Zobrazenie zdroja stránky Model zlepšovania systému manažmentu kvality danej naftovej spoločnosti

[[Kategória:Študentské práce]]
[[Kategória:Diplomové práce]]

{{Praca_uvod|2|Využitie vybraných metód a nástrojov manažérstva kvality pre zvyšovanie výkonnosti danej naftovej spoločnosti|Charakteristika vertikálne-integrovaného výrobného systému|Model zlepšovania systému manažmentu kvality danej naftovej spoločnosti|Použitie navrhnutej metodiky v systéme kvality pre danú naftovú spoločnosť}}

__TOC__

= =

== Model zlepšovania systému manažmenta kvality spoločnosti NS «Rosneft» ==

EFQM Excellence Model je základ univerzálnej filozofie manažmentu, poskytovanie 
strategického rozvoja organizácie. Séria noriem ISO 9000:2000 predstavuje základ systému 
riadenia, ktorý poskytuje viac ako minimálnu úroveň kvality, ktorá by mala splniť očakávania 
všetkých zákazníkov. ISO 9001 verzia 2000 ponúka odporúčania pre zlepšenie obchodných 
procesov a väčšiu spokojnosť zákazníka. Ale bez ohľadu na to, ako dobré tieto normy, majú 
za cieľ svojho vývoja nikdy považovať za kľúč k úspechu v víťaznej spoločnosti vedúce 
postavenie v jeho odbore ekonomiky.  

Certifikácia ISO 9001:2000, len potvrdzuje, že sú splnené požiadavky zákazníka. 
EFQM Excellence Model taktiež poskytuje holistický prístup a poskytuje usmernenie pre 
budúcnosť.  

Rovnako ako v ISO 9000 nie sú považované za faktory pre život človeka a spoločnosti 
otázok a dôležitých ukazovateľov, ako sú obchodné výsledky, je v tejto oblasti vstúpi do hry 
dokonalý model EFQM. Certifikácia podľa normy  -  je snímka preukázanie zhody s 
organizáciou pre jednu pozíciu v určitom čase, vzhľadom k tomu, EFQM Excellence Model 
môže byť v porovnaní s filmom, ktoré preukazujú rozsiahle čas a úsilie o dosiahnutie 
organizácii. Ako obchodný model organizácie, model EFQM pomáha svojim užívateľom 
hovorí rovnakým jazykom, oceniť nielen ich aktivity, ale aj porovnať svoje výsledky s 
výsledkami z vedúcich predstaviteľov a konkurentov oblastiach. Vlastné-hodnotiace postupy 
môžu byť optimálne realizovane v rámci modelov TQM pre vertikálne  -  integrovanú 
spoločnosť (ako je znázornené na obrázku 3) sa strategickým nástrojom kvality  - Balanced 
Scorecard (BSC). Tieto nástroje pôsobia ako vzájomne sa doplňujúce prístupy k manažmentu 
kvality. Orientácia materskej spoločnosti na súlad s EFQM, a vytvorenie trvalého zlepšovania 
každej spoločnosti pomocou BSC, budeme držať plnú optimalizáciu, čo ovplyvní pre každý 
proces v organizácii.  Ukazovateli BSC, v našom prípade, vyrieši dôležitý problém pri 
určovaní kvality jednotlivých súčastí procesu pre benchmarking podniku na základe kritérií 
európskeho modelu. Rozvoj komplexného prístupu k zlepšeniu výkonnosti vďaka integrácii 
pojmov EFQM a BSC by mala zabezpečiť synergiu, založený na maximálnom využití silných 
a slabých stránok oboch vyhladzovania modelov, a šetria zdroje spoločnosti [7].

Hlavným rysom BSC-koncept je to, že je úzko prepojený s podnikovými procesmi, 
ktoré sa týkajú všetkých zamestnancov podniku. Firemnej stratégie, založenej na riadenie 
interných podnikových procesov, zlepšenie zákazníckej spokojnosti, nie je kompatibilný s 
short-horizonte vízie. BSC je súčasťou dobre-vyvinul systém strategického managementu a 
top manažmentu je zameraný na adekvátny strategický rozvoj v kontraste k tradičnej konania, 
ktoré sa zvyčajne príliš zameriava na finančnú výkonnosť.  

Ak je spoločnosť zahŕňa BSC-systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti podnikových 
procesov, ktoré odrážajú špecifiká tohto odvetvia, tak dostane ďalšie príležitosti pre takzvané 
porovnávanie (benchmarking) na úrovni spoločnosti. strategického rozvoja, na rozdiel od 
tradičného postupu, čo je zvyčajne príliš zameriava na finančnú výkonnosť.  

Nástrojom pri zavádzaní BSC vo vertikálne integrovaných ropných spoločností, 
kľúčové ukazovatele výkonnosti pre každú fázu výrobného reťazca, pričom číselné 
hodnotenie kvality riadenia môže byť aj "horizontálne benchmarketing" vnútri VINS. 
Takzvané hodnotenie holdingových spoločností (obr. 1), plní rovnakú funkciu. Napríklad, 
medzi organizácií zapojených do projektov na rozvoj vkladov (Ústav1,  Ústav2,  Ústav3), 
alebo ťažobné podniky.  

Ukazovateľov BSC-systém, na rozdiel od tradičnej finančné ukazovatele dať odpovede 
na otázky ako:  
*či sa tieto tovary a služby zákazníci potrebujú?  
*ako príslušným vrcholovým manažmentom a zamestnancami spoločnosti? 
*záujem na tom, či spoločnosť špecialistov pri riešení ich úlohy? 
*zlepšuje v priebehu času, či sa situácia v podniku, alebo nie?  
BSC-prístup odpovedá na tieto otázky určuje príčiny úspechu či neúspechu, a tiež 
identifikovať oblasti pre zlepšenie. Dobré vyrovnaný výkon systému hodnotenia je 
strategickou zbraň v súťaži a nástrojom pre rozvoj stratégií konkurencieschopnosti 
jednotlivých správanie na trhu.  

