Motivácia zamestnancov k práci (výkonu) a ku kvalite

Obsah práce

1.	Motivácia
2.	Motivácia zamestnancov k práci (výkonu) a ku kvalite
3.	Motivácia zamestnancov ku kvalite v spoločnosti MAR SK

Motivácia zamestnancov k práci (výkonu) a ku kvalite

Koncept motivácie k výkonu sa spája s problematikou motivácie vôbec. Pašková tvrdí, že „výkonová motivácii je neoddeliteľne spojená s otázkami všeobecnej motivácie“ [9]. D. C. McClelland je presvedčený, že výkonová motivácia je dôvod, ktorý niektorých ľudí vedie k tomu, aby boli vo svojich aktivitách a činnostiach úspešní. Iní ľudia nie sú ochotní vynaložiť úsilie a to, či sú úspešný alebo sú neúspešní, je pre nich nepodstatné [14].

Teória výkonovej motivácie (D. C. McClelland)

McClellandova teória je zameraná na ľudskú povahu a nie na uspokojenie hierarchicky usporiadaných potrieb ľudí. V súvislosti s motiváciou pracovného výkonu McClelland hovoril v prvom rade o troch rozdielnych motívoch.

Pri prvom motíve ide o potrebu dosiahnutia úspechu (potreba výkonu). Človek tento druh potreby nadobúda a osvojuje si ju už v detstve. To je veľmi podstatné hlavne pri príprave manažérov, ktorý túto potrebu musia mať osvojenú. Rôzne úrovne potreby úspechu vplývajú na výkon. Výkon je dôležitým motívom, ktorý je asi vo všetkých funkciách nevyhnutný.

Pri druhom motíve ide o potrebu uznania a spolupatričnosti (potreba ľudskej spoločnosti). Ľudia s touto potrebou si vyžadujú súhlas ostatných a záleží im na ich mienke a ide hlavne o tých s ktorými sa stotožňujú a ktorých priateľstvo si chcú udržať alebo dosiahnuť. Potreba spolupatričnosti znamená túžbu vytvárať priateľské vzťahy s inými ľuďmi. Je dôležitá najmä u takých ľudí, ktorých úspech je závislí od spolupráce s inými ľuďmi. Osoby s vysokou potrebou spolupatričnosti často neprejavujú dosť snahy presadiť sa.

Tretím motívom je potreba moci. Je to potreba ovládať iné osoby, ovplyvňovať ich správanie a byť zodpovedný za ľudí. Táto vlastnosť je obvykle vhodná na vykonávanie manažérskej funkcie. Ľudia, ktorí túžia po moci, sa môžu charakterizovať tým, že radi ovplyvňujú iných, majú potrebu meniť udalosti alebo ľudí a musia mať potrebnú kontrolu nad ostatnými. Však aj táto potreba musí mať svoje hranice. Po prekročení týchto hraníc by bol vedúci manažér skôr diktátori, čo by neprospievalo chodu firmy.

Z týchto 3 motívov za hlavný považoval McClelland potrebu výkonu. Zistil, že ľudia, ktorí relatívne pravidelne uprednostňovali niektorý motív v ich pracovnej činnosti, patrili medzi pracovníkov s vysokou potrebou výkonu a dosahovali najlepšie pracovné výsledky čo do kvality i kvantity [15].

Vymedzenie pojmu pracovná motivácia

Pracovná motivácia je jav, ktorý sa vyskytuje v zložitých súvislostiach vnútorného – psychického a vonkajšieho – pracovného prostredia. Pracovná motivácia sa v pracovnom procese navonok prejavuje ako určitá „energetická“ stránka správania [16].

Pojem pracovná motivácia odpovedá na otázky prečo človek pracuje, prečo dosahuje určitý výkon, prečo chce dosiahnuť určitú pracovnú pozíciu. Pracovnou motiváciou teda rozumieme prístup pracovníka k pracovným úlohám a jeho pracovnú ochotu. Tento druh motivácie vyjadruje hlavne ten aspekt motivácie ľudského chovania, ktorý sa spája s výkonom pracovnej činnosti. Táto motivácia môže byť buď pozitívna alebo negatívna a môže smerovať k optimálnemu zvládnutiu úlohy alebo aj k jej nesplneniu a obchádzaniu.

