Motivácia zamestnancov ku kvalite v spoločnosti MAR SK

Obsah práce

1.	Motivácia
2.	Motivácia zamestnancov k práci (výkonu) a ku kvalite
3.	Motivácia zamestnancov ku kvalite v spoločnosti MAR SK

Motivácia zamestnancov ku kvalite v spoločnosti MAR SK

V tejto kapitole sa budeme venovať motivácii zamestnancov ku kvalite v spoločnosti MAR SK, s.r.o. Na úvod si predstavíme spoločnosť, jej vznik a postupný vývoj. Cieľom tejto kapitoly je zistiť aktuálny stav vo firme a podľa zistených skutočností navrhnúť nápravné opatrenia na zlepšenie motivácie zamestnancov a kvality vyrábaných výrobkov.

Vznik a vývoj spoločnosti

Spoločnosť MAR Sk, s.r.o. je 100-percentnou dcérskou spoločnosťou španielskej firmy Grupo Amaya Telleria. Materská spoločnosť vznikla v roku 1958 a zaoberá sa výrobou kovových komponentov na baze mechanického opracovania oceľových odliatkov a na baze odlievania a následného opracovania odliatkov z hliníka. V Španielsku ma tri výrobné závody, zahraničné dcérske spoločnosti sa nachádzajú v Brazílii, na Slovensku a v Mexiku.

Skupina GAT založila 2. marca 2005 spoločnosť MAR SK s.r.o. ako svoj piaty závod na výrobu automobilových komponentov. Spoločnosť začala svoje prvé pracovné aktivity realizovať v prenajatých priestoroch. Do týchto priestorov postupne presťahovala celú výrobnú linku zo Španielska, ktorá bola určená na výrobu komponentov pre zákazníka Ford. V roku 2005 spoločnosť zakúpila pozemky v katastrálnom území obce Sučany v okrese Martin, na ktorých vybudovala moderný výrobný závod na výrobu kovových komponentov. Do nových priestorov sa presťahovala v marci 2006. Spoločnosť časom zaradila do svojho výrobného plánu aj výrobu iných automobilových komponentov. V marci 2007 bola úspešne certifikovaná pre DIN EN ISO 9001:2000, ISO/TS 16949:2002 a ISO 14001:2004. Q1 FORD. V súčasnosti je spoločnosť držiteľom certifikátov v zmysle aktualizovaných vydaní noriem.

Prvým odberateľom spoločnosti bola spoločnosť FORD. V roku 2006 sa stali ďalšími odberateľmi spoločnosti Peugeot a Siemens. V roku 2007 spoločnosť rozšírila portfólium svojich významných zákazníkov o spoločnosť Fiat a SNR (priamy dodávateľ automobilových komponentov pre Audi). Spoločnosť MAR SK, s.r.o. je dodávateľom automobilových komponentov pre podskupiny dielov na hnacie a hnané nápravy automobilov (náboje kolies, čapy brzdy a ložiskové krúžky).

Víziou spoločnosti je dlhodobo si udržať konkurencieschopnosť medzi európskymi a svetovými dodávateľmi pre automobilový a iný strojársky priemysel. Konkurencieschopnosť chce spoločnosť zabezpečiť vytvorením pracovného prostredia s vysokými kvalitatívnymi, technickými a technologickými štandardami. Kvalifikovanou prácou zamestnancami chce vytvoriť pracovný kolektív, pre ktorý sú pojmy kvalita, angažovanosť, vysoké pracovné nasadenie, tímová práca a neustále zlepšovanie samozrejmosťou. Neustály odborný rast zamestnancov patrí k prioritám spoločnosti. Spoločnosť ma v súčasností 165 zamestnancov z čoho 22 je zamestnaných prostredníctvom agentúry [22].