Podmienečne projekt vývoja a implementácie nástroje na zlepšenie kvality Balanced 
Scorecard je možné rozdeliť do troch hlavných fáz:  
*prvá fáza je vývoj BSC, tvoril strategické hlukové mapy, musí určiť kľúčové výkonnostné ukazovatele, AT  
*druhej naladenej  riadiaci systém, ktorý navrhol BSC je spojený pôsobiace v rámci kontrolných systémov, ako sú obchodné plánovanie a rozpočtovanie, vedenie účtovníctva, systémy analýzy Decision-making systém motivovať zamestnancov aj vytvorená pravidlá fungovania BSC.  
*poslednej fáze zavádzania BSC: vyvinúť a realizovať plán úvodu, stanovuje, okrem iného, školenia zamestnancov, testovanie a prevádzku systému a jeho automatizácie.
Vývoj ukazovateľov-indikátorov kvality spoločnosti, podľa teórie BSC, v štyroch 
oblastiach (finančný výhľad - očakávania akcionárov, vyhliadky na zákazníkov  - očakávania 
zákazníkov, perspektíva interných podnikových procesov  -  požiadavky procesu, možnosti 
rozvoja a vzdelávania - požiadavky zamestnancov, systémy a technológie ) bude organizovať 
proces implementácie stratégie (dosiahnutia ciele), a tým prevedenie do reality očakávaniam 
stakeholderov, plne zhodnotiť súčasný stav spoločnosti a určiť vyhliadky na ďalšie samo-
zlepšenie [8]. Uvažujme aplikácie nástroje. 

== Zlepšenie kvality na úrovni "Riadiaca spoločnosť" ==

Balanced Scorecard prekladá misiu a hlavnú stratégiu spoločnosti v systému jasne 
definované ciele a úlohy, aj ukazovatele, ktorým sa stanovuje úroveň výdobytky zistenia 
ustanovok v štyroch hlavných projekcie: financie, marketing, interné podnikové procesy, 
učenia a rast. Typický sled stratégie rozvoja firmy pomocou Balanced Scorecard model sa 
skladá z nasledujúcich krokov:  


<u>1)  Rozvíjať strategickú orientáciu spoločnosti</u>


V tejto fáze formuluje misia, hodnotový systém spoločnosti, hlavné smery rozvoja. 
[[Súbor:DP_Kadatskaya-2.1.jpg|thumbnail|center|800px|Obr. 6 [Proces vývoja manažérskeho rozhodnutia]]]
''Hlavnými cieľmi podnikového manažmenta'' (ako je znázornené na obrázku 4,5): 
* udržanie rovnováhy zodpovedností medzi záujmovými skupinami: 
-  medzi predstavenstvom (board of directors) a akcionármi, 

-  medzi manažérmi a predstavenstvom, 

-  medzi vlastníkmi veľkých balíkov akcií a menšinových akcionárov, 

-  sociálna zodpovednosť podnikov a t.d.; 
*stanoviť mechanizmy, ktorý formuluje strategické ciele spoločnosti, sú určené ich dosiahnutie a kontrola nad činnosťou firmy.
[[Súbor:DP_Kadatskaya-2.2.jpg|thumbnail|center|800px|Obr. 7 [Proces prijatia strategického riešenia]]]
Kľúčové aspekty ''kvality produktu'' (v tomto prípade, strategické rozhodnutia):
*pravdepodobnosti realizácie (zdroje) 
*rizikové investície 
*adekvátnosť teoretického modelu 
Kľúčové aspekty ''riadenia kvality'' (procesu prijatia strategického riešenia):  
*význam finančných nákladov (prínosov) reálita-plán
*presnosť prognóza 
''Strategický cieľ'' "Rosnefť"  -  prísť do počtu najväčších energetických spoločnostej na svete, 
stať sa  jednotkou v oblasti prevádzkovej a finančnej výkonnosti, s výhradou prísne 
dodržiavanie vysokých štandardov v oblasti životného prostredia a bezpečnosti práce, 
spoločenskej zodpovednosti a podnikového riadenia. Dosiahnutie tohto cieľa je zabezpečuje s 
pomocou zvýšeniu výroby, spracovania a uvádzania na trh v Rusku a v zahraničí, využívanie 
nových technológií, efektívneho riadenia spoločnosti a posilnenie finančnej disciplíny. 
Implementácia týchto opatrení bude zabezpečovať dynamický rast výroby a finančnej 
výkonnosti Rosnefť v záujme všetkých jej akcionárov. 

Tak prioritou vývoja Riadiacej spoločnosti bude:  
*zvýšenie hodnoty spoločnosti prostredníctvom zlepšovania výkonnosti 
*záväzok na dosiahnutie vysokej úrovne riadenia  


<u>2)  Výstavba modelu  väzieb strategických cieľov spoločnosti.</u>


Balanced scorecard je spojovacím mostíkom medzi stratégiou a operačnými aktivitami. 
V tejto fáze, tvoria prevádzkové činnosti v č dimenziách nevyhnutné na dosiahnutie hlavných 
cieľov.  V rámci Balanced Scorecard tieto štyri bloky sú spojené s jednotlivými strategickým 
kauzálnym reťazcom  - kvalifikované, motivované, spojene do jedného družstva zamestnanci 
využívajú modernú infraštruktúru (informačné systémy, zariadenia, technológie) a 
poskytnúcu kvalitu podnikových procesov potrebnú systéme.  Odladený podnikový proces 
(nízke percento chýb, rýchle spracovanie a plnenie objednávok zákazníkov, kvalitné servisnej 
podpory) poskytnúť spokojnosť zákazníkov, dosiahnutie  konkurenčnej výhody a úspech na 
trhu. Marketingový úspech  spoločnosti, potom slúži ako záruka jeho finančnecho úspechu 
[9]. Naspäť reťazec Balanced Scorecard model je odvíjanie v opačnom smere takto: príčiny 
zlých hodnôt finančných a ekonomických ukazovateľov sa nachádzajú v bloku «Klienti»; 
nespokojnosť  zákazníci znamená, že tam boli problémy v «  Interné podnikové procesy », a 
korene problémov s obchodnými procesmi sú v bloku «Vzdelávanie a rozvoj»(obr.6). 
[[Súbor:DP_Kadatskaya-2.3.jpg|thumbnail|center|800px|Obr. 8 [Reťazec väzeb Balanced Scorecard]]]
''Financie''