Teórie pracovnej motivácie

Doteraz bolo vypracované veľké množstvo teórií o pracovnej motivácii. Spoločným bodom týchto koncepcií je zdôraznenie významu motivácie pre výkon pracovníka. Ich úlohou je vysvetliť dôvody, prečo ľudia pri práci konajú určitým spôsobom, prečo sa snažia. Nedá sa povedať, že by bola niektorá z doposiaľ známych teórií pracovnej motivácie všeobecne prijímaná, alebo že by dominovala.

Motivačné teórie sa dajú zahrnúť do dvoch širokých skupín:

• na teórie, ktoré sú zamerané na obsah – tieto teórie vychádzajú z klasickej behavioristickej tradície. Ich snahou je identifikovať a vysvetliť faktory, ktoré vyvolávajú a udržujú motivované správanie pracovníkov. V popredí záujmu týchto teoretikov sú ľudské potreby, ich vzťahy a faktory pracovného prostredia ktoré vedú k dosiahnutiu výkonu a spokojnosti. K najznámejším patrí: Hierarchia potrieb (A. Maslow), ERG teória (Alderfer), Dvojfaktorová teória (F. Herzberg) a Teória výkonovej motivácie (McClelland).
• na teórie, ktoré sú zamerané na proces - sú založené na kognitivistickej teórií. Pri tejto teórií sa pozerá na človeka ako na racionálnu osobu, ktorá si uvedomuje svoje ciele a koná účelovo. Podľa Armstronga môže byť tento typ teórií pre manažérov oveľa užitočnejší ako teórie potrieb, pretože poskytujú realistickejší pohľad na metódy motivovania ľudí. Medzi teórie, ktoré sú zamerané na proces patria: expektačná teória (V. H. Vroom), Teória predpokladu (Porter & Lawler), teória spravodlivosti (J. S. Adams), Teória vytyčovania cieľov (Locke & Latham), Teória X a Y (D. McGregor) [9].

2.3.1 Zdroje motivácie k práci

Ľudia sú vždy motivovaný určitým spôsobom k plneniu svojich pracovných povinností [9]. Praktický aspekt motivácie k práci sa týka odpovede na otázky, ako a k čomu ľudí motivovať. To znamená, že musíme nájsť prostriedky (zdroje) motivácie a smery jej pôsobenia.

Rozlišujeme tri druhy motívov, ktoré pôsobia na pracovné správanie človeka:

• Aktívne motívy - priamo dávajú podnet pracovný výkon (napr. snaha uspieť, získať dobré finančné ohodnotenie),
• Podporujúce motívy - vytvárajú priestor pre účinné pôsobenie aktívnych motívov (napr. dobré vzťahy medzi pracovníkmi, sociálna atmosféra),
• Potlačujúce motívy – týmito motívmi je odvádzaná pozornosť človeka od pracovného výkonu, ktoré vedú k „nepracovnému“ správaniu (napr. potreba porozprávať sa a pobaviť sa s priateľmi na pracovisku [11] ).

Z toho vyplýva, že pracovná motivácia by mala byť vedúcimi pracovníkmi podrobne a neustále sledovaná, tiež by mala byť pravidelne podporovaná a podľa potreby aj ovplyvňovaná. Na pochopenie akým spôsobom by bolo možné ju ovplyvňovať je potrebné poukázať na spôsob, akým je tvorená a akým spôsobom sú jej základné zdroje – motívy uspokojované [9].

Z hľadiska motivačných zdrojov môžeme hovoriť o štyroch skupinách motivácie: ekonomická motivácia, sociálna motivácia, osobnostná motivácia a motivácia spokojnosťou.

Ekonomická motivácia

Patrí k najstarším druhom motivácie, ktorá sa veľmi často používa aj v súčasnosti. Plat má stále dominantné postavenie medzi motivačnými faktormi, i keď nie až v takej extrémnej podobe.

