Motivácia pracovníkov

Z kiwiki
Prejsť na: navigácia, hľadanie
Tnu wiki.png
Trenčianska Univerzita Alexandra Dubčeka v Trenčíne
Fakulta Mechatroniky
Fm wiki.png
Motivácia pracovníkov

Bakalárska práca


Autor:
Pedagogický vedúci: RNDr. Dana Jašková , PhD.
Študijný odbor: Manažérstvo kvality produkcie

Akademický rok 2010/2011


Abstrakt

Práca obsahuje súbor vlastností ako pracovať s ľuďmi, ako ich motivovať pre lepšie výsledky, ale aj pre zlepšenie pracovného prostredia pre pracovníkov v organizáciách, spoločnostiach a pracovných skupinách. V práci možno nájsť aj motiváciu z praktického hľadiska, ktorou som sa snažil načrtnúť podstatu motivácie v praxi. Motivácia pracovníkov je dôležitá pre plynulé a efektívne fungovanie v každej organizácií a pri každej tímovej práci .

Abstract

The bachelor project includes a set of instructions how to work with people, how to motivate them to get better results at work, how to improve their performance, their environment of their workplaces. It also includes instructions how to improve work of teams, and workgroups. The issue of motivation and its role are discussed from the point of view of practice and performance. Motivation is very important for effectiveness of each company and institution and also in a team work as well.

Obsah


ÚVOD

Účelom fungovania ktorejkoľvek firmy je nevyhnutne zisk. Avšak ten možno dosiahnuť za splnenia celého radu faktorov. Jedná sa napríklad o dobre navrhnutý systém vnútropodnikovej ekonomiky, kvalitu výroby a v neposlednom rade správne obsadené pracovné pozície. Našou prácou sa chceme priblížiť práve k podstate ľudského faktoru. Je už veľmi dávno známe, že bez práce ľudí v procese výroby nie je možné dosahovať zisk a plniť ciele podniku. Práve ľudia sú zdrojom vytvárania hodnôt, z ktorých firma môže vytvoriť zisk. Práve toto je jeden z dôvodov prečo by sme sa mali o ľudí zaujímať, venovať im pozornosť a reagovať na ich potreby. Dôkaz o tom, že teória motivácie zamestnancov je jednou z položiek dosiahnutia kvality v podniku, nájdeme vo viacerých publikáciách. V jednej z nich, konkrétne od autora Mateidesa, sa popisuje faktor zamerania sa na zamestnancov ako jeden z krátkodobých cieľov v organizácií.


Krátkodobo orientované ciele z hľadiska motivácie.jpg

Autor týmto obrázkom porovnáva úzko spätý vzťah pracovníkov a zákazníkov. Pripomína aj, že sa firma nemôže sústrediť len smerom na zákazníka, ale musí vytvoriť aj podmienky pre dobrý výkon pracovných činností. Autor rozšíril pojem motivovanie pracovníkov aj o spätnú väzbu, čím pripomína potrebu počúvania potrieb zamestnancov[1]. Personálna problematika našla svoje miesto aj vo vzdialenejšej histórií, kedy sa zamestnávatelia začali zaujímať o zamestnancov nie len ako prostriedky k prínosu zisku, ale najmä o ľudí.

Základy tejto teórií položil Kaoru Ishikawa, ktorý bol zakladateľom metódy „Ishikawov diagram“, alebo inak diagram rybej kosti.

K nej nás priblížila autorka Zgodavová s kolektívom, ktorá vo svojej publikácií uviedla obrázok:


Ľudský faktor v procese výroby.jpg

Táto metóda popisuje faktory v procese výroby, ktoré sú rozhodujúce pre kvalitu výrobkov. Jeden z týchto faktorov je práve ľudský faktor, ktorý sa taktiež stáva nenahraditeľnou súčasťou manažérstva kvality[2]. Z uvedeného je teda zrejmé, že faktor motivácie zamestnancov nerozhoduje len o úspechu firmy, ale aj o jej neúspechu.

Motivovať neznamená len rozkázať, skontrolovať a pochváliť. Motivácia je celkový, samostatný proces, ktorý zahrňuje rozdelenie pracovníkov do príslušných pracovných tímov, pridelenie vedúcich pracovníkov k pracovným skupinám, podľa zásluh, vedomostí k problematike práce, alebo kvalifikácie.

Podstatou motivácie je mať v radoch firmy zástupcov spokojných pracovníkov, ktorý nie len môžu, ale najmä chcú robiť prácu ktorá im prináša úžitok, radosť, a hlavne výhody. Pri motivácií pracovníkov je nutné vyžiť všetky prístupné modely a teórie, ktoré sme sa snažili priblížiť aj našou prácou.

Teória motivácie ľudí

Podľa autora Mateidesa chápeme motiváciu ako vnútornú silu človeka, pôsobiacu na jeho konanie a prežívanie. Je dôvodom povzbudenia zamestnancov k individuálnym cieľom. Je psychologickým faktorom, ktorý evokuje v človeku na jednej strane pocit radosti, užitočnosti, no na strane druhej pocit nespravodlivosti, či nechutenstva. Cieľom organizácie je zamestnávať motivovaných ľudí, pretože pracujú usilovnejšie a orientujú sa na dôležitejšie ciele[1]. S touto myšlienkou súhlasí aj autorka Deiblová, ktorá vo svojej knihe „Manažment pracovnej motivácie“ uvidela, že ak pracovné výkony odovzdávané pracovníkmi vždy zodpovedajú mierou motivácie. Motivácia sa teda stáva dôležitou časťou riadenia a je podnetom pre uspokojenie potrieb ľudí[3].

Teória motivácie ľudí zisťovaním potrieb

Manažéri preferujú, aby zamestnanci (pracovníci) dodržali predurčené pracovné ciele, ktoré sa týkajú najmä kvality, objemu, a nákladov. Pracovný výkon a spĺňanie cieľov je výsledkom mnohých faktorov, ktoré možno rozdeliť do dvoch hlavných skupín.