Cieľ činnosti spoločnosti "Vzrastanie korporácii" bude prevedená do kategórie osobitných 
finančných ukazovateľov. Teraz strategický cieľ na tejto úrovni je formulovaný takto: "Rast 
čistého zisku pred daňou z príjmov." Firma môže dosiahnuť vysokého rastu tržieb za pomoci
dvoch finančných faktory: efektívnosť obchodné aktivity a rastu objemu tržieb. 


''Klienti''

Zákazníkov riadiacej spoločnosti možno rozdeliť do dvoch skupín: podniky výrobného 
reťazca a priamy kupujúci konečného výrobku. Konkurencieschopnosť a spotrebiteľské 
hodnoty spoločnosti označené ako 'partnerstvo'. Kľúčovým parametrom - kvalita - sa vzťahuje 
nielen na všeobecné aspekty výroby, ale aj aspekty riadenia. 


''Podnikové procesy'' 

Podstata stratégií prevádzkovej dokonalosti "Riadiacej Spoločnosti" a faktorom jej 
vykonávaní  -  partnerstvo s klientmi  -  je preskúmala možnosti nášho majetku a zlepšenie 
interných procesov, ktoré zlepšia kvalitu rozhodovania. Preskúm majetku  -  kľúčový bod 
stratégie na tejto úrovni. Niektoré z cieľov stanovených v tejto zložky predstavujú zmenu 
strategickej formulácie vyššej úrovni (vytvorenie / zlepšenie kľúčových kapacita a maximálnu
efektivitu procesov) na viacerých konkrétnych úloh, ako doba na spracovanie správ o zlyhaní
(strategičeski dôležitý neporiadnosť).  Toto povolí standartizirovat jednoúčelový procedúry 
vnútri spoločnosť a robí  strategickú mapu užitočné a efektívne pre manažérov. V rovnakom
duchu, ukazovateľ "dokonalosti riadenia výroby", môže byť prevedený na skrátenie času 
medzi podaním rozhodnutia akcionárov a konečnecho  rozhodovania.  


''Infraštruktúra, zamestnanci'' 

Ak chcete zadať jeden z najlepších energetických spoločností, management spoločnosti 
OAO Rosněfť hľadá spôsob, ako vytvoriť čo najlepšie pracovné prostredie pre svojich 
zamestnancov. Stavíte na zlepšovanie správy informácií. To dovoľuje prechod z 
jednoduchého získavania dát do pochopenie informácií, akumulácie poznatkov, na ktorých 
môžem konať a rozvíjať. S pomocou zlepšovanie zložky rastu a vzdelávania, spoločnosť 
využíva ukazovateľ "rýchlosť zavádzania informačných systémov". Vzhľadom k tomu, 
problém je širší ako jednoduchá aplikácia na najnovšie úspechy e-business systémov, 
spoločnosť tiež môže rozvinúť rozsah riešení a služieb založených na informačných 
technológiách. Strategická mapa Rosneft bude vyzerať, ako je uvedené na obrázku 7.  


<u>3)  Formácie mapy strategických cieľov v 4 smeroch </u>


Stanovenie strategických cieľov, ukazovateľov a cieľových hodnôt ukazovateľov podľa 
perspektív  -  financie (ekonómia), zákazníci (trh), obchodné procesy, zamestnanci 
(vzdelávanie a rast). Na základe vyvinuté cieľov a ich príčinné vzťahy, robím ukazovatele 
výkonnosti - indexy dosiahnutia cieľov (Tab. 1). 


