Projekt vytvorenie elektronického pracoviska vo výrobnom ostrove

Obsah práce

1.	Projektové manažérstvo
2.	Metódy a techniky projektového manažérstva
3.	Vývoj spoločnosti Sauer-Danfoss, a. s.
4.	Projekt vytvorenie elektronického pracoviska vo výrobnom ostrove

V spoločnosti SD PX sú všetky projekty realizované v koordinácií Lean Managera. Projekty sú riadené metodikou DMAIC a nazývajú sa projekty Lean/Sixsigma. DMAIC sa skladá z nasledovných fáz projektu:

• Define – definuj
• Measure – meraj
• Analyse – analyzuj
• Improve – riaď
• Control – kontroluj

Obr. 9 Model DMAIC, zdroj: http://icpartnership.com/sixsigma.html, vlastné spracovanie

V našej bakalárskej práci sa zameriavame hlavne na fázu definuj, ktorá sa venuje cieľom projektu, možným rizikám, podrobnému plánovaniu a všetkým činnostiam, ktoré je potrebné vykonať pred samotnou realizáciou projektu.

HLAVNÝ CIEĽ PROJEKTU:

• Vytvoriť elektronické pracoviská na jednotlivých PT

ČIASTKOVÉ CIELE:

• Zefektívniť prácu operátorov
• Využiť zakúpené softvéry a PC
• Redukovať náklady na tlač a budúcu potrebu archívu
• Doriešiť elektronické zdieľanie protokolov ZEISS

Štruktúra tímu pre projekt elektronizácie dielne

Každý projekt musí mať stanovený tím ľudí, ktorí vedú, dohliadajú, kontrolujú a riadia celý projekt. Štruktúra tímu je zobrazená na obrázku č. 10.

Obr. 10 Štruktúra tímu zdroj: vlastné spracovanie

Zadávacia listina projektu – Project charter

Názov projektu: Vytvorenie elektronického pracoviska vo výrobnom ostrove

Zadávateľ projektu: SD PX

Typ projektu: Inovačný

Miesto realizácie: Považská Bystrica (Slovensko)

Cieľ projektu: Vytvoriť elektronické pracoviská na jednotlivých PT

Potenciálne úspory: - zefektívnenie práce operátorov, technológov a vedúcich ..výrobných ostrovov, - využitie zakúpených softvérov a PC, - redukcia nákladov na tlač, - zníženie potreby archivovania – skladovania papierových..záznamov.

Termín zahájenia: - 1.8.2011

Termín ukončenia - 16.12.2011

Predpokladaná dĺžka trvania : 20 týždňov

Riziká projektu: - technické možnosti pripojenia PC, - počet voľných PC, - obmedzené zdroje IT.

Sponzor projektu: Sauer-Danfoss a.s.

Hierarchická štruktúra prác

Jednotlivé fázy projektu sme rozdelili do 4 logických skupín, ktoré sú ohraničené míľnikmi:

I. skupina - obdobie prípravných prác

II. skupina - obdobie plánovania

III. skupina - obdobie realizácie

IV. skupina - obdobie po zavedení elektronizácie

Obr. 11 Hierarchická štruktúra prác zdroj: vlastné spracovanie

Časové plánovanie projektu

Cieľom tejto časti je:

• Určiť vzájomné väzby a poradie činností, t.j. určiť činnosti, ktoré predchádzajú, nasledujú, prípadne môžu byť prevádzané súčasne s inými činnosťami.
• Následne vytvoriť plán postupu prác pre realizáciu projektu.
• V tejto fáze plánovania sa určeným úlohám, etapám a blokom projektu priradia parametre času, určia sa potrebné zdroje, náklady a predpokladané rizikové udalosti.
• Dôležitým krokom je dodržal nadväznosť projektových činností, určiť optimálne termíny začatia a ukončenia (t.j. dobu trvania činností).
• Nutnosť počas realizácie projektu plán pravidelne optimalizovať, aktualizovať a začleňovať doň nové skutočnosti, aby sme neohrozili termíny, kvalitu a náklady [10].

