, vyhliadky na zákazníkov - očakávania zákazníkov, perspektíva interných podnikových procesov - požiadavky procesu, možnosti rozvoja a vzdelávania - požiadavky zamestnancov, systémy a technológie ) bude organizovať proces implementácie stratégie (dosiahnutia ciele), a tým prevedenie do reality očakávaniam stakeholderov, plne zhodnotiť súčasný stav spoločnosti a určiť vyhliadky na ďalšie samo- zlepšenie [8]. Uvažujme aplikácie nástroje.

Zlepšenie kvality na úrovni "Riadiaca spoločnosť"

Balanced Scorecard prekladá misiu a hlavnú stratégiu spoločnosti v systému jasne definované ciele a úlohy, aj ukazovatele, ktorým sa stanovuje úroveň výdobytky zistenia ustanovok v štyroch hlavných projekcie: financie, marketing, interné podnikové procesy, učenia a rast. Typický sled stratégie rozvoja firmy pomocou Balanced Scorecard model sa skladá z nasledujúcich krokov:

1) Rozvíjať strategickú orientáciu spoločnosti

V tejto fáze formuluje misia, hodnotový systém spoločnosti, hlavné smery rozvoja.

Obr. 6 [Proces vývoja manažérskeho rozhodnutia]

Hlavnými cieľmi podnikového manažmenta (ako je znázornené na obrázku 4,5):

• udržanie rovnováhy zodpovedností medzi záujmovými skupinami:

- medzi predstavenstvom (board of directors) a akcionármi,

- medzi manažérmi a predstavenstvom,

- medzi vlastníkmi veľkých balíkov akcií a menšinových akcionárov,

- sociálna zodpovednosť podnikov a t.d.;

• stanoviť mechanizmy, ktorý formuluje strategické ciele spoločnosti, sú určené ich dosiahnutie a kontrola nad činnosťou firmy.

Obr. 7 [Proces prijatia strategického riešenia]

Kľúčové aspekty kvality produktu (v tomto prípade, strategické rozhodnutia):

• pravdepodobnosti realizácie (zdroje)
• rizikové investície
• adekvátnosť teoretického modelu

Kľúčové aspekty riadenia kvality (procesu prijatia strategického riešenia):

• význam finančných nákladov (prínosov) reálita-plán
• presnosť prognóza

Strategický cieľ "Rosnefť" - prísť do počtu najväčších energetických spoločnostej na svete, stať sa jednotkou v oblasti prevádzkovej a finančnej výkonnosti, s výhradou prísne dodržiavanie vysokých štandardov v oblasti životného prostredia a bezpečnosti práce, spoločenskej zodpovednosti a podnikového riadenia. Dosiahnutie tohto cieľa je zabezpečuje s pomocou zvýšeniu výroby, spracovania a uvádzania na trh v Rusku a v zahraničí, využívanie nových technológií, efektívneho riadenia spoločnosti a posilnenie finančnej disciplíny. Implementácia týchto opatrení bude zabezpečovať dynamický rast výroby a finančnej výkonnosti Rosnefť v záujme všetkých jej akcionárov.

Tak prioritou vývoja Riadiacej spoločnosti bude:

• zvýšenie hodnoty spoločnosti prostredníctvom zlepšovania výkonnosti
• záväzok na dosiahnutie vysokej úrovne riadenia

2) Výstavba modelu väzieb strategických cieľov spoločnosti.

Balanced scorecard je spojovacím mostíkom medzi stratégiou a operačnými aktivitami. V tejto fáze, tvoria prevádzkové činnosti v č dimenziách nevyhnutné na dosiahnutie hlavných cieľov. V rámci Balanced Scorecard tieto štyri bloky sú spojené s jednotlivými strategickým kauzálnym reťazcom - kvalifikované, motivované, spojene do jedného družstva zamestnanci využívajú modernú infraštruktúru (informačné systémy, zariadenia, technológie) a poskytnúcu kvalitu podnikových procesov potrebnú systéme. Odladený podnikový proces (nízke percento chýb, rýchle spracovanie a plnenie objednávok zákazníkov, kvalitné servisnej podpory) poskytnúť spokojnosť zákazníkov, dosiahnutie konkurenčnej výhody a úspech na trhu. Marketingový úspech spoločnosti, potom slúži ako záruka jeho finančnecho úspechu [9]. Naspäť reťazec Balanced Scorecard model je odvíjanie v opačnom smere takto: príčiny zlých hodnôt finančných a ekonomických ukazovateľov sa nachádzajú v bloku «Klienti»; nespokojnosť zákazníci znamená, že tam boli problémy v «  Interné podnikové procesy », a korene problémov s obchodnými procesmi sú v bloku «Vzdelávanie a rozvoj»(obr.6).