Sociálna motivácia

Je postavená na význame sociálneho faktora v živote človeka, ktorý pôsobí motivačne viacerými formami. V klasickom prístupe ide o zdôraznenie motivačného vplyvu kvality medziľudských vzťahov na pracovisku, hlavne v neformálnej podobe. Druhý prístup sociálnej motivácie je postavený na váhe sociálnej atmosféry na pracovisku formálneho i neformálneho charakteru. Predpokladá sa, že pokiaľ je harmónia v pracovných a osobných vzťahoch medzi pracovníkmi, tak sa to pozitívne prejavuje v pracovnom správaní. Tretím prístupom je systém komunikácie a jeho podstata je v otvorenosti systému komunikácie, v ktorom je zahrnutá informovanosť obidvomi smermi. Pracovníci musia byť informovaní o svojich povinnostiach v práci a taktiež musia mať možnosť a priestor na vyjadrenie svojich názorov a postojov. Štvrtým prístupom je význam sociálneho prostredia ako udeľovateľa odmien. Odmeny sa prejavujú vo formálnom i neformálnom postavení (uznanie). Vo formálnej sfére sa to prejavuje v pracovnom zaradení, možnosti postupu, osobného rastu a pod.

Osobnostná motivácia

Osobnostná motivácia sa často dáva do súvisu s vyššími potrebami a najmä s potrebami sebarealizácie, ocenenia, presadenia sa a pod. Tento typ motivácie je založený na vzťahu vonkajších faktorov (podmienok) a vnútorných, osobnostných faktorov. Vychádza z predpokladu, že človek, ktorý pracuje považuje svoju prácu za miesto vlastného, osobného uplatnenia sa.

Motivácia spokojnosťou v práci

Mnohé zistenia dokazujú, že spokojnosť v práci zasahuje aj do celkovej životnej spokojnosti a správania aj mimo práce. Obsahuje určité motivačné zdroje a svojim spôsobom ovplyvňuje správanie pracovníkov [11].

2.3.2 Základné motivačné typy pracovníkov podľa Heckhausena

Heckhausen zistil, že pri určovaní motívov výkonnosti a zo spôsobov motivácie jednotlivých pracovníkov sa dajú rozlíšiť dva základné typy osobnosti z hľadiska motivačných vplyvov, ktoré u nich prevládajú.

Prvý typ je charakteristický tým, že u neho prevažuje v motivácii k výkonu viera v úspech. Osobnosti tohto typu si vytyčujú reálne ciele, primerane vysoké, ale dlhodobejšie. Sú pružní pri zmene cieľa a k budúcnosti sa stavajú aktívne.

Druhý typ je charakteristický tým, že v motivácii k výkonu prevažuje obava z neúspechu. Osobnosti tohto typu si kladú ciele extrémne nízke, alebo extrémne vysoké. Vo vytýčenom cieli zotrvávajú (neradi ich menia) a k budúcnosti pristupujú opatrne a s obavami.

Pri motivácii pracovníkov prvého a aj druhého typu si treba uvedomiť charakter typu ich motivácie. Nízky stupeň motivácie (nízka zainteresovanosť) znižuje pripravenosť k výkonu (výkon je nízky, alebo klesá). Prekvapujúci je poznatok, že aj príliš vysoká zainteresovanosť môže byť príčinou nízkeho výkonu v dôsledku stresu, nervozity a úzkosti. Tomuto môžeme predísť tým, že si jednotlivec nebude klásť neúmerne vysoké ciele a neúmerné požiadavky sám na seba. V určitých prípadoch pomôže aj nadriadený, ktorý môže vhodným spôsobom korigovať niektoré nereálne predstavy a požiadavky pracovníkov na vlastný výkon, v opačnom prípade naopak zvýšiť náročnosť cieľa [17].

2.3.3 Problémy uplatnenia motivačných koncepcií

Postoj pracovníka a jeho správanie je určené na jednej strane jeho predsudkami a na druhej strane aj skúsenosťami z predchádzajúceho obdobia. Podmienky práce a očakávania zo strany podniku sú s týmito predstavami trvale konfrontované a môžu viesť k zmene chovania v pozitívnom, ale aj v negatívnom zmysle viď. tabuľka 2. Preto je systém riadenia ako súčasť podnikovej klímy dôležitým faktorom. Okrem postoja pracovníka k organizácii môžeme rozlišovať niekoľko základných typov pracovných postojov k jednotlivým hľadiskám pracovného procesu:

• „k vykonávaným činnostiam a k charakteru práce“
• „k fyzikálnemu pracovnému prostrediu“
• „k spoločenskému pracovnému prostrediu (medziľudské vzťahy“)
• „k vedeniu organizácie a k výške mzdy“

Určenie týchto postojov a identifikovanie vzťahu jednotlivých pracovníkov k nim má praktický význam pri zostavovaní pracovných stimulov, ktoré majú reagovať na zistené nedostatky [17].