  • Vnútorné (interné) sú tvorené súčasťou charakteristiky pracovníkov
  • Externé

Obe skupiny (interné a externé) sú na sebe závislé a preto pri hodnotení plnenia pracovných cieľov sa musíme vyhnúť vytváraniu nesprávnych, alebo neúplných záverov. Predpokladá sa jednoduchá závislosť. Pokles pracovnej výkonnosti pracovníka môže byť spôsobený jeho zníženou motiváciou[4]. Pracovnú motiváciu možno dosiahnuť týmito spôsobmi :

  • Sebamotivovaním – ľudia hľadajú, snažia sa nájsť a vykonať prácu, ktorá nie je len ich prioritou v bežnom živote, ale ich aj uspokojuje a prináša radosť.
  • Vyvíjaním úsilia manažérov – používaním rôznych finančných a nefinančných metód motivujú pracovníkov k lepším pracovným výkonom.

Uplatňovanie individuálnej motivácie zahŕňa dôkladné poznanie jeho hierarchie potrieb, spôsobu života a životného štýlu. Skupinová motivácia preferuje kolektívny prístup k pracovnej výkonnosti. Pri tejto motivácií je nutné poznať systém motivačných faktorov z hierarchie skupinových záujmov a hodnôt[1]. Avšak v mnohých prípadoch sa prejavujú faktory zápornej motivácie, teda demotivácie. Príčiny ich vzniku sú rôznorodé. Od zlej podnikovej kultúry ( pracovník sa nemusí cítiť na pracovisku dobre ), cez súkromné problémy, pocitu nedôvery od vedúceho, až po pocit sústavného kontrolovania. Faktom teda je, že výkon nie je závislý len od motivácie. Pracovný výkon závisí aj od ďalších činiteľov ako sú napríklad zručnosti pracovníka, či pracovné prostredie. K efektivite práce je nutné, aby človek chcel túto prácu spraviť (motivácia), musí mať znalosti, chuť vykonávať svoju prácu dobre a samozrejme technické vybavenie.

Veľkosť pracovného výkonu možno vyjadriť podľa nasledujúceho vzorca :

V = f(M,S,P)

Kde V - výkon, M - motivácia, S - schopnosť, P - prostredie Uvedené faktory teda priamo vplývajú na pracovný výkon zamestnancov a pracovníkov[4]. V procese vymedzovania a tvorby stratégie motivácie je podstatný výber motivačného faktoru a jeho prostriedkov. Motivačné faktory podľa Mateidesa možno rozdeliť :

  • externé – atraktívnosť odvetvia, súčasná ekonomická situácia na trhu práce, druh pracovného odvetvia, pracovné a spoločenské postavenie .

Tieto faktory organizácia nemôže ovplyvniť .

  • interné, hmotné – peňažné prostriedky, ktoré súvisia s platom, odmenami, prémiami, ale aj nepeňažné prostriedky, ako napríklad využitie služobného automobilu, životné poistenie, či služobný mobil.
  • interné, nehmotné – obsah a charakter práce, sociálna klíma, vnútropodniková kultúra, či pochvala, alebo uznanie od nadriadeného.

Motivačná stratégia je súčasťou personálnej stratégie a závisí na celkovej stratégií organizácie . Mala by spĺňať požiadavky zamestnancov k dosiahnutiu ich osobných cieľov a zároveň prihliadať na dosiahnutie cieľov organizácie . Mateides uvádza, že podstatou odhalenia je analyzovať súčasný stav motívov zamestnancov, formulovanie cieľov motivovania zamestnancov, aplikovanie a kontrola a hodnotenie úspešnosti stratégie motivovania . Pripomína tiež, že je nutné poznávať zamestnanca po celú dobu jeho pracovného pomeru, nakoľko sa menia aj jeho potreby.Tieto činnosti sa dajú zahrnúť do nasledovného diagramu činností (obr. 1).Na začiatku je vízia organizácie, jej ciele a prirodzene zisk. Na to je však najmä z dlhodobého hľadiska potrebné, poznať svoju vlastnú stratégiu dosahovania cieľov. Táto sa odvíja od stratégie ľudských zdrojov a teda aj od motivácie zamestnancov, ktorá je popísaná kompletným motivačným programom[1].

Diagram vytvárania motivačnej stratégie v organizácií.jpg


Teórie potrieb

Obzvlášť rozšírené sú teórie sústreďujúce sa na poznávanie motivačných príčin, t.j. na skúmanie príčin, ktoré spustia, usmerňujú , podporujú a zastavujú v človeku jeho správanie . Teórie potrieb sa sústreďujú na zistenie ľudských faktorov, dedukciou z toho, že ľudí uspokojuje fakt, že sú neustále motivovaný[4]. Neodmysliteľnou pravdou, ktorú nám pripomína aj autor Nenadál je, že ľudia, alebo zamestnanci v každom podniku sú odlišní a sú motivovaní rôznymi faktormi. „Co jednoho motivuje k výkonu, necháva jiného zcela lehostejným.“ (vo voľnom prelade: Čo jedného motivuje k výkonu, necháva iného úplne ľahostajným.) (Nenadál,2008, s.199 ). Nadriadený, alebo zamestnávateľ môže motivovať na základe toho, čo zamestnanci potrebujú (aké hodnoty uznávajú), čo ich dokáže „uviesť do pohybu“ a aké záujmy chcú vo svojej práci realizovať. Umenie schopného nadriadeného je poznať tieto podnety, spracovať ich tak aby spojil záujmy spolupracovníkov a ciele podniku tak, aby celá organizácia dosiahla vysoké osobné uspokojenie[5].

Maslowov-a teória hierarchie potrieb

Jedna z najznámejších a najvyužívanejších teórií je práve motivačná teória amerického psychológa a profesora ABRAHÁMA MASLOWA, pomenovaná tiež Teória hierarchie potrieb Ako píšu autori Nenadál a Sedlák, presvedčenie A.Maslow-a, že na pochopenie motivácie ako takej, treba zohľadňovať zo všeobecnej úrovni. Táto teória vychádza z potrieb a teda, že každý je motivovaný uspokojovaním neuspokojených potrieb. Základ teórie autor Sedlák charakterizoval ako:

1. Aj najmenšia potreba človeka je závislá od toho, čo človek už má. Jedine neuspokojené potreby majú vplyv na jeho správanie. Uspokojená potreba nemá na jeho sprá¬vanie vplyv.