Obr. 8 [Reťazec väzeb Balanced Scorecard]

Financie

Cieľ činnosti spoločnosti "Vzrastanie korporácii" bude prevedená do kategórie osobitných finančných ukazovateľov. Teraz strategický cieľ na tejto úrovni je formulovaný takto: "Rast čistého zisku pred daňou z príjmov." Firma môže dosiahnuť vysokého rastu tržieb za pomoci dvoch finančných faktory: efektívnosť obchodné aktivity a rastu objemu tržieb.

Klienti

Zákazníkov riadiacej spoločnosti možno rozdeliť do dvoch skupín: podniky výrobného reťazca a priamy kupujúci konečného výrobku. Konkurencieschopnosť a spotrebiteľské hodnoty spoločnosti označené ako 'partnerstvo'. Kľúčovým parametrom - kvalita - sa vzťahuje nielen na všeobecné aspekty výroby, ale aj aspekty riadenia.

Podnikové procesy

Podstata stratégií prevádzkovej dokonalosti "Riadiacej Spoločnosti" a faktorom jej vykonávaní - partnerstvo s klientmi - je preskúmala možnosti nášho majetku a zlepšenie interných procesov, ktoré zlepšia kvalitu rozhodovania. Preskúm majetku - kľúčový bod stratégie na tejto úrovni. Niektoré z cieľov stanovených v tejto zložky predstavujú zmenu strategickej formulácie vyššej úrovni (vytvorenie / zlepšenie kľúčových kapacita a maximálnu efektivitu procesov) na viacerých konkrétnych úloh, ako doba na spracovanie správ o zlyhaní (strategičeski dôležitý neporiadnosť). Toto povolí standartizirovat jednoúčelový procedúry vnútri spoločnosť a robí strategickú mapu užitočné a efektívne pre manažérov. V rovnakom duchu, ukazovateľ "dokonalosti riadenia výroby", môže byť prevedený na skrátenie času medzi podaním rozhodnutia akcionárov a konečnecho rozhodovania.

Infraštruktúra, zamestnanci

Ak chcete zadať jeden z najlepších energetických spoločností, management spoločnosti OAO Rosněfť hľadá spôsob, ako vytvoriť čo najlepšie pracovné prostredie pre svojich zamestnancov. Stavíte na zlepšovanie správy informácií. To dovoľuje prechod z jednoduchého získavania dát do pochopenie informácií, akumulácie poznatkov, na ktorých môžem konať a rozvíjať. S pomocou zlepšovanie zložky rastu a vzdelávania, spoločnosť využíva ukazovateľ "rýchlosť zavádzania informačných systémov". Vzhľadom k tomu, problém je širší ako jednoduchá aplikácia na najnovšie úspechy e-business systémov, spoločnosť tiež môže rozvinúť rozsah riešení a služieb založených na informačných technológiách. Strategická mapa Rosneft bude vyzerať, ako je uvedené na obrázku 7.

3) Formácie mapy strategických cieľov v 4 smeroch

Stanovenie strategických cieľov, ukazovateľov a cieľových hodnôt ukazovateľov podľa perspektív - financie (ekonómia), zákazníci (trh), obchodné procesy, zamestnanci (vzdelávanie a rast). Na základe vyvinuté cieľov a ich príčinné vzťahy, robím ukazovatele výkonnosti - indexy dosiahnutia cieľov (Tab. 1).

4) Posledný etáp

Dokončenie vývoja systému Balanced Scorecard realizuje cez navrhovanie činností, ktorý je potrebne na dosiahnutie strategických cieľov. Pre určené aktivity sú obvykle určuje rozpočet, termíny a zodpovedné osoby. Tak Balanced Scorecard model pripravuje most od strategického plánovania do plánovania operačného. Takáto logika je zvyknutý na formu Balanced Scorecard pre iné úrovne vertikálne integrovanej spoločnosti.

Obr. 9 [Strategická mapa NS «Rosneft»: Riadiaca spoločnosť]

Tab. 1 Mapa ukazovateľov plnenia strategických cieľov

	Strategická cieľ	Meritko, %	Poznámka	Plán
Financie	Zvýšenie čísla dôchodok	[math]F1=\frac{n_{priebeћ.rok}^{dфch}}{n_{predoљ.rok}^{dфch}}\times 100%[/math]	[math]n^{dôch}[/math] - číslo dôchodok	110
	Priemerný nárast zisku z každého predmetu	[math]F2=\frac{Z^{prieb.rok}}{Z^{pred.rok}}\times 100%[/math]	Z - zisk	125
	Zlepšenie nákladovej štruktúry	[math]F3=\frac{(N^{vykonanie} + N^{stavba} + N^{dovoz} + N^{predaj})_{prieb.rok}}{(N^{vykonanie} + N^{stavba} + N^{dovoz} + N^{predaj})_{pred.rok}}\times 100%[/math]	N – súčet nákladov danneho druhu údaje	85
	Efektívne využívanie majetku	[math]F4=\frac{(V^{zisku}/I)_{prieb.rok}}{(V^{zisku}/I)_{pred.rok}}\times 100%[/math]	[math]V^{zisku}[/math] - objem zisku I – сena investičného majetku	110