Motivácia ku kvalite v MAR SK

V každej firme, podniku či organizácii je motivácia a kvalita veľmi dôležitá. Motivovanie ľudí je náročná činnosť a preto je potrebné sa jej venovať. V spoločnosti MAR SK, s.r.o. sa touto problematikou zaoberá vedenie kvality. Vo vedení kvality sú zastúpené nasledujúce pracovné pozície:

• Manažér kvality (túto funkciu vykonáva 1 zamestnanec vo firme)
• Inžinier kvality (táto funkcia je vykonávaná jedným zamestnancom)
• Audítor (v spoločnosti sú zamestnaní dvaja audítori)
• Referent kvality – výrobné procesy (vykonáva 1 zamestnanec)
• Metrológ (3 zamestnanci)

Ako už bolo spomenuté spoločnosť MAR SK zamestnáva 165 zamestnancov. Zamestnanci sa delia do troch skupín a to:

• Výrobný zamestnanci (do tejto skupiny zamestnancov patria operátori vy výrobe)
• Nevýrobný zamestnanci (sú zamestnanci, ktorí nemajú priamy vplyv na výrobu a výrobný proces ako napr. údržbári strojov a zariadení)
• THP zamestnanci (administratívny zamestnanci)

V spoločnosti MAR SK sa vedenie snaží zamestnancov motivovať k práci, k lepším výkonom a ku kvalite vyrábaných komponentov. Ich cieľom je zvýšiť výrobu, znížiť náklady a udržať si konkurencieschopnosť. Na splnenie svojich cieľov potrebujú ľudí, ktorí sú ochotní plniť ich požiadavky a očakávania. Na to, aby spoločnosť dosiahla všetky svoje plány musí vedieť čo ich zamestnanci očakávajú od svojej práce čiže ich potreby (ako napr. plat, uznanie, osobný a kariérny rast a pod. ).

Vedenie vo firme využíva viac spôsobov motivácie. Svojich zamestnancov motivujú finančným ohodnotením a to rôznymi formami a taktiež aj vzdelávaním, ktoré im pomôže rozvíjať sa. Zamestnanci prostredníctvom vzdelávania získavajú nové informácie a skúseností čo im pomôže pri ich pracovnom raste.

3.2.1 Vzdelávanie zamestnancov a hodnotenie vzdelávacej akcie

Vzdelávanie je v súčasnosti najpoužívanejšou formou motivácie. Prostredníctvom vzdelávania zamestnanci získavajú nové informácie, ktoré využívajú pri vykonávaní svojej práce. Rozlišujeme viac úrovní vzdelávania ako napr. vzdelávanie manažmentu, vzdelávania na vedúcich funkciách a v neposlednom rade vzdelávanie zamestnancov na nižších pracovných miestach – operátor vo výrobe, údržbár a atď.

V spoločnosti MAR SK sa vzdelávanie realizuje internou a externou formou.

Interná forma vzdelávania

Ide o vnútropodnikové vzdelávanie, ktoré je zabezpečované buď zamestnancami spoločnosti MAR SK alebo zmluvnými partnermi. Úlohou zamestnanca spoločnosti v roli školiteľa je preškoliť ďalších zamestnancov firmy. Pomocou zmluvných partnerov sa preškoľujú zamestnanci z podnikového systému, z enviromentu MAR SK, BOZP školenia. Podnikový systém zahŕňa pracovné inštrukcie a príslušnú dokumentáciu na pracovisku, ovládanie skúšobného postupu, vysvetlenie príčin a dôsledkov z katalógu nezhôd a špecifické požiadavky zákazníkov.

Externá forma vzdelávania

Táto forma vzdelávania sa realizuje prostredníctvom externých školiteľov a externých firiem. V tomto prípade ide o školenia, ktoré sú všeobecné (zákonné) alebo špecifické (odborné, nadodborné a pod.).

Po ukončení vzdelávania zamestnanci majú možnosť vyjadriť svoj názor a poukázať na všetky skutočnosti, ktoré boli súčasťou predchádzajúceho vzdelávania. Všetci zamestnanci tento svoj názor vyjadria prostredníctvom formulára (dotazníka) – Hodnotenie vzdelávacej akcie na obr. 5.

Tento formulár (dotazník) je postavený na okruhu otázok. V prvej časti dotazníka sú otázky formulované tak, aby sa následná odpoveď dala vyjadriť pomocou stupnice od nedostatočná (-2) – až po uspokojivá (2). V druhej časti sú otázky položené priamo a čaká sa na ne priama odpoveď. V tejto časti zamestnanci majú väčší priestor na vyjadrenie svojho názoru.