Motivácia zamestnancov ku kvalite

Dr. J. M. Juran hovorí, že motivácia zamestnancov ku kvalite je proces stimulovania ľudí (robotníkov, inžinierov, manažérov kvality, atď.) na zúčastňovaní sa odstraňovania nedostatkov, ktoré znižujú kvalitu.

Z hľadiska použitých prostriedkov motivovanie ľudí môže mať tieto formy:

• „presvedčovanie o potrebe nevyhnutnosti jeho správania (musím, tak urobím“)
• „vytváranie vlastného vnútorného súhlasu (chcem, tak urobím“)

Ľudí najviac motivuje:

• plat, odmeny, podiely na zisku, atď.
• stálosť pracovného miesta
• medziľudské vzťahy na dobrej úrovni
• možnosť kariérneho postupu a príležitosť na rozvoj
• vzájomná komunikácia a z toho vyplývajúca informovanosť
• prostredie, v ktorom pracujú a tímový duch
• sociálna starostlivosť, podnikové sporenie a pod.
• personálna politika

Pri motivovaní ľudí je veľmi dôležité prostredie (motivačná atmosféra), v ktorom sa ľudia nachádzajú a kde pracujú. Motivačnú atmosféru by mal vedieť vytvoriť vedúci (manažér) aj napriek tomu, že medzi vedúcim a jeho spolupracovníkmi v tíme musí byť dodržaný spoločenský odstup. Podpora motivačnej atmosféry je možná:

• rozvojom skupinových noriem v kolektíve ľudí (musíme určiť pravidlá a dodržiavať ich, umožniť rozvoj jednotlivcov a pod.)
• podporou pozitívnych vzťahov v kolektíve

Manažéri by mali venovať pozornosť aj tomu, či je v organizácii vypracovaná motivačná stratégia, ktorá by zohľadnila hlavné zásady motivačnej teórie z hľadiska rešpektovania ľudských potrieb, komunikácie a pod. [18]. K základným motivačným stratégiám patrí:

Zlepšovanie komunikácie

Manažéri nemusia hovoriť veľa, ale musia dbať na obsah a spôsob akým to podávajú. Malo by to byť povedané tak, aby daná informácia motivovala už v čase jej vyslovenia. Ideálnym prístupom pri podávaní informácií je: každý by mal vedieť o všetkom čo sa ho priamo alebo aj nepriamo týka a hlavne čo najskôr.

Vytvorenie kultúry bez viny

Manažér k tomu aby mohol úspešne motivovať, potrebuje prostredie, v ktorom sa nedáva vina za chyby. Chyby by sa mali priznať a v budúcnosti nám môžu pomôcť zlepšiť šance na úspech. Manažéri zistia príčinu chýb, aby sa mohli odstrániť. Ak k zlyhaniu príjmu konštruktívny a chápavý postoj, tak tým motivujú a povzbudia pracovníkov. Ale je nutné dať jasne najavo, že aj tolerovanie chýb má svoje hranice.

Podporovanie iniciatívy

Manažér by mal reagovať na všetky návrhy pozitívne a to aj v prípade keby ich bolo treba pozmeniť. Ak však nemôže návrh prijať, je potrebné vysvetliť dôvody a prejaviť úprimnú ľútosť. Podporením iniciatívy a stanovením cieľov by sa mali zlepšiť aj výkony zamestnancov.

Motivovanie jednotlivcov

Motivovanie jednotlivcov je vždy náročné pre rozdiely medzi nimi. Aby manažéri u každého jednotlivca dosiahli čo najlepšie výsledky mali by poznať ich potreby motívy. Ľudí najviac motivuje uznanie, peniaze, zdravotné i rodinné výhody a poistné, ale aj veľmi atraktívne nefinančné stimuly.

Motivovanie skupín

Zamestnanci v pracovných skupinách prinášajú lepšie nápady, pretože si ich navzájom môžu porovnávať. Pracovníci by sa mali zúčastňovať na plánovaní, pretože to zvýši mieru ich motivácie a uvedomia si svoju cenu. Manažéri by mali brať kritiku zo strany pracovníkov vážne. Je dôležité organizovať schôdze, oslavy a výročia, ktoré posilňujú v skupine spolupatričnosť.

Efektívne hodnotenie

Pri hodnotení manažéri zdôraznia čo ľudia urobili dobre (ich silné stránky) a aj upozornia na ich nedostatky a zaoberajú sa nimi, ale len v záujme ich zlepšenia. Odstránenie nedostatkov a chýb zlepšuje výkony.