2. Potreby človeka sú hierarchicky usporiadané podľa významnosti. Po uspokojení potreby nižšej úrovne nastáva uspokojovanie potreby vyššej úrovne a tá spúšťa faktor motivácie[4]. Výsledkom z uvedeného je pyramída základných ľudských motivačných faktorov a potrieb, ktorá v sebe zahŕňa 5 úrovní potrieb, ktoré takto popísal autor Nenadál:

1. fyziologické potreby – zahŕňa neodmysliteľné potreby človeka, čím je napríklad: potrava, plat, znesiteľné pracovné podmienky a pod.;

2. potreby bezpečia (istoty) – pocit istoty na pracovisku, bezpečia pred fyzickým a psy-chologickým úrazom, alebo ublížením, spokojnosť z vykonávanej práce a pod.;

3. sociálne potreby – zaraďujeme sem sociálnu podstatu človeka , priateľstvo, postavenie v kolektíve, spoluprácu s kolegami

4. potreby uznania (úcty) – definujú pocit ocenenia inými, dobrú povesť na pracovisku, či uvedomovanie si svojho významu (sebaúcta). Uznanie osobných zručností pracovníka nadriadeným a kolektívom,

5. potreby sebarealizácie – znamenajú využitie vlastného potenciálu, talentu, či potrebu vzdelávania a pracovania na sebe, splynutie osobných záujmov a vykonanej práce[5].


Hierarchia potrieb ľudí podľa Maslowov-a.jpg

Podstatou MASLOWOVEJ teórie je prvoradé uspokojenie nižších potrieb a až potom sa stáva aktuálne uspokojenie vyšších potrieb. A teda potrebu sebarealizácie je možné uspokojiť až po uspokojení všetkých nižších potrieb. Tento aspekt možno podľa autora Sedláka prirovnať k rozvoju krajín, kde menej vyspelé krajiny majú problém uspokojiť ľudí najnižších základných potrieb, zatiaľ čo vo vyspelých krajinách hľadajú pracovníci uspokojenie vo vyšších potrebách (uznanie, sebarealizácia,...) [4].

Herzbergova dvojfaktorová teória motivácie

Maslowovu teóriu potrieb rozšíril F. Herzberg dvojfaktorovou teóriou, kde rozlišuje dva základné faktory – faktory hygieny (základné potreby) a faktory motivácie už ako hodnoty.


Hierarchia potrieb ľudí podľa Hezberg-a.jpg

Autor Nenadál toto rozdelenie popisuje ako fakt, že podľa Herzberga je účinná motivácia len za prítomnosti s pozitívnymi hodnotami, zatiaľ čo Maslow vidí nižšie potreby ako faktory motivácie[4]. FREDERICK HERZBERG, ktorý so svojimi spolupracovníkmi modifikoval Maslowovu teóriu potrieb vypracoval dvojfaktorovú teóriu motivácie. Empirickým skúmaním týkajúcim sa uspokojovania potrieb z 200 účtovníkov a technikov (inžinierov), stanovili dve skupiny faktorov, ktoré pôsobia na pracovnú motiváciu:

1. motivátory,

2.hygienické, resp. udržiavacie faktory.

Motivátory poukazujú na dlhodobú potrebu zameranú na psychologický rast. Svojou vysokou úrovňou motivácie smerujú k uspokojeniu. Zväčša súvisia s náplňou práce vo vykonávanom zamestnaní. Uvádza sa šesť motivátorov:

  • uznanie,
  • úspech,
  • postup (povýšenie),
  • zodpovednosť,
  • samotná práca (zaujímavosť práce),
  • osobný rast.

Týchto šesť motivátorov sa značne podobá na Maslowovu štvrtú a piatu hie¬rarchickú skupinu potrieb. V súvislosti s hygienickými (udržiavacími) faktormi je zrejmé, že nie sú schopné motivovať pracovníkov, pretože nemajú priamy súvis s pracovnou náplňou, iba s pocitom pohodlia na pracovisku. Autor Sedlák uvádza 10 faktorov:

  • manažment organizácie,
  • druh kontroly,
  • vzťahy s nadriadenými (vedúcimi),
  • aktuálne pracovné podmienky,
  • plat, zárobok (mzda v určitom čase po zvýšení má charakter pôsobiť k motivácií, ale ne¬skôr sa stáva hygienickým faktorom),
  • charakter vzťahov so spolupracovníkmi,
  • životný štýl,
  • vzťah k podriadeným,
  • pracovný status (pracovné zaradenie),
  • istota v stálom zamestnaní[4].

Autorka Fuchsová vo svojej práci pripomenula, že táto teória má za svoj hlavný cieľ pomôcť manažérom ovplyvňovať pocit spokojnosti u pracovníkov pričom spokojnosť determinuje výkon. Z uvedeného vyplýva, že pre manažéra je potrebná znalosť potrieb dôležitých pre pracovníka a má sa snažiť k vytvoreniu tých podmienok, ktoré zvyšujú úroveň motivácie a s tým aj pracovný výkon[6].

Alderferova teória ERG

Táto teória je alternatívnou teóriou ľudských potrieb známa tiež ako existance - existovať, relatedness - vzťahy, growth – rast. koncom šesťdesiatych rokov 20. storočia ju vypracoval CLAYTON ALDERFER. Autor Sedlák ALDERFEROV model popisuje ako tri hierarchicky usporiadané úrovne ľudských potrieb.

1. existenčné potreby –sú tvorené všetkými druhmi materiálnych a fyziologických potrieb (predstavujú to, čo podľa MASLOWA zaraďujem k fyziologickým potrebám a materiálnemu bezpečiu; sú podmienku existencie ľudí;)

2. potreby harmonických vzťahov – podstatou je mať dobré vzťahy s inými, sú to vlastne sociálne orientované vzťahy (Maslowove interpersonálne potreby - sociálne potreby, potreby istoty a uznania)

3. potreby rastu – zahŕňajú rozvoj ľudského potenciálu.