Formulár (dotazník) – Hodnotenie vzdelávacej akcie je pre vedenie spoločnosti MAR SK veľmi dôležitý. Prostredníctvom jeho vyplnenia majú od svojich zamestnancov spätnú väzbu, ktorá im poskytne komplexnejšie informácie súvisiace so vzdelávaním a pomáha im efektívne realizovať vzdelávacie akcie v budúcnosti – výber dodávateľa vzdelávacej aktivity.

3.2.2 Pracovné hodnotenie zamestnancov

Pracovné hodnotenie zamestnancov je účinným nástrojom motivácie. Hodnotenie vykonáva vedúci pracovník, čiže priamy nadriadený zamestnanca (napr. majster vo výrobe hodnotí prácu svojho operátora vo výrobe). Takéto hodnotenie môže mať na zamestnancov pozitívny alebo negatívny vplyv. Pozitívne pôsobí na tých pracovníkov, ktorí boli kladne ohodnotení svojim nadriadeným. Pozitívne hodnotenie ich motivuje k lepším a kvalitnejším výkonom a zamestnanci to vnímajú ako pochvalu alebo uznanie za ich dobre vykonanú prácu. Negatívne hodnotenie pracovníkov väčšinou demotivuje a tým sa ich snaha a chuť do práce zmenšuje.

Vo firme MAR SK sa na pracovné hodnotenie zamestnancov používa formulár. Pomocou formuláru sa hodnotia výrobný a nevýrobný zamestnanci na obr. 6 a THP zamestnanci na obr. 7, ktoré sú súčasťou prílohy. Pracovné hodnotenie sa realizuje jeden krát ročne a pomáha získavať spätnú väzbu od zamestnancov, ktorí sa k tomuto hodnoteniu môžu vyjadriť. Tieto vyplnené formuláre slúžia na porovnanie hodnotenia s predchádzajúcim hodnoteným obdobím a na plánovanie vzdelávanie pre nasledujúce obdobie. V neposlednom rade sa hodnotenie využíva aj ako podklad na zvýšenie platových podmienok dobre ohodnoteného zamestnanca. V pracovných hodnoteniach sa zavádzajú ciele a úlohy pre nasledujúce obdobie.

Formulár, ktorý sa používa na pracovné hodnotenie výrobných a nevýrobných zamestnancov obsahuje niekoľko kritérií hodnotenia, ktoré sú označené ako povinné alebo voliteľné podľa požiadaviek pracovnej pozície. Kritéria sa skladajú z ďalších podkritérií:

Pracovný výkon

• Kvalita práce (plnenie úloh v požadovanej kvalite, komplexnosť, presnosť, bezchybnosť),
• Stálosť výkonu (vyváženosť, rýchlosť, efektivita),
• Iniciatíva (snaha, aktivita, samostatnosť),
• Zodpovednosť a pod.

Účelnosť práce

• Plnenie v termínoch,
• Organizácia práce,
• Prítomnosť v práci a pod.

Vzťah k práci

• Záujem o prácu
• Ochota pri mimoriadnych úlohách,
• Záujem o odborný rast a iné.

Spolupráca

• Lojalita k organizácii,
• Vzťah k spolupracovníkom
• Vzťah k nadriadeným a atď.

Osobitné spôsobilosti

• Tvorivosť
• Schopnosť riešiť konflikty,
• Ústretovosť k zmenám a iné.

Jednotlivé podkritéria hodnotiaci zamestnanec vyhodnotí pomocou bodovej stupnice od 0 (neuspokojivé výsledky) – do 4 (vynikajúce výsledky). Z každého jedného kritéria sa spraví aritmetický priemer. Všetky aritmetické priemery sa sčítajú. Výsledné číslo predstavuje celkové bodové hodnotenie pracovného výkonu.