Odmeňovanie výnimočných výkonov

Zamestnanci sú platení za prácu, ktorú vykonávajú, ale mnohí zamestnávatelia majú stimulačné programy na dosiahnutie výnimočných výkonov. Keď zvažujú túto formu motivovania musia zistiť v čom spočíva bežný výkon a naplánujú pohyblivú sadzbu pre všetko, čo je nad ním [19].

V motivácii ku kvalite je vhodné uplatniť a využiť už spomínaný model hierarchie potrieb (A. Maslow), ktorý môžeme transformovať na túto oblasť znázornený v tab. 3.

Tab. 3 Model hierarchie ľudských potrieb transponovaný na oblasť motivácie ku kvalite

Model hierarchie ľudských potrieb	Formy motivácie ku kvalite
Fyziologické potreby	Možnosť vyššieho zárobku vo forme odmien za kvalitnú prácu
Potreba bezpečia a istoty	Dôraz na istotu práce (kvalita zvyšuje odbyt, odbyt zabezpečuje prácu)
Sociálne potreby	Dôraz na zamestnanca ako člena týmu, ktorý nenechá tým "padnúť".
Potreba ocenenia a uznania	Dôraz na hrdosť z pracovných výsledkov, úspechov a pod.
Potreba sebarealizácie	Možnosť podávania zlepšovacích návrhov a spoluúčasť na plánovaní a pod.

Vymedzenie pojmu kvalita

K vyhliadkam do budúcnosti ekonomického rozvoja už dnes neodmysliteľne patrí všeobecný rozvoj kvality, a to nielen kvality tovaru (výrobkov a služieb), ale taktiež aj kultúra spolupráce a partnerstva pri obchodných aktivitách a dodávateľsko - odberateľských vzťahoch. Pri posudzovaní otázok kvality si treba uvedomiť, že ide o stále sa vyvíjajúcu oblasť.

Pojem "kvalita" sa často používa na označenie výnimočnosti tovarov a služieb. Dá sa to nazvať určitým hodnotením stavu výrobkov alebo služieb. Toto slovo však samo o sebe predstavuje súhrn subjektívnych názorov na daný objekt. Pokusy minimalizovať subjektivitu a štandardizovať chápanie kvality vedú k jej zúženému poňatiu. Potom sa kvalita vyjadruje v znakoch kvality, ich úroveň nameranými alebo priradenými veličinami [20]. 2.5.1 Význam kvality pre organizáciu

Pre každú organizáciu je kvalita základným nástrojom na udržanie a zvyšovanie konkurencie schopnosti. Úspech organizácie na trhu z dlhodobého hľadiska záleží od kvality jej produktov (výrobkov a služieb) v porovnaní s konkurenciou v rámci hospodárskej súťaže.

Kvalita procesov a zvyšovanie produktivity nadobúda na význame a umožňuje jasnejší pohľad na ekonomické možnosti organizácie. V tomto význame sa kvalita nemôže chápať len ako faktor imidžu, ale stáva sa otázkou prežitia čo sa musí brať do úvahy pri rozhodnutiach manažmentu. V čase keď trhy boli v celku stabilnými predajnými trhmi, bolo pomerne jednoduché dosiahnuť dostatočnú kvalitu. Zmeny na trhu sú spôsobené nárastom konkurencie a na trhu bude úspešný ten, kto je schopný vyrábať kvalitnejšie a efektívnejšie [5].

2.5.2 Formy motivácie ku kvalite

Ako už bolo spomenuté, existuje veľmi veľa foriem pre lepšiu motiváciu ľudí ku kvalite (plat a výška odmien, podiely na zisku, sociálna istota, úroveň medziľudských vzťahov, možnosť postupu a rozvoja, informovanosť, vzájomná komunikácia, pracovné prostredie a atď.).