Maslow ich uvádza ako seba uznanie a sebarealizáciu. Autori teórií Maslow a Alderfer predpokladajú, že sa jednotlivci pohybujú po hierarchii nahor, po uspokojení nižších potrieb. Odlišnosti ALDERFEROVEJ a MASLOWOVEJ teórie :

- Maswlovoa teória používa na vysvetlenie správania väčší počet potrieb (MASLOW má päť a ERG teória má len tri úrovne );

- pri ERG teórií nie je nutné dodržanie dvoch po sebe idúcich skupín potrieb, teda nepredpokladá, že musia nasledovať podľa hierarchického poriadku;

- podľa ALDERFER-a je zrejmé, že v rovnakom čase môžu aktívne pôsobiť dve, alebo aj viac skupín potrieb, naopak podľa MASLOW-a sa osoba orientuje v danom čase cielene len na jednu skupinu;

- v porovnaní s MASLOWOM, ktorý predpokladá neustále zvyšujúci sa postupom v uspo-kojovaní,

ALDERFER berie do úvahy aj možný výskyt frustračnej represie (uvažuje sa s postupom nahor i nadol v hierarchii úrovní, pretože človek nemusí uspieť pri uspokojovaní jednej z vyšších potrieb, môže sa teda vrátiť späť k predchádzajúcej úrovni a sústrediť sa na ňu).

Autor Sedlák pripomína, že ERG teória je v podstate obsiahnutá tými istými problémami ako Maslowova teória. Avšak je v celku novšia a teda nebola obsahom toľkých štúdií. Je teda v praxi nemožné aby bola podložená toľkými empirickými výskumami. Táto teória v podstate napomáha manažérom myslieť smerom k motivačným problémom a ich riešeniam. Z uvedeného je zrejmé, že zatiaľ čo sa táto teória málo ukazuje v praxi, môže byť v budúcnosti efektívna, ak ju zainteresované strany budú aplikovať vo svojich motivačných procesoch[4]. Nasledujúci obrázok nám napovedá ako sa táto teória ukazuje v praxi. Možno na ňom vidieť možnosť sústavného zisťovania existenčných potrieb, potrieb vzájomných vzťahov a rastových potrieb. Ako možno vidieť na nižšie uvedenom obrázku, najefektívnejším systémom podľa autorky je sústavné poznávanie týchto potrieb a cyklické opakovanie procesu zisťovania uspokojenia jednotlivých potrieb. Diagram popisuje proces cyklického zisťovania potrieb, počnúc od neuspokojených existenčných potrieb, až k záveru zistenia, ktoré potreby sú dôležité. Diagram nie je uzavretý najmä z dôvodu, že tieto potreby sa, aj podľa viacerých autorov, menia v čase[6].

Proces zisťovania uspokojenia potrieb.jpg

Teórie motivačného procesu

Z predchádzajúcej časti práca je zrejmé, že po zistení motivačných faktorov jednotlivých pracovníkov, musíme teraz poznať procesy ako možno ľudí pozitívne zaujať. Autor Sedlák pripomína, že tieto teórie sa nemôžu riešiť podľa jednoduchých koncepcií a modelov. Najdôležitejšie je zachytenie ľudského správania v čo najväčšej miere, aby bol motivačný rámec hodnotný. A aj z tohto dôvodu sa pozornosť zameriava na sofistikovanejšie koncepcie motivácie, ktoré sa rovnomenne nazývajú teórie motivačného procesu.

Z uvedeného teda vyplýva, že tieto teórie sú nápomocné pri vysvetľovaní a opisovaní procesov, ktorými sa správanie ľudí motivuje(od vyvolania, cez udržiavanie, až po koniec). Teórie motivácie (procesné) používajú rôzne postupy. Existujú tri hlavné postupy:

  • teória ekvity, (rovnosti, spravodlivosti, či primeranej odmeny (equity theory),
  • teória očakávania (expectancy theory),
  • teória posilnenia (reinforcement theory) [4].

Teória ekvity (rovnosti, spravodlivosti)

Náplňou teórie je proces porovnávania osoby jednej s inými osobami. Teória ekvity je v skutočnosti podľa autora Sedláka modelom motivácie, ktorý objasňuje fakt, že ľudia, ktorý sa na základe určitých podnetov a motívov rozhodnú konať, očakávajú od toho dosiahnutie cieľa a chcú aby sa s nimi jednalo primerane, slušne a spravodlivo. Týka sa subjektívneho úsudku (názoru) jednotlivca, či dostal primeranú odmenu v komparácií s ostatnými. V podstate je založená na subjektívnom hodnotení seba, vlastnej práce a práce iných, vlastnej odmene a odmene iných.

Štyri kroky vnímania spravodlivosti:

1. seba hodnotenie - jednotlivec uvažuje, ako s ním zaobchádza organizácia;

2. hodnotenie iného – jednotlivec porovnáva svoje vlastné hodnotenie s hodnotením iného zamestnanca;

3. porovnanie seba s iným;

4. pocity spravodlivosti alebo nespravodlivosti .


Z porovnania seba samého s inou porovnávanou osobou možno zapísať do nasledovnej rovnosti:

HPríklad porovnavania s inou osobou.jpg

Možné výsledky :

1. Pocit spravodlivosti – Tento stav ho motivuje, aby sa takáto si¬tuácia udržala. Je pravdepodobné, že bude aj naďalej pracovať tak, ako pracoval do chvíle porovnávania.

2. Pocit nespravodlivosti - môže sa vyskytnúť v dvoch variantoch:

a) negatívna nespravodlivosť – osoba berie tento stav ako svoje podhodnotenie s porovnávanou osobou; zvyčajne nasleduje redukcia motivácie a teda zníženie všeobecného snaženia sa;

b) pozitívna nespravodlivosť – osoba berie tento stav ako svoje nadhodnotenie; pracovník má dojem, že by sa mal snažiť primerane viac.