Význam a prínosy pracovného hodnotenia zamestnancov pre:

Organizáciu, spoločnosť:

• zlepšovanie pracovného výkonu, vyššia efektívnosť a prosperita
• hodnotenie úrovne ľudských zdrojov
• rozvoj a podpora odborných a osobnostných predpokladov ľudí
• poskytuje podklad pre personálne rozhodnutia do budúcnosti
• rast ľudského potenciálu spoločnosti umožňuje pružnejšie reagovať na súčasné i budúce rozvojové potreby
• rast morálky zamestnancov

Vedúceho, manažéra:

• dáva jasný obraz o tom, či zamestnanci chápu, čo sa od nich očakáva
• dáva východisko pre poznanie a zlepšovanie schopností zamestnancov
• poskytuje priestor pre zlepšovanie svojho riadenia
• rozvíja produktivitu a morálku útvaru, ktorý vedie

Zamestnanca

• umožňuje prezentovať nápady a návrhy na zlepšovanie svojej práce
• poskytuje príležitosť pre zmenu pracovného správania
• dovoľuje poznať ako vedúci vníma jeho výkonnosť
• umožňuje plánovanie osobnej kariéry
• dáva istotu, že jeho výkon a schopností sú posudzované pravidelne a regulárne

Cieľom pracovného hodnotenia zamestnancov je:

• posúdenie pracovného výkonu ľudí na základe ich splnenia zadaných cieľov a úloh
• posúdenie ich rozvojových potrieb a možností
• zlepšenie vzájomnej informovanosti vedúceho a zamestnancov
• skvalitňovanie procesu motivácie a stimulácie ľudí
• zvyšovanie angažovanosti a motivácie ľudí v práci ku kvalite
• vytváranie pozitívnych pracovných vzťahov
• zlepšovanie vlastného poznávania druhých ľudí

3.2.3 Odmeňovanie zamestnancov

Zamestnanci sú odmeňovaní na základe KPI -indikátorov (kľúčových). Každá pracovná pozícia má stanovené svoje ukazovatele a na základe ich plnenia sú zamestnanci odmeňovaní. Ide o tzv. nadtarifnú zložku mzdy.

Nadtarifná zložka mzdy je stimulačnou mzdovou formou poskytovanou k tarifnej mzde. Spoločnosť ju poskytuje zamestnancom za splnenie vopred stanovených ukazovateľov, ktoré nie sú zohľadnené v tarifnej mzde a zamestnanci ich významne ovplyvňujú alebo za ne zodpovedajú. Výška nadtarfinej zložky mzdy sa pohybuje v rozmedzí 0 – 16% mesačného platu (skutočné dosiahnutá tarifná mzda) zamestnanca. Zamestnanec má na ňu nárok až po ukončení skúšobnej doby.

Výrobný a nevýrobný zamestnanci

Systém nadtarifnej zložky mzdy je rozdelený na dve časti:

• Skupinová nadtarifná zložka mzdy (10%) - zamestnanec si ju môže uplatniť ak splní stanovené ukazovatele a všeobecné kritéria za príslušné hodnotené obdobie
• Prevádzková nadtarifná zložka mzdy (6%) - závisí od plánu hospodárskeho výsledku spoločnosti

Maximálna výška nadtarifnej zložky mzdy pri 100% splnení stanovených podmienok je 16%.

THP zamestnanci

Mzda THP zamestnancov sa člení na dve zložky:

• Fixná zložka vo výške 80% dohodnutej zmluvnej mzdy
• Variabilná zložka vo výške 20% dohodnutej zmluvnej mzdy

Fixná zložka je THP zamestnancovi vyplácaná vždy za predpokladu splnenia dohodnutého mesačného pracovného fondu zamestnanca.

Variabilná zložka je THP zamestnancovi vyplácaná podľa miery splnenia dohodnutých individuálnych a kolektívnych ukazovateľov a splnenia dohodnutého mesačného pracovného fondu zamestnanca.

Individuálne ukazovatele, ktoré tvoria variabilnú zložku mzdy sú písomné dohodnuté s každým THP zamestnancom formou dodatku k pracovnej zmluve. Individuálne ukazovatele tvoria max. 12% dohodnutej zmluvnej mzdy.

Kolektívne ukazovatele variabilnej zložky mzdy závisia od plánu hospodárskeho výsledku spoločnosti. Kolektívne ukazovatele tvoria max. 8% dohodnutej zmluvnej mzdy.

Zamestnanci majú možnosť čerpať príspevky aj zo sociálneho fondu spoločnosti MAR SK. Zamestnanci dostávajú príspevok na stravovanie, príspevok pri narodení dieťaťa zamestnancovi, pri úmrtí rodinného príslušníka. Sociálny fond ďalej zahŕňa akciu „Mikulášsky balíček“, ktorý je určený pre deti zamestnancov, akciu „Vianoce“ - napr. zamestnanci dostávajú vianočné kolekcie. Spoločnosť organizuje aj firemný športový deň a pod.