Tieto ukazovatele majú všeobecný charakter. Špeciálne nesúvisia s manažérstvom kvality a budovaním prostredia TQM. Typické formy motivácie ku kvalite boli vyvinuté a rozvíjané v krajinách s japonskou filozofiou. Japonsko, Taiwan a Kórea sú krajiny, kde je kvalita považovaná za najvyššiu prioritu. Hlavnými formami motivácie ku kvalite v týchto krajinách sú:

• prémie, ktoré sa dávajú za dosiahnutie vysokej kvality
• vedená kampaň za kvalitu
• ekonomické odmeny – finančného a aj nefinančného charakteru
• krúžky kvality
• job rotation

Job rotation patrí k tým motivačným faktorom, ktorých úlohou je sledovanie lepšieho usporiadania pracovných činností a to spôsobmi:

• výmenou pracovných miest medzi pracovníkmi (job rotation)
• rozšírením oblastí činností, ktoré vykonávajú pracovníci a neprideľovaním jednoduchých a nenáročných činností (job enlargement)
• „delegovaním zodpovedností a právomoci na pracovníkov v rámci rozhodovania a kontroly, neoddeľovaním činností od myslenia (job enrichment)“

Job rotation (motivátor) je dôležitou podmienkou pre implementáciu TQM. Väčšina firiem považuje krúžky kvality za dôležitý nástroj motivácie ku kvalite. Vo všetkých troch krajinách (Japonsko, Taiwan, Kórea) sa krúžky kvality považujú za najdôležitejší motivačný faktor. Za druhý najdôležitejší motivačný faktor je považovaná kampaň a to v Japonsku a Kórei. V Japonsku a Taiwane má dôležitú úlohu tretí najdôležitejší motivátor job rotation.

Ďalším motivačným faktorom sú „prémie“, ktoré sa získavajú za dosiahnutie vysokej kvality. Prémie výrazne pôsobia v Kórei a v Japonsku, ale už menej v Taiwane. Motivátory „odmeny“ a „krúžky kvality“ pôsobia vyrovnane vo všetkých troch spomínaných krajinách.

Ľudia, ktorí sú správne motivovaní sú zároveň dobre pracujúci ľudia. Takýto ľudia bývajú zvyčajne autormi dobrých nápadov, riešení a tvorivosti, t. j. úspechu alebo neúspechu fungovania TQM. Motivovaní ľudia a vnútorne zainteresovaný do svojej práce by mali byť považovaný za garantov napredovania a konkurencieschopnosti organizácie. To ako sa využijú ľudské zdroje ako najcennejší kapitál organizácie závisí od manažérov a ich šikovnosti [18].

2.5.3 Chybné prístupy pri implementácii TQM z hľadiska motivácie ľudí

Ak chceme od ľudí aby podávali kvalitné výkony v práci, tak musia vedieť:

• čo majú robiť
• ako majú robiť
• prečo majú robiť

Normy nám môžu dať odpoveď na otázku čo treba robiť, ale to ako a hlavne prečo, tak na to nám už odpoveď nedajú. Preto domnienka, že samotné normy ISO radu 9000 (alebo iné normy), resp. splnenie požiadaviek z nich vyplývajúcich nám zabezpečia vybudovanie účinného systému manažérstva kvality alebo fungujúce manažérstvo kvality v organizáciách je chyba niektorých manažérov. Toto je síce cesta k získaniu potrebného certifikátu, ale v žiadnom prípade sa v organizácii nepodarí naštartovať proces neustáleho zlepšovania kvality . Takýto prístup ľudí nemotivuje k tomu, aby boli aktívni v tomto procese.

Manažéri si však často neuvedomujú, že ich prístupom a správaním brzdia alebo nepodporujú rozvoj a zlepšenie procesov manažérstva kvality a TQM, ktoré závisia hlavne od ľudí, ktorí sú ich súčasťou. Z hľadiska motivácie pracovníkov sa podľa Choppina dopúšťa vrcholové vedenie najväčších chýb, ak: „Má tendenciu zbavovať sa zodpovednosti za realizáciu politiky kvality“:

Útvar kvality v organizácii je výkonná zložka v procese manažérstva kvality a pri riešení problémov je nenahraditeľné (aspoň zatiaľ). Ale pokiaľ jeho pracovníci cítia, že vedenie chce získať certifikát kvality iba preto, že si to vyžaduje odberateľ a vedenie nezaujíma či je systém manažérstva kvality účinný a aký ma dopad na atmosféru v podniku atď., odráža sa to na výkonnosti pracovníkov a ich vzťahu k práci. Je veľká chyba ak sa v organizácii prezentuje získanie certifikátu ako niečo čo od nás niekto vyžaduje a po jeho získaní bude všetko tak ako predtým a nič sa nezmení. Ale na základe prieskumu možno povedať, že minimálne dve tretiny manažérov organizácii, ktoré vlastnia napr. certifikát SMK, považujú za najväčšie pozitívum, výhodu a význam jeho budovania zavedenie poriadku a disciplíny do všetkých oblastí organizácie a nie samotný certifikát. V takomto prípade ide o manažérov , ktorí to s kvalitou v organizácii myslia vážne a napredujú s uplatňovaním TQM. „Vrcholové vedenie nemá určenú hierarchiu hodnôt z hľadiska dosahovania kvality“:

K dobrej a správnej firemnej klíme patrí stanovenie určitej hierarchie hodnôt manažmentom organizácie, ktorú zdieľajú so všetkými pracovníkmi a hlavne pri implementácii TQM v organizácii. Implementácia TQM si vyžaduje zmenu doterajšej štruktúry, uplatnenie nových metód, zvyšovanie zodpovednosti atď. Cieľom vytvárania správnej firemnej klímy je, aby ľudia chceli a nie museli plniť požiadavky TQM. A netreba zabúdať na to, že ľudia lepšie prijímajú zmeny ak sa na nich sami podieľajú, ako keď sú k zmenám vedení príkazom. „Vrcholové vedenie sa nezaoberá tvorbou motivačnej stratégie“:

Treba venovať pozornosť tomu či je v organizácii vypracovaná motivačná stratégia, ktorá zohľadňuje hlavné zásady motivačnej teórie ( z hľadiska ľudských potrieb, komunikácie a pod.). Pre kvalitu organizácie majú dôležitý význam schopnosti a právomoci manažérov, zainteresovanosť ostatných pracovníkov a zosynchronizovanie osobných cieľov s cieľmi organizácie.

Snaha o použitie ktorejkoľvek formy motivácie ku kvalite a odstránenie prekážok si vyžaduje schopnosť komunikácie. Táto schopnosť je nástrojom motivácie a je v rukách manažéra [18].

Vzdelávanie ako súčasť motivačného program v organizácii

Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov predstavuje proces neustáleho zvyšovania odbornosti a pripravenosti pre podanie kvalitného výkonu, vyššie uspokojenie zamestnancov a vytváranie priestoru pre sebavzdelávanie všetkých zamestnancov [3].

Profesijné vzdelávanie môžeme z pohľadu organizácie (podniku) charakterizovať ako determinujúcu personálnu činnosť, ktorá umožňuje udržiavať a permanentne zveľaďovať pracovnú silu, umožňuje zmenu jej vedomostí, schopností, zručností, motivácie, potrieb a hodnôt tým, že sa zamestnanec vzdeláva prostredníctvom cielených vzdelávacích programov i riadeného získavania skúseností. Cieľom z hľadiska práce je rozvinúť schopnosti zamestnanca a uspokojiť súčasné a hlavne budúce potreby organizácie týkajúce sa pracovnej sily.

V rámci celoživotného vzdelávania plní profesijné vzdelávanie poslanie časovo najdlhšieho intencionálneho vzdelávania, pretože sa vzťahuje na najdlhšie a najvýraznejšie obdobie spoločenského uplatnenia človeka.

Profesijné vzdelávanie má zaisťovať zhodu medzi kvalifikačnou úrovňou zamestnancov a potrebami výroby (alebo inej činnosti, ktorú organizácie uskutočňujú). Funkciou profesijného vzdelávania v súčasnosti nie je len dosiahnutie kvalifikácie, ale hlavne rozvoj osobnosti zamestnanca, jeho vedomostí a schopností [21].

Pri proces vzdelávania musíme identifikovať potreby vzdelávania, požiadavky na vzdelávanie, plánovanie vzdelávania, realizácia a vyhodnotenie efektívnosti vzdelávania znázornené na obrázku 4.

Systematická výchova a vzdelávanie každého zamestnanca začína v podstate jeho vstupom do pracovného pomeru v organizácii (podniku). Ak ide o cieľ a obsah vzdelávacích procesov, tie sú diferencované podľa toho, pre ktorú profesijnú kategóriu zamestnancov sú určené [21]. Systematické vzdelávanie zamestnancov a aj riadiacich pracovníkov má veľký význam, pretože v podnikovom prostredí umožňuje:

• neustále zvyšovanie úrovne vedomostí, skúseností a zručností podľa aktuálnych potrieb podniku,
• účinné pokrytie všetkých dodatočných potrieb pracovného potenciálu z vnútorných zdrojov podniku,
• zlepšovanie vzťahov a zvyšovanie lojality zamestnancov k podniku,
• sústavné zvyšovanie motivácie
• zlepšovanie imidžu na externom trhu a trhovej ceny zamestnancov a riadiacich pracovníkov na tomto trhu.

