Zobrazenie zdroja stránky Aplikácia vybraných nástrojov projektového manažérstva

{{Hlavička_FM
|{{PAGENAME}}
|Marián Šulavík
|RNDr. Peter Perichta, CSc.
|2010/2011
|Bakalárska práca
|Manažérstvo kvality produkcie
}}

{{Praca_uvod|1|Aplikácia vybraných nástrojov projektového manažérstva|Projektové manažérstvo|Metódy a techniky projektového manažérstva|Vývoj spoločnosti Sauer-Danfoss, a. s.|Projekt vytvorenie elektronického pracoviska vo výrobnom ostrove}}

{{abstrakt
|ŠULAVÍK, Marián: APLIKÁCIA VYBRANÝCH NÁSTROJOV PROJEKTOVÉHO MANAŽÉRSTVA [Bakalárska práca] – Trenčianska univerzita Alexandra Dubčeka v Trenčíne. Fakulta mechatroniky; Katedra metrológie a manažérstva kvality. – Vedúci práce:  RNDr. Peter Perichta, CSc. – Trenčín: FM TnU AD, 2011. – 52 s.

Bakalárska práca sa venuje problematike projektového manažérstva s dôrazom na časové rozplánovanie projektu. Je rozdelená na 4 kapitoly. Obsahuje 2 tabuľky, 15 obrázkov a 4 prílohy. V prvej kapitole teoreticky charakterizujeme pojmy týkajúce sa projektového manažérstva. Druhá kapitola opisuje metódy a techniky používané v príprave projektov. V tretej kapitole sa venujeme najmä slovenskej pobočke firmy Sauer-Danfoss, a.s., kde opisujeme jej vznik a výrobnú činnosť. Záverečná kapitola patrí príprave projektu: Vytvorenie elektronického pracoviska vo výrobnom ostrove, ktorý realizujeme v tejto firme. 

Kľúčové slová: projekt, plánovanie projektu, kritická cesta, ganttov diagram

|ŠULAVÍK, Marián: THE APPLICATION OF SELECTED TOOLS OF PROJECT MANAGEMENT [The Bachelor thesis] – The University of Alexander Dubček in Trenčín. The Faculty of Mechatronics. The Department of Metrology and Quality Management. – Leader of the Thesis: RNDr. Peter Perichta, CSc. – Trenčín: FM TnU AD, 2011. – 52 s.
         
Bachelor thesis are devoted with issue of project management, with emphasis on time mapping out of the project. It is divided into 4 chapters. It contains 2 tables, 15 images and 4 attachments. In the first chapter theoretically characterizes the concepts relating to project management. The second chapter describes the methods and techniques used in project preparation. The third chapter is devoted mainly to the Slovak branch of Sauer-Danfoss, Inc., where we describe its creation and production activities. The final chapter includes the preparation of the project called The Creating an electronic workplace in the production island, which we realized in the company.

Key words: project, project planning, critical path, gantt chart

}}
'''Úvod'''

Projektový manažment sa začal rozvíjať v druhej polovici dvadsiateho storočia, hoci jeho korene siahajú do hlbšej histórie. V súčasnosti sa nástroje projektového manažérstva používajú na riadenie, dosahovanie a kontrolu strategických cieľov takmer vo všetkých projektoch. Využívajú sa v úlohách so zložitými procesmi, ktoré sú ohraničené časom, kvalitou, zdrojmi a inými faktormi, ktoré potrebujú efektívnejšie manažovanie. 

Zavedením projektového manažérstva sa organizácie snažia dosiahnuť čo najlepšie ekonomické výsledky, skrátiť čas realizácie projektu, znížiť náklady a eliminovať možné riziká projektu. Pri vytváraní projektov je potrebné dodržiavať určité pravidlá ako napr. stanoviť si cieľ projektu, vytvoriť tím, ktorý bude zodpovedať za priebeh projektu a stanoviť si maximálny strop nákladov vynaložených na celý projekt. Je však potrebné dbať na to, že naopak neefektívne manažovanie projektov môže viesť k  predĺženiu času potrebného k riešeniu problému, zvýšeniu nákladov  a v konečnom dôsledku aj k úplnému zlyhaniu projektu. 