Účel procesu zlepšovania

Základnou víziou spoločnosti MAR SK, s.r.o. je zaradiť sa ekonomickou, technologickou a organizačnou úrovňou medzi popredných výrobcov automobilových komponentov. Tento cieľ nie je možné dosiahnuť len investičným rozvojom bez podielu všetkých alebo prevažnej časti pracovníkov spoločnosti. Jednou z foriem takéhoto zapojenia pracovníkov do rozvoja procesov spoločnosti je aktívne zapojenie pracovníkov do procesu zlepšovania.

Každý zamestnanec má veľký potenciál znalostí a vedomostí. Aj najmenší detail je dôležitý a zlepšovacie návrhy , pokiaľ sú efektívne využívané, môžu procesy vo firme a kvalitu výrobkov výrazne posunúť dopredu.

Zamestnanci spoločnosti MAR SK majú možnosť zapojiť sa do procesu zlepšovania a tým aktívne prispieť k rozvoju firmy. Každý zamestnanec môže svojím zlepšovacím návrhom prispieť k posilneniu pozície firmy na konkurenčnom svetovom trhu. Na základe podania zlepšovacieho návrhu a v prípade jeho prijatia sú zamestnanci finančne odmenení obr. 8.

Účel procesu zlepšovania:

• optimalizácia výrobných operácií
• odhalenie slabých miest a ich odstránenie
• zvýšenie kvality
• zachovanie konkurencieschopnosti firmy
• zapojenie spolupracovníkov firmy do budovania budúcnosti firmy

Základné pravidlá posudzovania zlepšovateľského návrhu:

• vyradenie zlepšovateľského návrhu je možné iba so zdôvodnením a to musí byť zlepšovateľovi oznámené do 14 dní od zasadnutia komisie pre zlepšovateľské návrhy
• v prípade rovnakých zlepšovateľských návrhov sú tieto prejednávané v poradí v akom boli podané a prvý z uznaných automaticky vyraďuje z prejednávania všetky ostatné zlepšovateľské návrhy na danú tému.

Súhrn nápravných opatrení pre spoločnosť MAR SK

V spoločnosti MAR SK bolo mojou úlohou zistiť aktuálny stav čo sa týka motivácie zamestnancov. Hlavne som sa zamerala na motivačný program, ktorého cieľom je skvalitnenie pracovného výkonu, spokojnosť zamestnancov, zlepšovanie pracovných podmienok, zvyšovanie ochoty a záujmu zamestnancov o vzájomnú spoluprácu, lojálnosť k organizácií, systém odmeňovania zamestnancov, vzdelávanie zamestnancov a pod. Po získaní potrebných informácií som zistila, že firma má zavedený, podľa môjho názoru, dobrý systém odmeňovania zamestnancov. Zamestnanci sú rozdelení do dvoch hlavných skupín: na výrobných, nevýrobných a na THP zamestnancov. Podľa tohto rozdelenia sú zamestnanci spravodlivo odmeňovaní, pretože mzda či už nadtarifná mzda je prispôsobená ich pracovnému zaradeniu.

Spoločnosť sa snaží vytvárať dobré pracovné podmienky pre svojich zamestnancov a dáva im priestor na sebarealizáciu prostredníctvom vzdelávania a možnosti prispieť zlepšovateľským návrhom.

Aj napriek tomuto by som spoločnosti MAR SK chcela navrhnúť niekoľko nápravných opatrení na zlepšenie motivačného programu, ktoré by mohli zamestnancov ešte viacej motivovať k práci a ku kvalite vyrábaných kovových komponentov.

Vedeniu spoločnosti navrhujem nasledujúce nápravné opatrenia:

Odporúčam vedeniu sa zamerať na rozsiahlejšie vzdelávanie svojich zamestnancov. Vzdelávanie by malo byť zamerané na odborné školenia ohľadom kvality pretože proces zlepšovania kvality úzko súvisí s aktívnou účasťou pracovníkov na zabezpečovaní lepšej kvality. Neustále zlepšovanie kvality produkcie vedie k udržaniu konkurencieschopnosti a k dobrému fungovaniu firmy. Tento proces vzdelávania by mal byť realizovaný postupným školením vrcholového manažmentu. Vrcholový manažment by mal byť školený externým školiteľom alebo externou firmou. Po ukončení školenia manažérov by vzdelávanie pokračovalo tým spôsobom, že preškolení manažéri by následne uskutočňovali vzdelávanie svojich zamestnancov (podriadených zamestnancov) vo firme.