Činnosti, ich dĺžky trvania a predchodcovia

Dĺžka trvania činnosti a predchodcovia

Činnosť	Popis činností	Predchodca	Trvanie / týždne
A	Rozhodnutie manažmentu o realizácií projektu	-	2
B	Definovanie vedúceho projektu a zostavenie tímu zodpovedného za realizáciu projektu	A	1
C	Informovanie členov tímu o súčasných trendoch a možnostiach elektronizácie výrobných a montážnych ostrovoch	B	1
D	Analýza súčasného stavu elektronizácie: máme/nemáme, potrebujeme/nepotrebujeme	C	2
E	Analýza využiteľnosti súčasných zariadení (PC)	C	1
F	Tvorba výkresovej dokumentácie	C	2
G	Súpis potrebného technického zariadenia	D,E,F	1
H	Rokovania o nákupných cenách, montáži a servise zariadení	G	3
I	Výber a schválenie dodávateľa zariadení	G	1
J	Príprava priestorov pre umiestnenie zariadení	G	2
K	Montáž technického zariadenia	H,I,J	4
L	Inštalácia software	K	2
M	Skúška a testovanie funkčnosti zariadení	L	2
N	Školenia výrobných a montážnych pracovníkov	L	3
O	Ukončenie projektu, zhodnotenie	M,N	1

Sieťový graf

Nasledujúci obrázok zobrazuje uzlovo orientovaný sieťový graf, tj. grafickú štruktúru predstavujúcu model projektu. Základné prvky grafu tvoria činnosti a uzly (vrcholy), ktoré predstavujú okamih začatia alebo ukončenia jednej, alebo súboru činností. Vyjadrujú logickú väzbu medzi činnosťami, ktorá znamená, že činnosti vystupujúce z uzla nemôžu začať skôr, ako skončia všetky činnosti do uzla vstupujúce.

Obr. 12 Uzlovo orientovaný sieťový graf zdroj: vlastné spracovanie

Metóda CPM

Critical Path Metod, nazývaná tiež kritická cesta, je časovo najdlhšia možná cesta z počiatočného do koncového bodu grafu. Skladá sa zo zoznamu činností, na ktoré by sa mal manažér projektu najviac zamerať, pokiaľ chce zabezpečiť včasné dokončenie projektu. Dátum ukončenia poslednej činnosti na kritickej ceste je zároveň dátumom dokončenia projektu. Pre správne vytvorenie kritickej cesty musíme vypočítať niektoré atribúty jednotlivých činností:

• ES = early start – kedy najskôr môže aktivita začať,
• EF = early finish – kedy najskôr môže aktivita skončiť,
• LS = late start – kedy najneskôr môže aktivita začať,
• LF = late finish – kedy najneskôr môže aktivita skončiť,
• t – dĺžka trvania,
• i – predchodca,
• TS = total slack – LS - ES = LF – EF – celková časová rezerva činnosti.

2 Časové atribúty činností

Činnosť	i	t	ES	EF	LS	LF	TS
A	-	2	0	2	0	2	0
B	A	1	2	3	2	3	0
C	B	1	3	4	3	4	0
D	C	1	4	5	5	6	1
E	C	1	4	5	5	6	1
F	C	2	4	6	4	6	0
G	D,E,F	1	6	7	6	7	0
H	g	3	7	10	7	10	0
I	j	1	7	8	9	10	2
J	G	2	7	9	8	10	1
K	H,I,J	4	10	14	10	14	0
L	K	2	14	16	14	16	0
M	L	2	16	18	17	19	1
N	L	3	16	19	16	19	0
O	M,N	1	19	20	19	20	0

Činnosti, ktorých časová rezerva sa rovná nule sú súčasťou kritickej cesty. Oneskorenie činností na kritickej ceste sa stopercentne prejaví na oneskorení projektu ako celku, naopak zrýchlenie činností tvoriacich kritickú cestu skracuje trvanie projektu ako celku. Priorita kritickej činnosti je vyššia ako priorita nekritickej činnosti.

Kritickú cestu tvoria nasledovné činnosti: rozhodnutie manažmentu o elektronizácií, zostavenie tímu zodpovedného za elektronizáciu, zaškolenie členov tímu o priebehu elektronizácie, analýza súčasného stavu elektronizácie: máme/nemáme, potrebujeme/nepotrebujeme, súpis potrebného technického zariadenia, rokovania o nákupných cenách, montáži a servis zariadení, montáž technického zariadenia, inštalácia software, školenia výrobných pracovníkov, ukončenie projektu, zhodnotenie.

