Návrh jednotnej vizuálnej prezentácie FM TnUAD

	Trenčianska Univerzita Alexandra Dubčeka v Trenčíne Fakulta Mechatroniky
	Návrh jednotnej vizuálnej prezentácie FM TnUAD Bakalárska práca

Autor:	Ján Margetín
Pedagogický vedúci:	Ing. Juraj Ďuďák PhD.
Študijný odbor:	Manažérstvo kvality produkcie
Akademický rok	2010/2011

Obsah práce

1.	Reinžiniering informačného systému
2.	Informačný systém
3.	Analýza súčasných webových stránok katedier FM
4.	Návrh nových webových stránok katedier FM
5.	Návrh jednotnej vizuálnej prezentácie katedier FM TnUAD

Abstrakt Predmetom bakalárskej práce je nahliadnutie do problematiky spojenej s reinžinieringom informačných systémov, jeho praktické využitie a zjednotenie vizuálnej prezentácie organizácie. V prvej kapitole definujem samotný pojem reinžiniering, objasním jeho podstatu a popíšem organizačné zabezpečenie pri vykonávaní samotného reinžinieringu. V ďaľšej časti sa snažím analyzovať pojem informačný systém, jeho historický vývin až po súčasnosť a moderné systémy dneška. V praktickej časti sa snažím analyzovať súčasný stav prezentácie katedier fakulty mechatroniky a následne navrhnúť a implementovať nový stav na základe požiadaviek katedier.

Abstract Subject of this bachelor thesis is the insight into the problems associated with re-engineering of information systems, its practical use and unifying the visual presentation of the organization. The first chapter defines the concept of reengineering itself to clarify its nature and describe the organizational arrangements for implementation of reengineering itself. In the next section I try to analyze the concept of an information system, its historical development to the present and modern systems of today. The practical part is trying to analyze the current state of presentation of the Faculty of Mechatronics and departments to design and implement a new presentation based on departmental requirements.

Úvod

Podľa prieskumov v organizáciach vyspelých západných štátov sa konštatuje, že vrcholový manažment v 88% cituje reinžiniering ako svoju primárnu iniciatívu na dosiahnutie strategických cieľov. Je považovaný za prioritnú metódu pred inými stratégiami ako sú : automatizácia, diverzifikácia a pod. Reinžiniering v podstate znamená zásadné prehodnotenie a radikálnu rekonštrukciu, tak aby mohlo byť dosiahnuté dramatické zdokonalenie z hľadiska kritických mier výkonnosti. Nakoľko problematika ohľadne reinžinieringu je najvýstižnešie popísaná zakľadateľom reinžinierovského hnutia Michaelom Hammerom, aj v mojej práci je jeho publikácia alfou a omegou kapitoly venujúcej sa práce reinžinierngu. Oblasť informačných systémov je relatívne mladá avšak veľmi dynamicky sa rozvýjajúca. Ich rýchly vývoj prináša rozvoj nových riešení, nástrojov a metód, vznikajú nové prístupy a získavajú sa nové skúsenosti. Cieľom mojej práce je čo najefektívnejšie preniesť metódu reinžinieringu do prostredia katedier fakulty mechatroniky a tým zabezpečiť ich jednotnú vizuálnu prezentáciu. Prácu by som rozdelil do dvoch hlavných okruhov. V prvom sa zaoberám teoretickou časťou procesu reinžinieringu, snažím sa predstaviť dostupné možnosti informačných systémov a ich výhody. V nasledujúcej časti sa snažím analyzovať súčasný stav vizuálnej prezentácie katedier fakulty mechatroniky, navrhnúť nový na základe požiadaviek a následne ho aj implementovať.