<u>4)  Posledný etáp </u>


Dokončenie vývoja systému Balanced Scorecard realizuje cez navrhovanie činností, 
ktorý je potrebne na dosiahnutie strategických cieľov. Pre určené aktivity sú obvykle určuje 
rozpočet, termíny a zodpovedné osoby. Tak Balanced  Scorecard model pripravuje most od 
strategického plánovania do  plánovania operačného.  Takáto logika je zvyknutý na formu 
Balanced Scorecard pre iné úrovne vertikálne integrovanej spoločnosti. 
[[Súbor:DP_Kadatskaya-2.4.jpg|thumbnail|center|800px|Obr. 9 [Strategická mapa NS «Rosneft»: Riadiaca spoločnosť]]]
{| align="center" border="1" cellspacing="0" cellpadding="5"
|+Tab. 1 Mapa ukazovateľov plnenia strategických cieľov
|-
! !!Strategická cieľ!!Meritko, %!!Poznámka!!Plán
|-
| rowspan="4" |'''Financie'''||Zvýšenie čísla dôchodok||<math>F1=\frac{n_{priebeћ.rok}^{doch}}{n_{predoљ.rok}^{doch}}\times 100%</math>||<math>n^{doch}</math> - číslo dôchodok||110
|-
|Priemerný nárast zisku z každého predmetu||<math>F2=\frac{Z^{prieb.rok}}{Z^{pred.rok}}\times 100%</math>||Z - zisk||125
|-
|Zlepšenie nákladovej štruktúry||<math>F3=\frac{(N^{vykonanie} + N^{stavba} + N^{dovoz} + N^{predaj})_{prieb.rok}}{(N^{vykonanie} + N^{stavba} + N^{dovoz} + N^{predaj})_{pred.rok}}\times 100%</math>||N – súčet nákladov danneho druhu údaje||85
|-
|Efektívne využívanie majetku||<math>F4=\frac{(V^{zisku}/I)_{prieb.rok}}{(V^{zisku}/I)_{pred.rok}}\times 100%</math>||<math>V^{zisku}</math> - objem zisku<br>I – сena investičného majetku||110
|-
| rowspan="3" |'''Klienti'''||Nútený správca vzťahov so zákazníkmi||<math>K1=\frac{\kappa_{prieb.rok}^{spokojnosti}}{\kappa_{pred.rok}^{spokojnosti}}\times 100%</math>||<math>\kappa^{spokojnosti}</math> -  koeficient spokojnosti zákazníkov||125
|-
|Popularita značky||<math>K2=\frac{I_{prieb.rok}^{sily\_branda}}{I_{pred.rok}^{sily\_branda}}\times 100%</math>||<math>I^{sily\_branda}</math> -  index sily branda||115
|-
|Dodržiavanie vysokých štandardov||<math>K3=\frac{\underset{i}{\sum}N_{prieb.rok}^{i}}{\underset{i}{\sum}N_{pred.rok}^{i}}\times 100%</math>||<math>\sum N^i</math> -  počet nezhôd (nesúladov, poznámok)||95
|-
| rowspan="4" |'''Interné podnikové procesy'''||Dokonalosť inovačný priebeh||<math>P1=\frac{\underset{i}{\sum}T_{prieb.rok}^i}{\underset{i}{\sum}T_{pred.rok}^i}\times 100%</math>||<math>\sum T^i</math> - počet výrobkov využívajúcich nové zavedený technológie||125
|-
|Dokonalosť klientskych priebeh||<math>P2=\frac{T_{prieb.rok}^{pr}}{T_{pred.rok}^{pr}}\times 100%</math>||<math>T^{pr}</math> - prostredný termín «dodávky»||90
|-
|Perfektní riadenie výroby||<math>P3=\frac{\underset{i}{\sum}O_{prieb.rok}^i}{\underset{i}{\sum}O_{pred.rok}^i}</math>||<math>\sum O^i</math> - počet nesúladov v procesoch||95
|-
|Dokonalosť legislatívnych a spoločenských procesov||<math>P4=\frac{\underset{i}{\sum}Pp_{prieb.rok}^i}{\underset{i}{\sum}Pp_{pred.rok}^i}\times 100%</math>||<math>Pp^i</math> - počet normalizované opísaných procesov (noriem)||125
|-
| rowspan="4" |'''Vzdelávanie a rozvoj'''|| rowspan="2" |Prilákať a udržať vysoko kvalifikovaných pracovníkov||<math>R1=\frac{Z_{prieb.rok}}{Z_{pred.rok}}\times 100%</math>||Z - náklady na výučbu||125
|-
|<math>R2=\frac{Vv_{prieb.rok}}{Vv_{pred.rok}}\times 100%</math>||Vv – výkonnosť vzdelávania (anketové hodnotenie v bodoch)||115
|-
| rowspan="2" |Zlepšenie riadenia vedomostí||<math>R3=\frac{L_{prieb.rok}}{L_{pred.rok}}\times 100%</math>||L – počet zamestnancov, ktorí majú prístup k databázam, doučovaním systémom||110
|-
|<math>R4=\frac{(Is^{obnov} + Is^{prid})_{prieb.rok}}{Is^{obnov} + Is^{prid})_{pred.rok}}\times 100%</math>||<math>Is^{obnov}</math> -  počet obnoviteľných zdrojov informácií<br><math>Is^{prid}</math> - počet pridaných zdrojov informácií||115
|}

== Zlepšenie kvality na úrovni  «Ústav» ==

Zárukou kapacity  Ústavu spĺňať požiadavky zákazníka (Riadiaca spoločnosť) v praxi 
Rosneft stalo že Ústav ma SMK, zodpovedajúce medzinárodné normy ISO 9000, založený na 
koncepte procesného prístupu v riadení. To nielen rozvoj projektov s potrebnými 
vlastnosťami, ale tiež stabilná, udržateľná kvalita návrhu projektov a služieb po dobu trvania 
zmlúv. 
[[Súbor:DP_Kadatskaya-2.5.jpg|thumbnail|center|800px|Obr. 10 [Proces navrhovania planá ložiska]]]
<u>Hlavné úlohy:</u>

Podpora vyhľadávania a hodnotenia, návrh vývoja a stavby petrochemického  ložiska a 
afinácie ropy, zavádzanie nových technológií.  

Štruktúra a technológie Ústavov  sú veľmi pestrá a každý je jedinečný. Avšak, podľa SMK, 
môže poskytnúť rovnaký všeobecné vlastnosti a funkcie, ktoré spočíva v tom, že proces 
návrhu je predovšetkým " inteligent work", ktorá vyžaduje použitie moderných manažérskych 
prístupov. Z tohto dôvodu, aj pre  jednoduché hodnotenie kvality procesu, výrobku alebo 
služby, ústavy vyžadujú zložitejšie formalizovanie procesu a sofistikovanejší výber vhodných 
KPI (kľúčové ukazovatele výkonnosti). Hlavnou úlohou vedenia mnohých  Ústavov  je 
kompetentná a racionálna konštrukcia systému vzájomných vzťahov a riadenia výrobnými 
procesmi na zabezpečenie účinného vykonávania funkcií: plánovanie, sledovanie 
strategických cieľov, hospodárske a štatistické výpočty.

<u>Procesu rozvoja</u> manažérskeho riešenia je uvedený na obrázku 9. 
[[Súbor:DP_Kadatskaya-2.6.jpg|thumbnail|center|800px|Obr. 11 [Proces rozvoja projektu]]]
Kľúčové aspekty kvality výrobkov (projekt): 
*Dodržiavanie charakteristík procesu požiadavikam (technológie, materiály, zariadenia)
*Dodržiavanie procesu požiadavkám zákazníka (špecifikácie)
*Dodržiavanie určitým normám (Zákony, nariadenia, GOST, SNIP, predpisy)
<u>Hlavným strategickým cieľom ústavu kvality</u> - neustále zlepšovanie a plna integrácie 
všetkých podnikových procesov vo výrobnú aktivitu spoločnosti, ktoré zabezpečuje neustále 
zlepšovanie kvality produktov a služieb, ktoré spĺňajú  požiadavky a očakávania zákazníka 
(štrukturálne jednotky spoločnosti), rovnako ako globálne, národné a podnikové normy. 