Proces vzájomného porovnávania sa pracovníkov.jpg

Teória ekvity ponúka manažérom (v oblasti systému odmeňovania a odmien v organizácii) najmä tieto podstatné závery:

  • najlepší spôsob riadenia správania na pracovisku je správne porozumieť kognitívnym (všeobecným, skutočným) procesom, ktoré tvoria jeho základ;
  • nutnosť venovania pozornosti zamestnancov, teda tomu, čo je podľa ich názoru spravodlivé a brať v úvahu „iných“, ku ktorým by sa mohol zamestnanec prirovnať;
  • pamätať na to, že ľudia majú sklony k porovnávaniu sa s ostatnými, vrátane poznania ich rozličných odmien;
  • nespravodlivé zaobchádzanie často vedie k sporom a plodí rozličné problémy[4].

Teória očakávania

Jedna z najúspešnejších teórií, ktorá hodnotí nie len to, čo ľudia pociťujú, ale prečo tak reagujú a konajú. Hlavné súčasti tohto modelu sú percepcia človeka (vnímanie jeho osoby), poznávacia schopnosť predpovedania (anticipovania) dôsledkov správania.

Základný model teórie očakávania zahŕňa tieto postupy;

  • motiváciu dosahujeme úsilím,
  • úsilie, v kombinácií so schopnosťou (závisí od potenciálu jednotlivca robiť efektívne prácu) a faktory prostredia, vedú k výkonu,
  • výkon smeruje k výsledkom (odmenám) a za každým výsledkom sa skrýva hodnota; - hodnota produkovaná jednotlivcom je Va¬lencia (individuálna hodnota).

Všetky teórie očakávania by sa dali zahrnúť do nasledovného diagramu:

Motivačná teória očakávania - model VROOMOVEJ teórie.jpg

Ako je možno vidieť podľa vyššie uvedeného modelu VROOMOVEJ teórie, variabilné veličiny, ktoré pôsobia na individuálnu úroveň motivácie jednotlivca, ovplyvňujú jeho správanie. Hlavne je to individuálne očakávanie, že určitá úroveň úsilia sa transformuje na konkrétny výkon.

Tiež sem možno zahrnúť očakávanie pracovníka, že každý výkon prinesie určitý výsledok. Na tomto modely možno vidieť ako sa motivácia postupne prenáša cez jednotlivé zložky teórie motivačného procesu a je závislá na mnohých faktoroch, ktoré ju môžu negatívne, alebo pozitívne ovplyvniť.

1. Očakávaný vzťah úsilia a výkonu: jedná sa o individuálne vnímanie (vieru), že určité úsilie povedie k konkrétnej úrovni výkonu. Takéto očakávanie má vlastnosti subjektívnej pravdepodobnosti.

2. Očakávaný vzťah výkonu a výsledku, t.j. odmena je hodnota, ktorá môže vyplývať z výkonu a udeľuje sa človeku, alebo skupine ľudí, ktorá tento výkon podala. Vysoký výkon teda vedie k rastu mzdy, pracovnému povýšeniu, uznaniu od nadriadeného, ale taktiež aj k stresu, únave, strate voľného času. Výkon je prostriedok k do¬siahnutiu výsledku, alebo výsledkov určitej hodnoty.

3. Vzťah výsledku a valencie : pojem Valencia popisuje pozitívnu aj negatívnu hodnotu, akou jednotlivci hodnotia výsledok (odmenu). Valencia odzrkadľuje ichosobné snaženie, t.j. či a nakoľko je tento výsledok pre osobu pozitívny alebo negatívny.

LYMAN W. PORTER a EDUARD E. LAWLER vypracovali jednu teóriu očakávania, ktorá zdokonalila základný model. Je to zložitejší model než pôvodný, no do značnej miery sa odráža práve zo základnej teórie očakávania.

Autori vypracovali iný názor závislosť medzi uspokojovaním zamestnanca a jeho výkonom. Kým podľa konvenčnej predstavy, uspokojenie smeruje k výkonu, podľa ich teórie je to opačná príčina. Teda za istých pod¬mienok vysoká úroveň výkonu vedie k uspokojeniu, a nie naopak. Z uvedeného možno vyvodiť záver, že význam hodnôt jednotlivých výsledkov sa u ľudí postup¬ne mení a tvaruje sa v závislosti od očakávaní a od hodnôt. To vedie k potrebe nachádzania spôsobov ako nastaviť tak uspokojenie zamestnancov, ako aj realizáciu celkových cieľov (zámerov) organizácie[4].

Teória posilnenia

Autor Sedlák popisuje, že sa teória posilnenia nesústreďuje na potreby ľudí, ale je zameraná na prostredie v ktorom sa ľudia pohybujú a v ktorom pracujú.

Pôvodná existenčná mechanická väzba stimul – reakcia, sa v tejto teórií nahrádza faktom, že ľudia si volia také správanie, po ktorom nasledujú najdôležitejšie následky – odmeny. Hlavný princíp spočíva v zavedení procesu posilňujúceho spojenie medzi stimulom a reakciou. Snaha teórie posilnenia je podporiť a podnietiť opakujúce sa správanie spôsobené predchádzajúcim posilnením.

Toto posilnenie možno zaviesť:

  • zavedením niečoho žiaduceho
  • odstránením niečoho nežiaduceho

Základ teórie spočíva na jednoduchom tvrdení, že predchádzajúce stimuly ovplyvňujú nasledujúce správanie. Jednoznačne platí, že správanie, ktoré ústí odmenou (zaraďujeme medzi príjemné následky), sa zopakuje, zatiaľ čo správanie, ktoré vyústi do trestu (nepríjemné následky, ako napríklad: pokuta, dištanc, a pod.), sa pravdepodobne nebude opakovať v takom rozmedzí ako pred tým.

Z uvedeného je teda zrejmé, že každý ďalší výber správania, bude ovplyvnení predchádzajúcimi následkami.

Ako je možno vidieť každý stimul vedie ku charakteristickej reakcií, z ktorých si osoba vyvodí isté dôsledky. Na základe toho, mení svoje správanie v budúcnosti.

Predchádzajúci text autor Sedlák zahrnul do nasledujúceho diagramu.