Reinžiniering informačného systému

Definícia reinžinieringu

Zjednodušene, avšak výstižne povedané, previesť reinžiniering znamená zahodiť staré systémy a začat odznova. Jeho súčasťou je návrat k počiatku a zavedenie lepších spôsobov práce. Formálna definícia podľa zakladateľov reinžinieringu M. HAMMERA a J. CHAMPYHO[1] je: „reinžiniering je fundamentálne prehodnotenie a radikálna prestavba firemného podnikateľského systému za účelom dosiahnutia výrazného zlepšenia v kritických aktuaálnych ukazovateľoch výkonnosti, ako sú náklady, kvalita, služby, rýchlosť“. Táto definícia obsahuje štyri kľúčové slová:

• Zásadné, ako zásadné prehodnotenie
• Radikálna, ako radikálna rekonštrukcia
• Dramatické, ako dramatické zdokonalenie
• Procesy, ako najdôležitejšie slovo

Zásadné prehodnotenie

„Reinžiniering ignoruje to, čo je a sústreďuje as na to, čo by malo byť.“ Predpokladom úspešného prevedenia reinžinieringu je teda položenie si tých najzákladnejších otázok týkajúcich sa podnikovej činnosti a procesov v ňom prebiehajúcich. Prečo podnik robi práve to, čo robí a prečo to robí práve týmto spôsobom. Častá chyba ktorej sa manažment akéhokoľvek podniku alebo organizácie pri reinžinieringu dopúšťa, je pridržiavanie sa nepísaných, zaužívaných podnikových pravidiel a postupov, ktoré sú veľmi často zastaralé a pre podnik dávno nevhodné. Preto by sa každý podnikový manažment hľadajúci „nový začiatok“ mal týchto predpokladov a pravidiel fungovania strániť a nepovažovať za vopred dané.

Radikálna rekonštrukcia

Kľúčové slovné spojenie „radikálna rekonštrukcia“ v definicií značí už spomínanú charakteristiku reinžinieringu, ktorá hovorí o obnove vybraných procesov a činností a odvrhnutí starých pravidiel a predpokladov, ktoré by mohli potenciálne brzdiť podnik v jeho napredovaní. Nejde teda o povrchné, alebo čiastočné úpravy zaužívaných postupov.

Dramatické zdokonalenie

Dramatické zdokonalenie z hľadiska meradiel výkonnosti vyjadruje očakávané kvantitatívne výkonnostné skoky, ktoré podnik potrebuje na svoje oživenie a teda vylučuje z definície reinžinieringu akékoľvek metódy používané na zažehnanie menších problémov, či chvíľkových výkyvov vo výkonnosti podniku. Rozhodnutie o prevedení reinžinieringu by teda malo padnúť v momente, keď je potrebné vykonať prevratnú zmenu. Podniky, ktoré sa túto zmenu rozhodnú vykonať sú rozdelené do troch kategórií:

• Firmy, ktoré sú v hlbokých problémoch a nemajú inú voľbu ako využiť reinžinieng
• Firmy, ktoré sa problémom zatiaľ vyhýbajú, no ich manažment dokáže predvídať a uvedomuje si hrozbu blížiacich sa problémov
• Firmy v „kondícií“, s abicióznym a agresívnym vedením

Procesný prístup

I keď je slovo procesy v definícií najdôležitejšie, je zároveň slovom ktoré manažérom robí najväčšie starosti. Väčšina manažérov nie je orientovaná „procesne“, sú zameraní na jednotlivé profesie, úlohy, ľudí avšak nie na procesy. HAMMER a CHAMPY definujú podnikový proces ako „súbor činností, ktorý vyžaduje jeden alebo viacero druhov vstupov a tvorí výstup, ktorý má pre zákazníka hodnotu.“[1] Kľúčovou otázkou je, akým spôsobom možno významne zlepšiť spomenuté ukazovateľe súčasne. Avšak iba pochopenie technickej stránky problému ešte nezaručuje úspech. To čo zaručuje zvýšenie pravdepodobnosti úspechu, je efektívne využívanie princípov manažmentu zmien. Najťažšou časťou reinžinieringu je však riadenie odporu voči zmenám. Súčasne tieto postupy nemožno chápať iba mechanicky. Akceptovanie reinžinieringu ako výzvy a adresné pomenovanie problémov hneď na začiatku celého procesu zmeny dáva viac času na akceptovanie zmeny. Žiaľ, firmy sa veľmi často zameriavajú na identifikáciu inovácií, čo je relatívne jednoduché. Procesy ktoré prešli reinžinieringom by mali byť jednoduchšie ako tie pôvodné. V súvislosti s reinžinieringom sa stretávame so zamiňaním niektorých frekventovaných termínov. Ide najmä o reštrukturalizáciu a transformáciu. Pod reštrukturalizáciou chápeme funkčné zmeny, napríklad zníženie počtu zamestnancov, alebo zmenu útvarovej štruktúry v podniku podniku. Reinžiniering je smerovaný na vyššiu efektívnosť firmy procesnými prístupmi, čo má za dôsledok potlačenie funkčných útvarov. Napokon transformácia zameraná na myslenie ľudí, na lepšie využitie potenciálu všetkých zamestnancov. Mení sa tým firemná kultúra. Vždy je však potrebné najprv:

• určiť dôvod zmeny,
• stanoviť cieľ,
• zvoliť vhodnú metódu.

Trhové prostredie a často existenčné dôvody uprednostňujú reinžiniering ako najvhodnejšiu metódu. Ak sa na reinžiniering pozeráme ako na nový začiatok, možno si potom položiť otázku: „Ako by vyzerala firma, keby sme ju dnes, so súčasnými vedomosťami a s využitím dnešných technológií, budovali znovu?“

Metodika reinžinieringu

Rýchly reinžiniering má päť etáp, ktoré umožňujú firme pohotovo dosiahnuť okamžité, podstatné výsledky tvorbou radikálnych zmien procesov pridávajúcich hodnotu. V metodike je zahrnutý súbor integrovaných manažérskych techník, ktoré sa používajú pre vývoj a analýzu informácií potrebných k identifikácií možností. „Reinžinier“ vyčleňuje firemné procesy. Metodika bola naprojektovaná k používaniu reinžinieringovým tímom v organizácií firmy, bez silnej závislosti od vonkajších expertov. Každá z piatich etáp adresuje logickú časť reinžinierngového procesu a výrobné výsledky, ktoré sa používajú v nasledujúcich etapách: Etapa 1 – Príprava Vhodne začaté vypracovanie výkonných konsenzov pokrokových podnikových cieľov a zámerov, ktoré predstavujú dôvod pre existenciu tohto reinžinieringového projektu. Príprava tiež samozrejme pevne stanoví základné spojenie medzi prelomovými firemnými cieľmi a uskutočnením reinžinieringového procesu a definuje parametre projektu týkajúce sa rozvrhu, nákladov, rizika a organizačnej zmeny. Príprava etapy tiež zhromažďuje a usmerňuje reinžinieringový tím a produkuje východiskovú zmenu plánu manažmentu. Etapa 2 – Identifikácia Zdokonaľuje zákaznícky-orientovaný model podniku; identifikuje strategické procesy pridávajúce hodnotu; mapuje firmu, prostriedky, množstvo špecifických procesov ako najvyššie dosiahnuté reinžinieringové úlohy. Etapa 3 – Vízia Predstavuje hľadanie prelomových možností v procesoch a ich usporiadana ako vizií radikálnej zmeny. Etapa 4 – Riešenie Je aktuálne rozdelenie do dvoch takmer paralelných subetáp: jedna k príprave technického redizajnu potrebuje implementovať vízie, a ďalšia „sociálny“ redizajn, ktorý organizuje a usporadúva ľudské zdroje, ktoré sa stanú personálnym reinžinieringovým procesom. Etapa 5 – Transformácia Realizuje vízie procesov (a subetapy pre viacročné prechody), po započatí sa riadia a produkujú úplne verzie nových procesov. Ďalej poukazuje na to, ako sa používajú manažérske techniky v týchto etapách metodiky. Skôr ako sa začne prvá etapa, je dôležité rozoznávať niekoľko klasifikácií manažérskych techník:

• Formálny príad, procedurálne techniky sú dobre definovaným krokom postupnosti, ktoré tvoria konkrétny výsledok, ako modelovanie procesu, benčmarking a analýza toku práce
• Kombinácia niekoľkých procedurálnych techník pod jedným opisným názvom, ako „informačný reinžiniering“, organizačná reštrukturalizácia a projektový manažment
• Nevýrobné techniky, ako sú motivácia alebo uľahčenie

Řepa[8] opisuje reinžiniringový prísup takto: „Začína sa definíciou rozsahu a hlavných cieľov chystaného projektu, pokračuje dôkladnou analýzou (skúsenosti a potrieb zákazníkov, zamestnancov, konkurentov, kooperantov a iných cudzích podnikov a možnosti novej technológie).“ Po takejto dôkladnej analýze je následne možné vytvoriť víziu budúcich procesov a tieto analyticky premyslieť vo vzájomných súvislostiach. Na základe dizajnu novej sústavy procesov je potom potrebné vytvoriť plán akcií, vedúcich k zavedeniu novej sústavý procesov. Cieľom týchto akcií je prekonať priepasť medzi súčasným stavom a víziou stavu budúceho ako v obsahu procesov, tak v obidvoch podstatných infraštruktúrach – organizačnej a technologickej. Potom ostáva už iba „maličkosť“ – víziu implementovať.[2]

Organizačné zabezpečenie reinžinieringu

Nakoľko je zrejmé, že proces reinžinieringu je vykonávaný ľuďmi, ciže jednotlivcami alebo tímami pracovníkov a nie samotným podnikom, je dôležité rozdeliť úlohy týchto pracovníkov zainteresovaných na priebehu reinžinieringového procesu. Počas dlhoročnej spolupráce s podnikmi, ktoré vykonávali reinžiniering, HAMMER a CHAMPY zaznamenali či už jasné, alebo v rôznych kombináciach, nasledujúce úlohy zamestnancov.

• Vodcovská osobnosť (líder) – vyšší vedúci, ktorý schvaluje a motivuje celkové reinžinierovské úsilie.
• Vlastník procesu – manažér, ktorý zodpovedá za určitý proces a vymedzené reinžinieringové činnosti, ktoré súvisia s týmto procesom.
• Reinžinieringový tím – skupina jednotlivcov, ktorá sa venuje reinžinieringu konkrétneho procesu, diagnosticky ho hodnotí a dozerá na jeho redizajn a implementáciu.
• Riadiaci výbor – koncepčný orgán zložený z vyšších manažérov, ktorý vypracováva celkovú stratégiu reinžinieringu a monitoruje jeho realizáciu.
• Reinžinieringový metodik – jednotlivec zodpovedný za rozvoj techník a nástrojov reinžinieringu a za dosahovanie synergie medzi rôznymi reinžinieringovými projektami.

V ideálnom prípade vodcovská osobnosť určuje vlastníka procesu, ktorý vytvára reinžinieringový tím k vykonávaniu reinžinieringového procesu za pomoci reinžinieringového metodika a pod záštitou riadiaceho výboru.[3]

Čo reinžiniering nie je

Jednou z častých chýb ľudí, ktorí sa o reinžiniering zaujímajú iba povrchne, no často i vrcholných manažérov je stotožňovanie reinžinieringu s rôznymi formami vylepšovania už existujúcich podnikových činností a procesov. Medzi takéto formy môžu patriť napríklad reštrukturalizácia týchto činností, ich automatizácia. Zmena rozsahu výrobnej kapacity alebo aj zvyšovanie kvality vyrábaných produktov či ponúkaných služieb. Rovnako často je pojem reinžiniering stotožňovaný s reorganizáciou organizačných štruktúr, či s obmedzovaním byrokratickej moci v podniku. Naopak, problémy v podniku nevyplývajú z jeho zlých organizačných štruktúr, ale zo štruktúr procesných. Preto je pri prevádzaní reinžinieringu potrebné zabudnúť na predpoklady vychádzajúce z paradigmy Adama Smitha, ako sú hierarchické riadenie či úaspory z rozsahu a deľba práce a začať hľadať úplne nové možnosti organizácie práce[1].