<u>Strategický cieľ rozvoja</u> - zlepšenie efektívnosti aktivity ústavu s cieľom uspokojiť zákazníka.   
Môžeme teda navrhnúť hlavné strategické ciele pre všetky štyri zložky: 
[[Súbor:DP_Kadatskaya-2.7.jpg|thumbnail|center|800px|Obr. 12 [Strategická Mapa NS «Rosneft» : Ústav]]]
{| align="center" border="1" cellspacing="0" cellpadding="5"
|+Tab. 2 Mapa ukazovateľov plnenia strategických cieľov
|-
! !!Strategická cieľ!!Meritko, %!!Poznámka!!Plán
|-
| rowspan="2" |'''Financie'''||Zvýšenie štruktúry kapitála||<math>F1=\frac{n_{prieb.rok}^{zdr}}{n_{pred.rok}^{zdr}}\times 100%</math>||<math>n^{zdr}</math> - počet zdrojov||110
|-
|Zvýšenie operačnej efektívnosti||<math>F2=100% - [\mathrm{a}\mathrm{b}\mathrm{s}(1 - {V_{zisk}}^f/{V_{zisk}}^p)*0,2 + </math><br>
<math>\text{abs}(1 - L^f/L^p)*0,2 + \,\!</math><br>
<math>\text{abs}(1 - {Z_{jed}}^{os}/{Z_{pres}}^f/L_{pp})*0,2 + </math><br>
<math>\text{abs}(1 - {V_{priem}}^f/{V_{priem}}^p)*0,2 + </math><br>
<math>\text{abs}(1 - {Z_{priem}}^f/{Z_{priem}}^p)*0,2]*100%</math><br><br>
F2 – komplexný index realizácie biznis-plánu
|<math>{V_{zisk}}^{f(p)}</math> - fakt(plán) čistý zisk<br>
<math>L^{f(p)}\,\!</math> - fakt(plán) počet zamestnancov<br>
<math>{Z_{jed}}^{os}</math> - plánovaný jednotkový náklady na osobu<br>
<math>{Z_{pres}}^f</math> – faktické presné vlastné náklady Ústavu<br>
<math>L_{pp}\,\!</math> - priemerný počet pracovníkov výroby v bežnom roku<br>
<math>{V_{priem}}^{f(p)}</math> – fakt(plán) priemerný výkon na osobu<br>
<math>{Z_{priem}}^{f(p)}</math> – fakt(plán) priemer zárobku po Ústavu
|95
|-
| rowspan="4" |'''Klienti'''||Pôsobivosť prieskumu ložiska||<math>K1=[({Q_{gp}}^f/{V_{pries}}^f)/({Q_{gp}}^p/{V_{pries}}^p)]*100%</math>,<br><br>
K1 - realizácie plánu na zvýšenie rezerv
|<math>Q_{qp}</math> - náklady na geologický prieskum (rub.);<br>
<math>V_{pries}</math> - zvýšenie rezerva uhľovodíkov pomocou prieskumu 
(t.r.e.)
|100
|-
|Pôsobivosť spracúvanie ložisko||<math>K2=[\sum_{i=1}^n D_i^f / \sum_{i=1}^n T_i^f]/[\sum_{i=1}^n D_i^p / \sum_{i=1}^n T_i^p]*100%</math><br><br>
K2 - implementácia plánu pre debet noveho vrtu
|Di - ťažba ropy z i-vrtu  po pracovnom režime (t.r.);<br>
Ti - počet dní, počas ktorých bola výroba z vrtu, odo dňa vydania pre úplné ošetrenie (dni);<br>
n - počet zavedených v používaní vrtov (kus)
|100
|-
|Pôsobivosť práce pri uvedení do prevádzky||<math>\kappa =(K1*0,3 + K2*0,3 + K3*0,15 + K4*0,15 + K5*0,1)^f/ \, \!</math><br>
<math>(K1*0,3 + K2*0,3 + K3*0,15 + K4*0,15 + K5*0,1)^p*100% \, \!</math><br><br>
K3 - realizácie plánu pre prijatie technickej dokumentácie
|K1 – počet programov stavieb (vykonáva vlastnú)<br>
K2 - počet programov stavieb (pod odborom)<br>
K3 - počet zákaziek<br>
K4 - produktivita<br>
K5 - pozitívny závery hlavnej štátnej expertízy (hše)
|100
|-
|Pôsobivosť lova||<math>[{V_{lova}}^f/{V_{lova}}^p]*100%</math><br><br>
K4 - realizácie plánu výskumných prác
|<math>{V_{lova}}^{f(p)}</math> – fakt (plán) objemu lovu ropy a kondenzátu zemného plynu (tis. t)
|100
|-
| rowspan="4" |'''Interné podnikové procesy'''||Optimalizácia procesov||<math>[{P_{pol}}^f/{P_{pol}}^p]*100%</math><br><br>
P1 - realizácia programy projektov
|<math>{P_{pol}}^{f(p)}</math> - počet dokončených položiek schváleného projektu, fakt (plán)
|100
|-
| rowspan="2" |Zvyšovanie produktivity práce||<math>P2=[1 - H_{bez.rok}/H_{pred.rok}]*100%, (H_{pred.rok}\neq 0)</math><br>
<math>P2=-H_{bez.rok}*100%, (H_{pred.rok}=0) \, \!</math><br><br>
P2 -  počet nesúladov
|Н -  počet nesúladov v procesoch za rok
|30
|-
|<math>[{V_{prac}}^f/{V_{prac}}^p]*100%</math><br><br>
P3 -  výkonnosť po  dizajn-prehľadovej práce
|<math>[{V_{prac}}^f</math> – faktický objem práce (vykonáva vlastnú)  bez DPH,<br>
<math>[{V_{prac}}^p</math> – plánový  objem práce (vykonáva vlastnú) ( mil. rub)
|100
|-
|Výkonný poriadok||<math>P4=\frac{\sum_i^n O_{beh.rok}^i}{\sum_i^n O_{pred.rok}^i}\times 100%</math>||<math>\sum O^i</math> - počet   nesúladov(pozorovaní) pri plnení úloh||0
|-
| rowspan="3" |'''Vzdelávanie a rozvoj'''||Prilákať a udržať vysoko kvalifikovaných pracovníkov (ľudského kapitálu)||<math>R1=\frac{Z_{beh.rok}}{Z_{pred.rok}}\times 100%</math>||Z – náklady na školenie||125
|-
| rowspan="2" |Zlepšenie riadenia vedomostí (informác.kapitál)||<math>R2=\frac{Rz_{beh.rok}}{Rz_{pred.rok}}\times 100%</math>||Rz –  rezultativnost výučby(anketové hodnotenie v bodoch)||115
|-
|<math>R3=\frac{L_{beh.rok}}{L_{pred.rok}}\times 100%</math>||L –  počet zamestnancov, ktorí majú prístup k databázam, k systému školení||110
|}
Strategická mapa jasne ukazuje smer rozvoja jednotky v oblasti "Klient" a "Business 
Processes". Ústav «Rosneft» sa snaží optimalizovať účinnosť týchto významných osobností ako 
prevádzkové náklady na jednotku výroby, kapitálové výdavky na prieskum  a ťažbu na jednotku 
produkcie a ziskovosti vloženého kapitálu a návratnosť vlastného kapitálu.
 