Motivačná teória posilnenia.jpg

Autor Sedlák vo svojej publikácií popisuje, že výskumy zistili 4 základné typy posilnenia :

1.Pozitívne posilnenie: tento typ posilnenia je charakteristickým pre motivovanie formou odmeny, pochvaly, povýšením či uznaním. Odmena má teda signalizovať zamestnancovi vyhovujúci spôsob správania. Je vhodná najmä z titulu, že smeruje správanie ľudí k určitým cieľom.

2. Negatívne posilnenie: dal by sa charakterizovať ako opak pozitívneho posilnenia. Naproti predchádzajúcemu typu, sa v tomto type používa „odmena“ v charaktere kritiky. Jednotlivcovi teda dáva podnet na možnosť zmeniť svoje správanie tak, aby sa tejto skutočnosti vyhol. Dá sa chápať tiež ako varovanie zamestnanca do budúcnosti.

3. Utlmenie (útlm) aktivity: utlmenie sa pri porovnaní s predchádzajúcimi dvomi typmi posilňovačov diferencuje najmä tým, že sa jedná o tlmenie správania, hlavne takého, ktoré bolo v predchádzajúcom čase, pozitívne hodnotené, odmenou, či pochvalou. Rozumieme tomu teda tak, že pri prerušení odmeňovania predchádzajúceho správania sa u zamestnancov začne jednotlivo objavovať istý útlm či dokonca strata snahy robiť veci tak ako boli pred tým, pretože nemá motiváciu v pokračovaní týchto činností.

4. Trest: podstatou tohto posilnenia je znížiť nežiaduce správanie. Vyhýbanie sa práci, neskorý príchod, či neželateľné správanie, by malo byť potrestané, pretože najmä trest spôsobuje nepríjemné následky a tým mení správanie zamestnanca v budúcom období. Existuje viacero typov trestov, ktoré si manažér môže zvoliť. Od pokarhania, cez pokutu až po disciplinárne pokarhanie. Trest je pomerne kontroverzná metóda, ktorá dostatočne modifikuje správanie pracovníkov. Faktom je, že trestanie je často nevyhnutné a to aj napriek tomu, že má tendenciu zanechať negatívne následky (napríklad: zhoršenie vzájomných vzťahov). Je teda podstatné, aby sme vedeli určiť primeraný trest a odhadnúť následky správania zamestnanca[4].

Teória motivácie hodnotením práce a systém odmeňovania

Autorka Kachaňková definovala hodnotenie práce a systém odmeňovania ako výsledok vzájomne prepojenej politiky odmien s presne stanovenými procesmi a praktickým využívaním známej teórie. Podnik odmeňuje zamestnancov na základe prínosu do spoločnosti, charakteru práce, ale aj trhovej hodnoty daného produktu.

Čím vyššie sú odmeny zamestnancov, tým viac sú zamestnanci pozitívne motivovaný a prinášajú pre organizáciu väčšie hodnoty[7]. Autorky Fuchsová a Kravčáková pripomínajú, že práve finančná odmena je špecifickým motívom práce, s inštrumentálnou hodnotou. Pôsobí na pocit existenčnej hodnoty a je jednou zo základných zložiek postavenia človeka v spoločnosti.

A práve z tohto titulu je nutné, aby pracovník považoval svoju prácu za hodnotnú a primerane ohodnotenú zo strany zamestnávateľa. Nespokojnosť so mzdou spôsobuje negatívny prínos k práci a výkonnosti, zvyšuje sa absencia, fluktuácia (časté striedanie zamestnania) [6].

Otázky riešené systémom odmeňovania v podniku

Každý podnik, musí mať riešené mzdové systémy, ktoré prirodzene hľadia na rôznorodosť profesií, zamestnancov, alebo vykonávanej práce. Autorka Kachaňáková rozdelila tieto systémy odmeňovania nasledovne:

  • priority odmeny – v súvislosti so strategickými, ale aj krátkodobými cieľmi,
  • štruktúra celkovej odmeny – zhrnutie základnej, nepriamej a pohyblivej odmeny, obsahujúc nepeňažné odmeny,
  • úroveň miezd a platových ohodnotení – hlavne z hľadiska konkurencieschopnosti na trhu práce,
  • diferenciácia miezd a platov – používanie mzdových taríf a platových podmienok,
  • používanie vhodných foriem miezd – nutnosť brať do úvahy ich účinnosť v súvislosti s charakterom práce a preferovania v podniku(zváženie závislosti výkon/kvalifikácia)
  • špecifiká odmeňovania manažérov a špecialistov – mzda manažéra, pohyblivé časti mzdy, osobitné zamestnanecké výhody
  • zamestnanecké výhody – charakteristická forma výhod a možnosť ich výberu, či kombinácie
  • vymedzenie právomocí na základe pracovného postu – napríklad právomoci líniového manažéra
  • riadenie a kontrola systému odmeňovania – nadväznosť so systémom hodnotenia práce, posúdenie vhodností foriem mzdy[6].

Hlavnou povinnosťou systému odmeňovania je zohľadňovanie úsilia a prínosu zamestnancov do podniku. Mal by reálne podporovať motiváciu k výkonu a tiež by mal byť porovnateľný s ostatnými systémami v iných firmách.

Používaná diferenciácia v systéme odmien musí byť zdôvodniteľná, zrozumiteľná a najmä akceptovaná zamestnancami. Mechanizmy výpočtu musia byť jednoduché a zrozumiteľné, aby zamestnanci mali vedomosti o tom, čo je odmeňované a existuje možnosť ovplyvniť konkrétne odmeny v systéme odmeňovania.

Voľba mzdovej stratégie .jpg

Na diagrame autora Milkovich-a je možno vidieť fakt, že až pri fáze voľby mzdovej stratégie podnik naráža na problematiku prostredia mzdovej politiky.

Možno to chápať tak, že od založenia podnikovej stratégie sa k systému odmeňovania dostávame, až po viacerých fázach, z ktorých pri fáze „voľby mzdovej stratégie“ je pre nás podstatné poznať prostredie(počet zamestnancov a ich vzdelanie, charakter práce, situácia na trhu práce ) v ktorom chceme systém odmien zaviesť[7].

Zložky systému odmeňovania

Nakoľko je systém odmeňovania rozsiahly súbor rôznych hodnôt, je nutné, aby sme dokázali túto problematiku správne separovať.