Obr. 13 Kritická cesta zdroj: vlastné spracovanie

Legenda:

Obr. 14 Legenda zdroj:www.kvic.cz/showFile.asp?ID=2166, vlastné spracovanie

ES = early start – kedy najskôr môže aktivita začať,

EF = early finish – kedy najskôr môže aktivita skončiť,

LS = late start – kedy najneskôr môže aktivita začať,

LF = late finish – kedy najneskôr môže aktivita skončiť,

t – dĺžka trvania činnosti.

Ganttov diagram

Ganttov diagram sme vytvorili v programe Microsoft Office Project 2007, ktorý ponúka široký rad nástrojov pre riadenie projektov s výhodným pomerom flexibility, účinnosti, využiteľnosti a ktorý zaisťuje účinnejšie a efektívnejšie vedenie projektov. Ganttov diagram viď. obr.12 sa využíva pre jeho jednoduchosť a prehľadnosť. No v našom prípade máme print screen pracovnej plochy, kde nie je diagram dobre viditeľný, preto sa pracuje s diagramom nie v tlačenej forme, ale v programe, kde si môžeme mierku viditeľnosti zmeniť a presne sledovať deň po dni priebeh projektu.

Obr. 15 Ganttov diagram zdroj: vlastné spracovanie

Riziká projektu

Cieľom plánovania rizík je znížiť negatívne dôsledky vzniku rizikových udalostí. Príčiny rizikových udalostí sa dajú ovplyvniť, v niektorých prípadoch odstrániť. Projektový tím by sa mal pripraviť na zvládnutie negatívnych dôsledkov rizikových udalostí. Riziká projektu je potrebné neustále aktualizovať a vyhodnocovať, prípadne doplniť nové nebezpečenstvá, ktoré by mohli ohroziť realizáciu prípadne úspešnosť projektu.

Riziká projektu :

• oneskorenie dodávky technického zariadenia,
• možné zvýšenie finančných nákladov,
• problémy so zaškolením výrobných pracovníkov,
• kompatibilita nových zariadení s existujúcim zariadením,
• nesprávne odhadnutá cena,
• nižšia ako plánovaná produktivita prác.

Komunikácia a stretnutia projektového tímu

Aby projekt prebiehal podľa plánu je dôležitá komunikácia medzi jednotlivými členmi projektového tímu. Zlá komunikácia a neinformovanosť môže spôsobiť predĺženie jednotlivých krokov projektu. V našom projekte bude komunikácia zabezpečená prostredníctvom osobných stretnutí, ktoré sú naplánované pravidelne v dvojtýždňových intervaloch, prípadne častejšie podľa potreby. Na stretnutiach by sa mal zúčastňovať celý projektový tím. Predmetom týchto stretnutí bude nielen informovať o už zrealizovaných činnostiach, ale i diskusie o nasledujúcich činnostiach, možných zlepšeniach či nastávajúcich problémoch. Okrem osobných stretnutí bude komunikácia zabezpečená prostredníctvom emailu, vnútropodnikovej komunikácii Lotus Notes a telefonicky. Všetky stretnutia musia obsahovať vypracované protokoly zo stretnutí, názornú ukážku môžeme vidieť v prílohe B. Vedenie podniku by malo dbať na dodržiavanie týchto stretnutí, pretože takýmto spôsobom je možné predísť odchýlkam od plánu prípadne na takéto odchýlky reagovať.

Záver

V súčasnosti sa na konkurencieschopnosť a efektívne fungovanie organizácie kladú vysoké nároky, a preto účinné riešenie zložitých projektov môžeme dosiahnuť iba prostredníctvom vhodného manažovania. Firme Sauer-Danfoss a.s. patrí popredné miesto v strojárskej oblasti na Slovensku a sú na ňu kladené vysoké národné, medzinárodné a globálne požiadavky, na ktoré musí rýchlo reagovať.