Spoločnosť vyvinula a zaviedla moderný systém integrovaného riadenia výroby (TPMSYS 
™), ktorá je založená na geologické a simulačné modely kľúčových oblastiach.  Tento systém 
umožňuje identifikovať studní, ktoré majú najväčší potenciál, a efektívnejšie prideľovať finančné 
prostriedky medzi vŕtanie, hydraulické štiepenie a mechanizované studne. Zavádzanie moderných 
technológií pri vŕtaní sondy a podporuje spoluprácu  s poprednými servisnými spoločnosťami v 
odbore - Schlumberger, Halliburton, Baker Hughes.  

Aplikovaný «Rosneft» opatrení na zlepšenie výkonu, spolu s priaznivými geologické 
vlastnosti a fyzikálne vlastnosti ropy a zemného plynu v hlavných oblastiach, umožňuje 
spoločnosti udržiavať prevádzkových a investičných nákladov na jednotku produkcie na úroveň 
pod priemerom odvetvia, ako aj poskytovanie zaručenú kvalitu projektov a ťažby.  

== Zlepšenie kvality na úrovni « Ťažba nafty» ==

<u>Hlavný úlohy (ako je znázornené na obrázku 11):</u>

*činnosti, čím okamžitý zisk spoločnosti (výroba, preprava a distribúcia uhľovodíkov) 
*vytvoriť, udržiavať a rozvíjať potrebnú infraštruktúru, vrátane studne, skladovacie zariadenia, potrubia, atď.
[[Súbor:DP_Kadatskaya-2.8.jpg|thumbnail|center|800px|Obr. 13 Proces ťažba nafty]]
Rosneft úspešnú implementuje stratégie zrýchleného rastu výroby, vrátane zavádzania 
najnovších technológií. Tak, za posledných sedem rokov, ropné spoločnosti vzrástol viac ako 
sedemkrát. S takou pôsobivú dynamiku Rosneft ukazuje vysokú efektívnosť svojej činnosti a 
má najnižšie jednotkové prevádzkové náklady na olej, a to nielen v priemysle Ruska, ale aj 
medzi hlavnými medzinárodnými konkurentmi. Rozvoj ťažby procesu je uvedený v obrázku 
12.

<u>Hlavný strategický cieľ</u> - rast objemu lovu(ťažba nafty).
[[Súbor:DP_Kadatskaya-2.9.jpg|thumbnail|center|800px|Obr. 14 [Rozvoj procesu ťažby ropy]]]
<u>Kľúčové aspekty kvality výrobkov (oleja):</u>
*účinnosť (znečistenie ropou)  
*Chemické a fyzického výkonu
*spoľahlivosť vŕtanie
<u>Kľúčové aspekty riadenia kvality (postup):</u>
*Celkové náklady  
*Presné prognózovanie
*Prerušenie procesu
[[Súbor:DP_Kadatskaya-2.10.jpg|thumbnail|center|800px|Obr. 15 Strategická Mapa NS «Rosneft» : Ťažba nafty]]