Autorka Kachaňáková vysvetľuje nasledovné členenie:

  • odmeňovanie peňažné - priame (základná finančná odmena - plat, mzda a doplnky, ako napríklad: prémie, mzdové zvýhodnenie, provízie, odmeny)
  • odmeňovanie peňažné – nepriame (rôzne formy poistenia- úrazové, životné, doplnkové dôchodkové, sociálne výhody, úhrada telefónnych poplatkov, stravovacie príplatky, príplatky na ošetrenie)
  • odmeňovanie nepeňažné (materiálne hodnoty – služobný byt, automobil, mobilný telefón, doplnková dovolenka napríklad po úraze, finančné poradenstvo, návšteva rekreačných zariadení)

Základná peňažná odmena

Práve peňažná odmena (základná t.j. plat, mzda) má najväčšiu hodnotu v zmysle odmeňovania zamestnancov. Táto odmena môže tvoriť taktiež základ pre výšku a spôsob doplnkových odmien, či rôznych spôsobov mzdového zvýhodnenia, alebo pripoistenia.

Autorka Kachaňáková popísala výšku základnej peňažnej odmeny z dvoch hľadísk :

  • vonkajšie faktory, situácia na trhu práce, aktuálne zákony a predpisy, závery z kolektívnych vyjednávaní
  • vnútorné faktory, tieto možno merať pomocou ľubovoľnej metódy hodnotenia práce

Základná mzda môže byť určená pre jednotlivca, ale aj pre kolektív a môže sa vzťahovať na mesiac, týždeň, rok, či na hodinovú sadzbu. Taktiež môže byť flexibilne upravená podľa výkonu, alebo zaradenia zamestnanca do príslušnej triedy, alebo stupňa[7].

Peňažné odmeňovanie na základe mzdy/platu

Mzdové štruktúry a ich uplatňovanie je podmienené zákonnými úpravami štátu v oblasti odmeňovania (hlavne zákon o minimálnej mzde), zamestnanosti, nemožno tiež zabudnúť na globálnu finančnú situáciu podniku.

Ako je možno vidieť do tohto procesu vstupuje viacero od seba závislých faktorov.

Mzda

Zo zákona o mzde, odmene za pracovnú pohotovosť a o priemernom zárobku(č.1/1992 Zb. a neskorších predpisov) sa rieši ako zložka odmeňovania v podnikateľských subjektoch (organizáciách), vychádza z vymedzenia mzdy ako peňažnej odmeny, alebo plnenie naturálnej hodnoty. Podstatné je, že sa do mzdy nezapočítava náhrada mzdy, cestovné náhrady, odstupné, výnosy z kapitálových podielov alebo obligácií a tiež sa nezapočítava odmena z pracovnej pohotovosti. Z uvedeného je zrejmé, že sa jedná len o základ peňažnej odmeny.

Mzda sa najčastejšie popisuje v kolektívnej zmluve. Pokiaľ nie je popísaná, zamestnanec má nárok na výšku minimálnej mzdy, ktorú určil zákon SR.

Podnik má právo pri určovaní mzdy :

  • vytvoriť vlastný mzdový systém v závislosti od svojich podmienok
  • vytvoriť v kolektívnej zmluve alebo vo vnútropodnikovom predpise výšku mzdových taríf (rozdelenie zamestnancov podľa zložitosti vykonávanej práce v závislosti od platového ohodnotenia)
  • uplatniť členenie práce do vyššieho, alebo nižšie počtu pracovných tried
Plat

Na rozdiel od mzdy, ktorá je odmenou za prácu v podnikateľských organizáciách, je plat poskytovanie odmeny za pracovnú pohotovosť pracovníkom rozpočtových organizácií, štátnych fondov, príspevkových organizácií, okresných, alebo obvodných úradov.

Podľa zákona sa plat rozumie ako peňažné plnenia, ktoré sú poskytované zamestnávateľom zamestnancovi za vykonanú prácu. Odlišnosťou od mzdy je aj fakt, že plat obsahuje nárokovateľnú aj nenárokovateľnú časť. Nárokovateľná zložka je obsiahnutá najmä v tarifnej zložke, ktorá hovorí o zaradení pracovníka do platovej triedy. Zaraďujeme sem tiež osobitné príplatky a príplatky za zastupovanie, či riadenie.

Nenárokovateľná zložka obsahuje osobný príplatok a prípadné odmeny, ktoré upravuje vláda SR. Tak ako pri mzdách, aj pri plate sa v rozpočtových organizáciách uplatňujú stupnice platových taríf, ktoré sú zároveň aj akýmsi východiskom pre diferenciáciu zamestnancov.

Platové tarify rozdeľujú zamestnancov do triedy podľa :

a)zložitosti, zodpovednosti a namáhavosti vykonávanej práce (12 platových tried)

b)dĺžky praxe zamestnanca (10 platových tried)

Okrem tohto delenia je možné kategorizovať zamestnancov ešte podľa odbornosti a podmienok vykonávanej práce. Práca sa teda stupňuje od najjednoduchších činností v prvej triede po najzložitejšie činnosti v poslednej, dvanástej triede.

Mzdový systém v podniku

Riešenie týchto otázok sa nachádza v presne štruktúrovanom systéme, ktorý by mal byť spravodlivý a poskytoval by rovnovážny základ pre motivovanie a odmeňovanie pracovníkov.

Mzdový systém podniku je akýsi rámec pre spravodlivú a konkurencieschopnú politiku peňažného odmeňovania. Má smerodajnú úlohu pri vedení ľudí ale tiež je ekonomickým základom pre podnik.

Do tvorby kvalitného mzdového systému musí byť zapojený celý rad ľudí, ktorých riadi zväčša manažér útvaru ľudských zdrojov. Autorka Kachaňáková pripomína, že dobre navrhnutý mzdový systém určuje ciele mzdovej politiky. Z toho možno vyvodiť, že práve od tohto systému je závislý aj faktor kvality personálu a individuálna ochota zamestnancov. Je nutné, aby systém odrážal aktuálny stav a charakter podniku (hlavne veľkosť, rôznorodosť pracovných odvetví, atď.). Pri tvorbe tohto systému je nutné dbať na všetky charakteristiky podniku. Vo väčšine prípadov sa jedná o diagram popisujúci všetky náležitosti v súvislosti s pracovným postavením, druhom vykonávanej práce a iných individuálnych ohodnotení.