Zamestnanci by týmto vzdelávaním získali veľa nových informácií o kvalite a o tom ako kvalitnejšie vyrábať. Tento proces vzdelávania by mohol zamestnancov motivovať ku kvalitnejšej práci, nakoľko sú zamestnanci za kvalitu odmeňovaní vo forme nadtarifnej mzdy.

Myslím si, že náklady na vzdelávanie by neboli veľmi vysoké pretože po preškolení manažérov externým školiteľom by nasledovalo interné vzdelávanie zamestnancov, ktoré by vykonávalo preškolené vedenie spoločnosti.

Ďalej by som spoločnosti navrhovala zvyšovanie kvalifikácie a odbornej spôsobilosti svojich zamestnancov. Tento proces by sa mohol uskutočňovať dvomi spôsobmi.

Prvým spôsobom (lacnejším) by bolo vnútropodnikové školenie zamestnancov, ktoré by bolo dobrovoľné. Pracovníci by si mohli vybrať z viacerých druhov školenia, ktoré by boli zamerané na rôzne problematiky. Po teoretickom školení by nasledovalo školenie praktické, ktoré by viedlo k získaniu vyššej kvalifikácie alebo odbornej spôsobilosti zamestnanca. Po získaní kvalifikácie by mal zamestnanec určitý čas na „zábeh“ do novej pracovnej činnosti (napr. 1 - 2 mesiace). Po ukončení času na „zábeh“ by vedenie zhodnotilo či zamestnanec je schopný vykonávať novú pracovnú pozíciu (nadobudnutú kvalifikáciu). Ak by zamestnanec bol schopný, tak by bol za to aj príslušne odmeňovaný (zamestnancovi sa zvýši mesačná mzda alebo bude dostávať mesačné bonusy za výkon kvalifikácie).

Druhým spôsobom (drahším) by bolo vzdelávanie zamestnancov mimo pracoviska alebo mimo spoločnosti. Takéto vzdelávanie by zahrňovalo rôzne kurzy, školenia, semináre a pod. Tento typ zvyšovania kvalifikácie a odbornej spôsobilosti je dosť finančne náročný. Spoločnosť by svojim zamestnancom preplácala väčšiu časť nákladov a tú menšiu by si hradili zamestnanci. Firma by zamestnancovi počas tohto vzdelávania platila plnú výšku platu. Tento spôsob vzdelávania je pre zamestnancov veľmi motivujúci pretože získajú vyššiu kvalifikáciu, čo im prinesie zvýšenie platu a odborný rast. Takéto vzdelávanie má výhody aj pre spoločnosť pretože získa kvalifikovanú pracovnú silu.

Nakoniec by som vedeniu navrhovala zaviesť takzvaný „prítomnostný bonus“ pre zamestnancov. Tento bonus by bol zamestnancom vyplácaný pri odpracovaní všetkých pracovných dní v mesiaci. Bonus by sa vzťahoval aj na zamestnancov , ktorí sú ešte v skúšobnej dobe. Nárok na vyplatenie bonusu by zamestnanci stratili v prípade neprítomnosti v práci (zamestnanec je PN). Výška prítomnostného bonusu by sa mohla znižovať pri čerpaní jedného dňa dovolenky napr. o 20% z celkovej výšky bonusu (nevzťahuje sa pri celozávodnej dovolenke) a pri vzatí každej priepustky by sa bonus znížil o 30% z celkovej výšky bonusu. Výšku prítomnostného bonusu by som na skúšku navrhovala stanoviť na 30€ mesačne pre každého zamestnanca spoločnosti.

Myslím si, že tieto návrhy na nápravné opatrenia by mohli byť pre spoločnosť kladným prínosom a pre zamestnancov motivujúce a pozitívne. Tieto nápravné opatrenia môžu pomôcť spoločnosti pri budovaní kvalitnejšieho motivačného programu alebo pri zlepšovaní motivačného programu a zamestnancom pri získavaní informácií a ich uplatňovaní v praxi.