{| align="center" border="1" cellspacing="0" cellpadding="5"
|+Tab. 3 Mapa ukazovateľov plnenia strategických cieľov
|-
! !!Strategická cieľ!!Ukazovateľ, %!!Poznámka!!Plán, %
|-
| rowspan="2" |'''Financie'''||Zvýšenie počtu zdrojov príjmov||<math>F1=\frac{n_{prieb.rok}^{zdr}}{n_{pred.rok}^{zdr}}\times 100%</math>||<math>n^{zdr} \,\!</math> -  počet zdrojov||110
|-
|Znížiť jednotkové a prevádzkové náklady na ťažbu||<math>F2=\frac{z_{prieb.rok}^{tazba}}{z_{pred.rok}^{tazba}}\times 100%</math>||<math>t^{tazba} \,\!</math> - jednotkové prevádzkový náklady na ťažbu||110
|-
| rowspan="2" |'''Klienti'''||Zaručená kvalita "surovéj" ropy||<math>K1=\frac{i_{prieb.rok}^{kvalita}}{i_{pred.rok}^{kvalita}}\times 100%</math>||<math>I^{kvalita} \,\!</math> - index kvality||110
|-
|Zvýšenie počtu zavedenia nových vrtov||<math>[\sum_{i=1}^n D_i^f / \sum_{i=1}^n T_i^f]/[\sum_{i=1}^n D_i^p / \sum_{i=1}^n T_i^p]*100%</math><br>K2 - implementácia plánu pre debet nového vrtu||Di -  ťažba ropy z i-vrtu  po pracovnom režime (t.r.);<br>
Ti - počet dní, počas ktorých bola výroba z vrtu, odo dňa vydania pre úplné ošetrenie (dni);<br>
n - počet zavedených v používaní vrtov (kus)
|100
|-
| rowspan="4" |'''Interné podnikové procesy'''||Optimalizácia procesov||<math>[{P_{pol}}^f / {P_{pol}}^p]*100%</math><br>P1 - realizácia programy projektov
|<math>{P_{pol}}^{f(p)}</math> - počet dokončených položiek schváleného projektu, fakt (plán)||100
|-
| rowspan="2" |Zvyšovanie produktivity práce||<math>P2=[1-H_{bez.rok} / H_{pred.rok}]*100%, (H_{pred.rok}\neq 0)</math><br><math>P2= -H_{bez.rok}*100%, (H_{pred.rok}=0)</math><br>P2 - počet nesúladov
|Н - počet nesúladov v procesoch za rok||30
|-
|<math>[{V_{prac}}^f / {V_{prac}}^p]*100% \,\!</math><br>P3 - výkonnosť po dizajn-prehľadovej práce
|<math>{V_{prac}}^f \,\!</math> - faktický objem práce (vykonáva vlastnú) bez DPH,<br><math>{V_{prac}}^p \,\!</math> - plánový  objem práce (vykonáva vlastnú) ( mil. rub)
|100
|-
|Výkonný poriadok||<math>P4=\frac{\sum_i^n O_{beh.rok}^i}{\sum_i^n O_{pred.rok}^i}\times 100%</math>||<math>\sum O^i \,\!</math> - počet   nesúladov(pozorovaní) pri plnení úloh||0
|-
| rowspan="3" |'''Vzdelávanie a rozvoj'''
| rowspan="2" |Príťažlivosť a udržanie kvalifikovaných pracovníkov (ľudský kapitál)||<math>R1=\frac{Z_{beh.rok}}{Z_{pred.rok}}\times 100%</math>||Z – náklady na školenie||125
|-
|<math>R2=\frac{Rz_{beh.rok}}{Rz_{pred.rok}}\times 100%</math>||Rz –  rezultativnost výučby(anketové hodnotenie v bodoch)||115
|-
|Zlepšené systémy riadenia znalostiamí||<math>R3=\frac{L_{beh.rok}}{L_{pred.rok}}\times 100%</math>||L –  počet zamestnancov, ktorí majú prístup k databázam,  k systému školení||110
|}


<u>Výsledky</u>

Implementácia Balanced Scorecard pre ťažobné firmy môžu distribuovať úsilie o zlepšenie
kvality. Najväčší problém v tejto transformácie je aby pracovníci, ktorí sú zvyknutí na určitý štýl
a zásady podnikania, musí sa prispôsobovať novým prístupom k tvorbe hodnoty. Podmienky a 
doslova núti spoločnosti, aby čo najviac využívať BSC, sú pridané, keď nastanú významné zmeny
v celom podnikateľskom prostredí a spoločnosť jednoducho museli zmeniť stratégiu s cieľom 
vytvoriť nový obchodný model, hľadať nové spôsoby, ako vytvárať hodnotu. V takej situácii, ako
obmedzené zdroje, silnej konkurencie, okupácii potrieb trhu mechanizmus pre horizontálne a 
vertikálne internej komunikácie pre "Nastavenia" zamestnancov na nový prístup. Manažéri 
potrebujú nielen sami seba čas si uvedomiť, že je potrebné zmeniť, a pochopiť, aké zmeny by 
mali byť vykonané v systéme ukazovateľov ale aj byť schopný priniesť to pre zamestnancov, aby
ľudia mohli rýchlo prispôsobiť meniacim sa konkurenčnej situácie.

== Zlepšenie kvality na úrovni «Spracúvajúci ropu závod» ==

<u>Hlavný úlohy (ako je znázornené na obrázku 14):</u>

rafinácie do benzínu, leteckého petroleja, vykurovací olej, nafta, mazacie oleje, mazivá,
asfalt, ropný koks, suroviny pre petrochémiu.
[[Súbor:DP_Kadatskaya-2.11.jpg|thumbnail|center|800px|Obr. 16 [Proces rafinácie]]]
Nadobudnutie nového majetku sa podarilo Rosněfť výrazne zvýšiť rafinačné kapacitu 
a kvalitu vyrábaného oleja. V tomto prípade priority spoločnosti vidia ďalší rast 
kvantitatívnych a kvalitatívnych ukazovateľov rafinácie ropy. 
 
Zlepšenie kvality ropných produktov, zvýšenie hĺbky spracovania a kapacity rafinérií 
umožní Rosněfť k zvýšeniu ziskov a poskytnú potrebnú rovnováhu medzi výrobou a 
spracovaním segmentoch svojej činnosti. Súčasne, Rosněfť plánuje rozšíriť a modernizovať 
vlastnú sieť čerpacích staníc, , Ktorý umožní spoločnosti výrazne zvýšiť svoj podiel na rýchlo 
sa rozvíjajúci ruský trh pre koncových užívateľov ropných produktov.
  
To znamená, že strategický cieľ podnikovej úrovni - zvýšenie objemu a hĺbky rafinácie 
ropy, ďalší predaj kvalitnecho výrobku s maximálnym prínosom pre klienta (spotrebiteľa) aj 
pre zákazníka (manažment firmy).