Vo fáze plánovania vzdelávania by sa mal vypracovať rozpočet a konkrétny program vzdelávania zamestnancov podniku. Dôležitou náplňou tejto fázy procesu je určenie miesta vzdelávania, voľba metód, prostriedkov a výber školiteľov. V procese plánovania sa nesmie zabudnúť na vypracovanie časového plánu priebehu vzdelávania.

V praxi vzdelávania a rozvoja zamestnancov a riadiacich pracovníkov existuje široká škála metód vzdelávania a rozvoja. Túto škálu metód možno rozdeliť nasledujúcim spôsobom:

'Forma a počet účastníkov vzdelávania:'

• vzdelávanie uskutočňované individuálnou formou a najmä sebavzdelávanie
• vzdelávanie uskutočňované skupinovou formou a sem patria napr. prednášky, pracovné porady, brainstorming, zážitkový tréning a pod.

Miesto, na ktorom sa vzdelávanie uskutoční:

• metódy používane pre účely vzdelávania pri výkone práce na konkrétnom pracovnom mieste a sem patrí napr. koučovanie, asistovanie, konzultovanie ukážky práce a pod.
• metódy vzdelávanie mimo pracoviska napr. prednáška, seminár, simulácie, workshopy a pod.

Výber konkrétnej metódy vzdelávania ovplyvňuje množstvo faktorov a medzi najdôležitejšie faktory patria napr. počet účastníkov vzdelávania a ich príprava, čas, financie, oblasť vzdelávania, ochota, motivácia účastníkov a ich zapojenie do procesu vzdelávania a pod. [3].

V súčasnosti si zamestnávateľ môže vybrať z viacerých možností, akou formou bude vzdelávanie realizované. Najčastejšie formy vzdelávania sú: nástupné vzdelávanie, kvalifikačné, špecializačné, vzdelávanie vyplývajúce z legislatívy, rekvalifikačné, kurzy, semináre, stáže, konferencie, workshopy, sympózia, sebavzdelávanie, atestačné, štúdium popri zamestnaní, postgraduálne a doktorandské vzdelávanie.

Účinné vzdelávanie zamestnancov prináša veľmi veľa výhod a to tak zamestnávateľovi resp. organizácii, ako aj samotnému účastníkovi vzdelávania. Výhody vzdelávania zamestnancov pre organizáciu sú napr. zvyšovanie morálky pracovnej sily, príprava vysoko kvalitných zamestnancov, vzdelávanie zlepšuje individuálne tímovú výkonnosť a výkonnosť organizácie (podniku) z hľadiska množstva, kvality produkcie, rýchlosti práce, produktivity a pod. Pre samotných zamestnancov je vzdelávanie motivujúce pretože im prináša taktiež výhody ako napr. umožňuje im napĺňať osobné ciele (pracovný postup), ponúka im istotu do budúcnosti a osobný rast, iniciuje sebarozvoj, zlepšuje vzťahy ku kolegom a nadriadeným atď. [21].

Pri budovaní kvalitnej organizácie zohrávajú podstatnú úlohu nadriadení i podriadení, manažment i zamestnanci. Všetci zainteresovaní môžu prispieť k budovaniu organizácie. Dôležitou úlohou pri uplatňovaní tejto zásady je šírenie politiky kvality a to prostredníctvom výchovy a vzdelávania zamestnancov. Zlepšovaniu kvality formou vzdelávania sa začalo venovať vo veľkom rozsahu v osemdesiatych rokoch.

U nás sa začala venovať pozornosť tejto oblasti hlavne v súvislosti s prijatím ISO radu 9000 do našej normatívnej základne v roku 1991. Na Slovensku je niekoľko inštitúcií, ktoré sa venujú vzdelávaniu zamestnancov v organizáciách. Tieto inštitúcie zabezpečujú prípravu pracovník v oblasti vzdelávania s rôznou úrovňou. Výber vzdelávacieho programu a školiteľa závisí od typu organizácie, od množstva pracovníkov, ktorí majú byť školený, od nárokov a podobne [18].