Bakalársku prácu sme vypracovali s cieľom analyzovať postup a zabezpečiť plynulú realizáciu projektu, ktorý sa uskutočňuje vo firme Sauer – Danfoss, a. s., a ktorého predmetom je elektronizácia dielne. Pri plánovaní projektu využívame nástroje projektového manažérstva ako metóda kritickej cesty, ganttov diagram alebo sieťová analýza, aby sme predišli rizikám, ktoré tento projekt sprevádzajú. 

Základné členenie bakalárskej práce tvoria štyri kapitoly. V prvých dvoch kapitolách vymedzujeme teoretické pozadie základných pojmov, charakterizujúcich túto problematiku, ako sú projekt, projektové plánovanie, životný cyklus projektu a nástroje a techniky projektového manažérstva. V tretej kapitole prezentujeme medzinárodnú a tiež Slovenskú spoločnosť Sauer-Danfoss, a.s., kde podrobnejšie opisujeme jej vznik a výrobnú činnosť. V štvrtej kapitole plánujeme projekt s názvom: Vytvorenie elektronického  pracoviska  vo  výrobnom  ostrove prostredníctvom opísaných nástrojov projektového manažérstva. Projekt vznikol v spoločnosti Sauer – Danfoss, a.s. Zámerom projektu je nielen zefektívniť prácu na pracovisku a využiť zakúpene počítače, ale aj znížiť náklady na tlač a budúcu potrebu archivácie. V samotnom závere sa budeme venovať výslednému hodnoteniu projektu, a to najmä z hľadiska jeho úspešnosti, efektívnosti a celkového prínosu pre spoločnosť.


=PROJEKTOVÉ MANAŽÉRSTVO=

Je odvodený od anglického termínu „Project Management“. V slovenčine nie je tento pojem jednoznačne definovaný, preto musíme určiť jeho obsah. Chápeme ho ako filozofiu prístupu k riadeniu projektu so stanoveným cieľom, ktorý musí byť dosiahnutý v požadovanom čase, nákladoch a kvalite. Ak budeme hovoriť o manažérstve projektu, máme na mysli špecifickú metodiku pre plánovanie projektu a riadenie jeho realizácie.

Pojem „Project Management“ tiež môžeme chápať ako projektové manažérstvo, ktoré má širší význam a zahrňuje plánovanie, organizovanie a koordinovanie jednotlivých projektov. Projektové manažérstvo je systematicky využívané napr. v projektových organizáciách poradenských firiem, ktoré realizujú niekoľko projektov súčasne. Každý projekt je možné riadiť pomocou projektového manažérstva [1].

== Projekt ==
Hlavným pojmom manažérstva projektu je projekt. Pochádza z anglosaského slova „Project“, ktorý znamená proces plánovania a riadenia rozsiahlych operácií [1].
Podľa Dolanského - Mekotu -  Nemca (1996, s. 14) je začiatok projektu určený:
*„Jasne stanovenými konkrétnymi cieľmi.
*Definovanou stratégiou vedúcou k dosiahnutia cieľa.
*Stanovenými termínmi zahájenia a ukončenia.
*Obmedzenými zdrojmi a nákladmi.
*Špecifikáciou prínosov jeho realizácie – konkurenčná výhoda, zvýšenie zisku,                    
*zavedenie modernej technológie, ekologické aspekty apod. “

=== Projektové plánovanie ===

Podstata projektového plánovania je súčasťou projektového manažérstva. Hlavná úloha spočíva v stanovení cieľov projektu a ciest, ktoré sú potrebné k dosiahnutia týchto cieľov. Plánovací proces je najnáročnejšou oblasťou projektového manažérstva, ktorá do určitej miery predurčuje konečný efekt realizovaného projektu. 