Cieľom bakalárskej práce bolo aplikovať nástroje projektového manažérstva v podmienkach konkrétnej organizácie. Uvedený príklad projektu je realizovaný v spoločnosti Sauer-Danfoss a.s., ktorá má bohaté skúsenosti v oblasti manažovania projektov. Projekt elektronizácia pracoviska vo výrobnom ostrove patrí do skupiny inovačných projektov a úlohou projektu bolo dosiahnuť nižšie náklady prostredníctvom modernizácie výrobného ostrova. Projekt prinesie aj ďalšie výhody, ako napr. vytratí sa potreba budúcej archivácie dokumentov, zefektívni sa práca operátorov a využijú sa softvéry a počítače, ktoré boli doteraz nevyužité. Prínosom realizácie tohto projektu je nielen návratnosť vložených nákladov do tohto projektu – úspora nastáva v nižších nákladoch na papier, toner, zdĺhavé hľadanie dokumentov v archíve, ale aj krok vpred v podobe modernizácie pracoviska, zaučenie výrobných pracovníkov pracovať s počítačom, on-line reporting dosahovaných ukazovateľov a lepšia komunikácia medzi výrobou a manažmentom.

V projekte sme sa venovali projektovému tímu, komunikácii, možným rizikám, štruktúre prác, no najviac sme sa zamerali na časové rozplánovanie jednotlivých krokov projektu. Využili sme dve formy: Ganttov diagram a metódu CPM. V porovnaní je metóda Ganttových diagramov praktickejšia a efektívnejšia, z hľadiska prácnosti tu zaniká potreba prepočtov časových atribút ako je to v metóde CPM. CPM metóda je zameraná na dva základné ciele: kritickú cestu projektu, ktorá nás informuje o činnostiach, na ktoré by sme sa mali najviac zamerať a na určenie časových rezerv jednotlivých činností, podľa toho vieme, ktoré činnosti a o koľko sa môžu predĺžiť. No v dnešnej dobe existuje veľa programov ako napr. Microsoft Project, ktoré slúžia na vytváranie Ganttových diagramov a ponúkajú taktiež tvorbu kritickej cesty s možnosťou ľahkého spracovania. V tomto programe je množstvo ďalších východ ako napr. možnosť naplánovať míľniky projektu, priradiť zodpovednosť k činnostiam, možnosť zobraziť aktuálny dátum, ktorý napomáha k sledovaniu plánu, poprípade farebne rozlíšiť hotové činnosti.

Zoznam použitej literatúry

[1]. DOLANSKÝ V., MĚKOTA V., NEMEC V.: Projektový management. Praha: 1996. 376s. ISBN : 80-7169-287-5

[2]. MAJTÁN M.: Projektový manažment. Bratislava: 2009. 291s. ISBN 978-80-89393-05-3.

[3]. ROSENAU M.: Řízení projektú. Brno: 2007. 344s. ISBN : 978-80-251-1506-0

[4]. ZÁVODNÝ P.: Riadenie projektov informačných systémov. Bratislava: 2006 166s. ISBN : 80-225-2230-9

[5] KOVÁČ M., LEŠKOVÁ A.: Projektové riadenie. Košice: 2006. 136s. ISBN: 80-8073-491-7

[6] BRUCE A., LANDGDON K.: Riadenie projektu. Bratislava: 2003. 72s. ISBN: 80-7145-756-6

[7]. Metóda CPM [online]. : 2010 [cit. 2010-04-15], Dostupné na internete: http://www.metodyrizeni.cz/index.php/zakladni-pojmy/162-metoda-cpm

[8]. Projektový manažment1 [online]. : 2010 [cit. 2010-02-09], Dostupné na internete: http://www.rradz.sk/vyuka/PM-SK/index.htm

[9]. Projektový manažment2 [online]. : 2010 [cit. 2010-02-09], Dostupné na internete: http://www.rradz.sk/vyuka/PM-SK/index2.htm

[10]. Projektové riadenie [online]. : 2011 [cit. 2011-03-16], Dostupné na internete: http://web.tuke.sk/sjf-icav/stranky/obrazky2/e-texty/projekt_riad/pr_cvicenia.pdf

[11]. Metódy řízení [online]. : 2011 [cit. 2011-03-18], Dostupné na internete: http://www.metodyrizeni.cz/index.php/zakladni-pojmy/162-metoda-cpm

Prílohy

Príloha A: CD médium – bakalárska práca v elektronickej podobe, prílohy v elektronickej podobe

Príloha B: Protokol zo stretnutia tímu

Príloha C: Ukážka výsledku elektronizácie

Príloha D: Ganttov diagram

Príloha B Protokol zo stretnutia tímu

Príloha B Protokol zo stretnutia tímu

Príloha C Ukážka výsledku elektronizácie

Príloha C Ukážka výsledku elektronizácie tímu

Príloha D Ganttov diagram

Príloha D Ganttov diagram