Vývoj procesu rafinácie ropy je uvedený na obrázku 15. 
[[Súbor:DP_Kadatskaya-2.12.jpg|thumbnail|center|800px|Obr.17 [Vývoj procesu rafinácie ropy]]]
Kľúčový aspekty <u>kvality výrobku</u> (ropných produktov):
*Chemický a fyzikálny parametri (hustota, farba, nečistoty) 
*Objem výrobku produktu
Kľúčové aspekty riadenia kvality (procesu):
*Presnosť prognózu 
*Zlyhanie procese 
*Celkové náklady. 
Implementácie BSC v tejto fáze zvýši  aj výrobnú kapacitu aj manažérske. Tento 
koncept, spojený s systému manažérstva kvality sú v bezproblémovú integráciu subjektívne a
objektívne strategických opatrení. Prostredníctvom rozvoja  kauzálne  –  vyšetrovacej  siete a 
vypracovanej na jeho základe ďalšej stratégie spoločnosti každého jednotlivého člena 
organizácie môže sledovať aké akcie majú strategický význam, a ako sa implementácie 
stratégie v rôznych fázach. Prostredníctvom systému ukazovateľov, môže byť dopytované v 
minulosti, prítomnosti a budúcnosti stav realizácie. Systematické BSC - audity budú plánovať
neustále zlepšovanie procesu a bude tvoriť systém školenia. 
[[Súbor:DP_Kadatskaya-2.13.jpg|thumbnail|center|800px|Obr. 18 [Strategická Mapa NS «Rosneft» : Spracúvajúci ropu závod]]]
{| align="center" border="1" cellspacing="0" cellpadding="5"
|+Tab. 4 Mapa ukazovateľov plnenia strategických cieľov
|-
! !!Strategická cieľ!!Ukazovateľ, %!!Poznámka!!Plán, %
|-
| rowspan="5" |'''Financie'''||Nové zdroje príjmov||<math>F1=\frac{n_{prieb.rok}^{zdr}}{n_{pred.rok}^{zdr}}\times 100%</math>||<math>n^{zdr} \,\!</math> -počet zdrojov||110
|-
| rowspan="2" |Rast ziskovosti = predaja prémiových značiek výrobkov||<math>F2=\frac{V_{prieb.rok}^{prumznac}}{V_{prieb.rok}^{celkom}}\times 100%</math>||% predaja prémiových značiek||25
|-
|<math>F3=\frac{V_{Rosnejf}^{prumznac}}{V_{priemysel}^{prumznac}}\times 100%</math>||objem firmy v porovnaní s objemom priemyslu||35
|-
|Najnižšie ceny v priemysle||<math>F4=\frac{Q_{Rosnejf}^{produkt}}{Q_{odbor}^{produkt}}\times 100%</math>||vlastné náklady v porovnaní s odborom||75
|-
|Maximálne využitie existujúcich aktívov||<math>F4=\frac{(V^{zisk} / K^{aktiv})_{prieb.rok}}{(V^{zisk} / K^{aktiv})_{pred.rok}}\times 100%</math>||<math>V^{zisk} \,\!</math> - objem zisku <math>K^{aktiv} \,\!</math> - hodnota investovaných aktívov||110
|-
| rowspan="5" |'''Klienti'''||Garancia kvality produktu
| rowspan="3" |K1 = skóre na "tajné" kupujúci<br><br>K2 = podiel na cieľový segment
| rowspan="3" colspan="2" |Podľa výsledku dotazníka
|-
|Výstavba čerpacích staníc
|-
|Pracovníci
|-
|Vyší počet produktov a služieb
| rowspan="2" |<math>F2=\frac{P^{prieb.rok}}{P^{pred.rok}}\times 100%</math>
| rowspan="2" |P – priemerný zisk staníc
| rowspan="2" |125
|-
|Vzájomne prospešné vzťahy
|-
| rowspan="4" |'''Interné podnikové procesy'''||Dokonalosť inovačných procesov||<math>P1=\frac{\sum_i T_{prieb.rok}^i}{\sum_i T_{pred.rok}^i}\times 100%</math>||<math>\sum T^i \,\!</math> - počet produktov s využitím nových technológií||125
|-
|Dokonalosť procesu  klientskecho managementa||<math>P2=\frac{D_{prieb.rok}^{pr}}{D_{pred.rok}^{pr}}\times 100%</math>||<math>Sr^t \,\!</math> - priemerná doba «dodávky»||90
|-
|Dokonalosť prevádzkového manažmentu||<math>P4=\frac{\sum_i^n O_{beh.rok}^i}{\sum_i^n O_{pred.rok}^i}\times 100%</math>||<math>\sum O^i \,\!</math> - počet   nesúladov(pozorovaní) pri plnení úloh||95
|-
|Dokonalosť sociálne a zákonodarné procesy||<math>P4=\frac{\sum_i Pr_{mek.zad}^i}{\sum_i Pr_{nped.zad}^i}\times 100%</math>||<math>Pr^i \,\!</math> - číslo normovaných opísaných procesov (noriem)||125
|-
| rowspan="4" |'''Vzdelávanie a rozvoj'''
| rowspan="2" |Príťažlivosť a udržanie kvalifikovaných pracovníkov (ľudský kapitál)||<math>R1=\frac{Z_{beh.rok}}{Z_{pred.rok}}\times 100%</math>||Z – náklady na školenie||125
|-
|<math>R2=\frac{Rz_{beh.rok}}{Rz_{pred.rok}}\times 100%</math>||Rz –  rezultativnost výučby(anketové hodnotenie v bodoch)||115
|-
| rowspan="2" |Zlepšené systémy riadenia znalostiamí||<math>R3=\frac{L_{beh.rok}}{L_{pred.rok}}\times 100%</math>||L – počet zamestnancov, ktorí majú prístup k databázam, k systému školení||110
|-
|<math>R4=\frac{(Is^{aktualinf} + Is^{prid.inf})_{prieb.rok}}{Is^{aktualinf} + Is^{prid.inf})_{pred.rok}}\times 100%</math>||<math>Is^{aktual.inf} \,\!</math> - počet aktualizovaných zdrojov informácií<br>
<math>Is^{prid.zdr} \,\!</math> - počet pridaných zdrojov informácií
|115
|}