Autorka Kachaňáková sa odvolával na nasledujúce nástroje pre tvorbu mzdového systému :

  • podnikový kvalifikačný katalóg - dokument uvádzajúci druh prác, ich triedenie podľa rozličných kategórií a požiadavky na kvalifikáciu zamestnancov v jednotlivých triedach
  • stupnica mzdových taríf – je dokument umožňujúci pomocou odstupňovaných mzdových taríf rozlišovať práce v podniku a mzdovú situáciu na trhu práce
  • mzdové zvýhodnenia a príplatky – je to položka v mzde, ktorá charakterizuje kompenzáciu za prácu v neštandardných podmienkach (škodlivé prostredie).
  • mzdové formy

Nástroje a vzájomný vzťah medzi nimi sa dajú popísať v obrázku č.7 Nástroje mzdového systému a ich funkcie pri stanovení mzdy (viď Príloha 2 Nástroje mzdového systému a ich funkcie pri stanovení mzdy).

Mzdové formy

Tento systém má stanoviť vhodný systém platenia zamestnancom tak, aby zároveň stimuloval ich správanie a motiváciu k práci. Časom sa vybudovali najrôznejšie mzdové formy, takže každý podnik si môže vybrať ten, ktorý mu najviac vyhovuje.

  • časová mzda s jej variantmi (možnosť kombinovať, s úkolovou mzdou, odmenami, zvýhodneniami, uplatňovanie viacerých možných mzdových taríf);
  • úkolová mzda – mzda plnením úloh (je charakterizovaná podielom čistej práce k odmene, zaraďujeme sem napríklad kusovú úkolovú mzdu, mzda za normohodiny, individuálna, alebo skupinová úkolová mzda);
  • iné druhy : podielová mzda, mzda závislá na dennom výkone, podielová mzda na výsledkoch podniku, alebo zmluvná mzda.

Zvláštne postavenie v mzdových systémoch majú doplnkové formy miezd, pretože dokážu oceniť konkrétny výsledok pracovníka a pri správnych podmienkach (pokiaľ sú správne navolené na kvality, čas a sú dodržiavané na všetkých pracovných úrovniach), sú výraznými stimulátormi ľudského správania, závislého od odmeny Cieľom takýchto foriem je stimulovať zamestnancov na individuálny výsledok práce (Teória ekvity kapitola 1.1.2.1 ), rozvoji osobných schopností a odborných predpokladov, dlhodobých výsledkov práce.

Zamestnanecké výhody

Autorka Kachaňáková popísala zamestnanecké výhody ako nepriamu formu odmeňovania pretože obsahuje peňažné, ale aj nepeňažné zložky. Podstatou týchto výhod, je poskytovať zamestnancom také služby, ktoré pre podnik nebudú nákladné, avšak dokážu zaujať viacero kvalitných zamestnancov, ktorý pomocou nich budú pre podnik angažovanejší.

Zaraďujeme sem viacero položiek. Autorka Kachaňáková uvádza napríklad:

  • rôzne druhy poistenia (dôchodkové, životné, úrazové,
  • zamestnanecké akcie,
  • sporenia zamestnancov so spoluúčasťou zamestnávateľa,
  • rôzne druhy vzdelávania hradené zamestnávateľom,
  • doplnková dovolenka,
  • finančná pomoc (finančné poradenstvo, pôžička, zlacnený predaj firemných výrobkov, požičanie vybavenia firmy, využitie automobilu, alebo mobilu aj na súkromné účely).

Je zrejmé, že rozličných zamestnancov, zaujme vždy odlišná škála výhod, práve preto si môžu vybrať z pomerne širokej škály.

Hodnotenie práce

Hodnotením práce sa odmena pre zamestnanca rozdeľuje za zodpovednosť, zložitosť a namáhavosť konkrétnej práce.

Hodnotenie pracovného výkonu je systematické hodnotenie konkrétnej činnosti ku vzťahu k ostatným činnostiam v podniku. Definuje teda konkrétnu hodnotu prác a tým tvorí základ pre stanovenie platového ohodnotenia. Rozličnosť podnikov stanovuje nutnosť používania rozličných metód hodnotenia.

Autorka Kachaňáková definovala nasledovné metódy :

  • sumárna metóda – práca sa porovnáva ako celok bez zohľadnenia aspektov práce. Možno sem zaradiť metódu poradia, metódu párového porovnávania, klasifikačnú metódu, ale aj metódu s osobitným prístupom tzv. vnútorného porovnávania.
  • analytické metódy – spočíva v oceňovaní prác podľa kritérií hodnotenia, ktorým sa prisudzujú váhové hodnoty v zmysle dôležitosti.

Používajú sa napríklad úplné analytické postupy (najväčšie možné množstvo kritérií), ale aj analytické postupy podľa kľúčových kritérií (obmedzuje sa niekoľko charakteristík, ktoré sú hodnotené na základe meraní)

  • bodovacia metóda – porovnávanie práce so stanovenou bodovou stupnicou, z ktorej sa vyberá tzv. reprezentant – kľúčová práca.

Pri tejto metóde je nutné poznať faktory a stanoviť z nich tie, ktoré budú tvoriť platové ohodnotenie. Pri bodovaní je možné použiť rôzne faktory ako napr. vedomosti, zručnosti, rozhodovanie, či zložitosť pri jednotlivých úkonoch.

V niektorých prípadoch je možné zaviesť pri bodovej metóde hodnotenia aj tzv. subfaktory a to napríklad v prípade, že sa jedná o zložitejšiu prácu s viacerými faktormi. Stanovenie stupnice bodov závisí od charakteru práce a jej zložitosti. Tento systém je pomerne zložitý, no o to spravodlivejší najmä z pohľadu vysoko motivovaného jednotlivca[7].

Osobné nástroje
Menné priestory

Varianty
Operácie
Navigácia
Rýchle linky
Nástroje