Záver

Motivácia zamestnancov ku kvalite by mala byť súčasťou každej organizácie alebo podniku. Touto rozsiahlou problematikou sa vo firmách zaoberá veľa ľudí (manažérov), ale dôležité je aby títo ľudia boli aj spôsobilí. Manažéri by mali byť v prvom rade sami motivovaní, aby dokázali kladne motivovať svojich podriadených. Samozrejmosťou manažéra ju komunikácia na vyššej úrovni. Bez dobrej komunikácie by to bolo veľmi ťažké. Manažéri musia tiež vedieť nielen dobre riadiť, ale taktiež musia dokázať správne podávať informácie, lebo len informovaní pracovníci môžu byť motivovaní a svoju prácu môžu vykonávať kvalitne.

Na základe praktických a teoretických poznatkov, ktoré som získala pri tvorbe tejto práce, môžem skonštatovať, že motivácia je náročným a zložitým procesom, ktorý je potrebné budovať v každej spoločnosti. Pracovníci sú ochotní zvýšiť svoj pracovný výkon a kvalitu, keď vedia, že budú zaň aj patrične ohodnotení. Ale nejde len o finančné ohodnotenie ako si väčšinou vo vedení spoločnosti myslia. Zamestnancom ide aj o pozitívne slovné hodnotenie, ktoré ich motivuje a posúva ďalej. Takéto kladné hodnotenie manažérmi zamestnancom dáva pocit, že sú pre firmu dobrými, cennými a kvalitnými pracovníkmi. Podstatným bodom pri motivácii je priaznivá pracovná klíma na pracovisku, ktorá je dôležitá pri dosahovaní požadovaných pracovných výsledkov.

Na základe praktického výskumu, ktorý som realizovala v spoločnosti MAR SK, s.r.o. som získala veľa cenných a nových poznatkov, ktoré mi boli nápomocné pri písaní práce. Vedenie spoločnosti je k svojím zamestnancom ústretové, dáva im priestor na sebarealizáciu a to ich motivuje k práci. Podstatným motivačným faktorom je systém odmeňovania, ktorý je súčasťou motivačného programu spoločnosti. Prostredníctvom toho systému sú zamestnanci spravodlivo odmeňovaní. Súčasťou motivačného programu je aj vzdelávanie zamestnancov.

Vďaka informáciám, ktoré som nadobudla by som vedeniu spoločnosti odporučila rozšíriť proces vzdelávania. Svojich zamestnancov by mohli viac vzdelávať v oblasti kvality, ktorá je pri výrobe kovových komponentov veľmi dôležitá. Ďalšie vzdelávanie by mohlo byť zamerané na zvyšovanie kvalifikácie a odbornej spôsobilosti zamestnancov, ktoré by sa realizovalo aj v priestoroch spoločnosti, ale aj mimo nich. Posledným návrhom pre firmu je zavedenie prítomnostného bonusu. Bonus by sa zamestnancom vyplácal podľa počtu odpracovaných dní v mesiaci. Takáto finančná odmena môže byť pre zamestnancov pozitívnym spôsobom motivácie.

Motivácia je rozsiahla problematika, ktorej sa musíme neustále venovať ak chceme dosiahnuť všetky naše ciele a ak chceme byť úspešní.

Zoznam použitej literatúry

[1]Rozvoj tvorivosti [online]. 2006. Aktualizované 15:25:04 [cit. 2011-04-04]. Dostupné na internete: <http://www.kpg.pf.ukf.sk pedagogika_tvorivosti.pdf>

[2]Motivácia zamestnancov [online]. 2011. Aktualizované 17:02:06 [cit. 2011-04-12]. Dostupné na internete:< http://fsi.uniza.sk/kkm/old/publikacie/ma/ma_11.pdf>

[3]BLAŠKOVÁ, M.: Riadenie a rozvoj ľudského potenciálu – Uplatňovanie motivačného akcentu v procesoch práce s ľuďmi. Žilina: EDIS, 2003. 17s.,163s.,181-187s. ISBN 80-8070-034-6

[4]EGGERT, MAX A.: Motivace: managment do kapsy 3. Praha: PORTÁL, 2005. 15-23s., 95-102s. ISBN 80-7367-010-0

[5]MATEIDES, A. a kol.: Manažérstvo kvality: história, koncepty, metódy. Bratislava: EPOS, 2006. 46-47s., 370-372s. ISBN 80-8057- 656-4

[6]BOROŠ, J.: Motivácia a emocionalita človeka. Bratislava: ODKAZ, 1995. 34s. ISBN 80-85193-42-6

[7]SABLIK, J.: Motivačný program ako nástroj manažmentu podnikového vzdelávania. Žilina: MASM, 1997. 34s. ISBN 80-85348-38-1

[8]Motivácia a motivovanie v najsúčasnejšom poňatí [online]. 2003. Aktualizované 12:35:23[cit.2011-04-13]. Dostupné na internete: <www.miloshitka.szm.com/motivacia blaskova.doc>

[9] Výkonová motivácia vo vzťahu k vybraným osobnostným premenným v pracovnom kontexte [online]. 2010. Aktualizované 11:45:18 [cit. 2011-04-26]. Dostupné na internete: <http://is.muni.cz/th/108978/ff_m/DP_Ina_Matiaskova.pdf>

[10]Motivácia [online]. 2008. Aktualizované 15:08:14 [cit. 2011-04-26]. Dostupné na internete: <www.ekf.tuke.sk/KMaM/Simkova_Dist/Dist_Motvacia.doc>

[11]KOLLÁRIK, T.: Sociálna psychológia práce. Bratislava: UK, 2002. 101s., 113-117s. ISBN 80-223-1731-4

[12]Porovnanie Maslowovej, Aldeferovej a Herzbergerovej teórie ľudských potrieb [online]. 2007. Aktualizované 16:15:46 [cit. 2011-04-27]. Dostupné na internete: < http://www.tehla.net/wp-content/docs/Ľudské-potreby-Maslow-Alderfer-Herzberger.pdf >

[13]Motivácia [online]. 2006. Aktualizované 17:18:24 [cit. 2011-04-27]. Dostupné na internete: < http://is.muni.cz/th/103163/fss_bakalarska_praca.pdf>

[14]KOLLÁRIK, T. a kol.: Sociálny psychológia. Bratislava: UK, 2004. 374s. ISBN 80-223-1841-8

[15]McClelland a motivácie výkonu [online]. 2004. Aktualizované 10:02:17 [cit. 2011-04-28]. Dostupné na internete:< http://referaty.atlas.sk/odborne-humanitne/ekonomia/38501/?print=1>

[16]Faktory motivácie v pracovnom procese [online]. 2002. Aktualizované 18:05:20 [cit 2011-04-28]. Dostupné na internete: <http://hnonline.sk/c1-20333895-faktory-motivacie-v-pracovnom-procese>

[17]Motivácia a osobnosť [online]. 2006. Aktualizované 20:38:43 [cit. 2011-04-28]. Dostupné na internete: <www.miloshitka.szm.com motivacia_blaskova.doc >

[18]PAULOVÁ, I., HEKELOVÁ, E., ŠATANOVÁ, A., ŠALGOVIČOVÁ, J.: Metódy zlepšovania efektívnosti a účinnosti TQM. Bratislava: STU, 2008. 89-103s. ISBN 978-80-227-2857-7

[19]Manažérske motivačné stratégie [online]. 2004. Aktualizované 23:46:32 [cit 2011-04-29]. Dostupné na internete: <http://referaty.atlas.sk/odborne-humanitne/ekonomia/13742/?page=3>

[20]Kvalita [online]. 2009. Aktualizované 18:12:23 [cit. 2011-04-30]. Dostupné na internete:<http://www.euroekonom.sk/download2/diplomovka-teoria-manazment/Teoria-Diplomova-praca-Kvalita-a-STN-EN-ISO.pdf >

[21]FRK, V., PIROHOVÁ, I.: Vzdelávateľ dospelých v profesijnom vzdelávaní zamestnancov. Prešov: AKCENT PRINT, 2003. 10-11s., 22s., 29-32s. ISBN 80-968367- 6-5

[22]Mar Sk [online]. 2011. Aktualizované 10:30:15 [cit. 2011-05-23]. Dostupné na internete:<http://www.marsk.sk/>

[23]Zdroj: Interná dokumentácia spoločnosti.