Vlastné plánovanie nie je popisom toho, čo sa má stať, ale toho, čo chceme aby sa stalo. Rozdiely medzi plánmi sú predovšetkým v miere podrobnosti plánovacieho procesu projektu, ktorá je priamo úmerná druhu, rozsahu a komplexnosti daného projektu. Mieru podrobnosti nie je možné jasne stanoviť, no je dobré si uvedomiť, že plánovanie by malo končiť na úrovni vyčerpania všetkých možností [1].

Na začiatku plánovacieho procesu je nutné spraviť úvodný rozbor nastávajúcej situácie a poznať odpovede na nasledujúce otázky:

*Kde a v akej situácií sa nachádzame?
*Čo chceme dosiahnuť a prečo to chceme dosiahnuť?	
*Ako to chceme dosiahnuť?
*Kedy to chcem dosiahnuť?
*Kto by to mal dosiahnuť?
*Za koľko to chceme dosiahnuť?
*Aké riziká musíme podstúpiť? 
*Máme k dispozícii požadované zdroje? 
*Aké kontrolné operácie bude potrebné prevádzať? 

Proces plánovania projektu začína už v prípravnej fáze životného cyklu, pri predbežnom plánovaní. V tejto fáze projektu treba stanoviť: čo, kedy, ako a za koľko je potrebné vykonať. Tiež je dôležité následné podrobné plánovanie jednotlivých činností v čase s jednoznačne určenými právomocami, zodpovednosťami, nákladmi a zdrojmi. Plánovanie nie je jednorazová činnosť, ale predstavuje permanentný „živý“ mechanizmus vytvárania, upravovania, doplňovania, korigovania a aktualizovania väzieb projektových plánov [1].

=== Životný cyklus projektu  ===
Každý projekt prechádza určitými fázami, ktoré sú nasledovné: 

1.Plánovanie projektu.

2.Realizácia projektu.

3.Hodnotenie projektu.

Plánovanie projektu – znamená zadefinovanie cieľov a detailné vymenovanie toho, čo je potrebné na dosiahnutie tohto cieľa, v určitej kvalite, čase a rozpočtu.
Realizácia projektu – vykonávame činnosti podľa pripravených plánov, manažment realizácie zahrňuje realizáciu týchto činností tak, aby sa dosiahol výsledok v stanovenej kvalite, v časovom rozmedzí pri použití stanovených zdrojov, je nutné vykonávať zmeny počas realizácie v záujme úspešnosti projektu.
Hodnotenie projektu – je súčasťou projektu a zameriava sa na hľadanie odpovedí na 3 základné otázky : 

1. Správne sme implementovali projekt? 

2. Dosiahli sme výsledok projektu? 

3.Realizovali sme správny projekt? [8].


=== Formy projektového manažérstva   ===


Podľa Majtána (2009, s. 31)  je väčšina projektov zadefinovaná ako: „Vysoký stupeň technickej, marketingovej alebo výrobnej zložitosti ako aj vysoký stupeň inovačného alebo technického rizika a vyžaduje účasť niekoľkých separátnych organizácií – interných, externých, funkčných alebo iných. Aktuálne formy projektovej organizácie sa však uplatňujú rozlične, v závislosti od povahy, podstaty projektu, organizácie a prostredia.

Odhliadnuc od názvu, všetky jeho formy charakterizujú dve črty (stránky). Tvorí ho: 

*projektový tím alebo projektová organizácia zostavená na riešenie,
*projektový manažér, ktorý zodpovedá za dosiahnutie ich cieľov.

V americkej literatúre sa zvyčajne uvádzajú tieto formy projektového manažmentu:

*Basic Projects Management (základný, bežný projektový manažment).
*Program Management (riadenie programov).
*New Venture Management (manažment nových podnikov).
*Product Management (výrobkový manažment).
*Task force, resp. Ad hoc Management.“

=== Predpoklady úspechu projektového manažérstva   ===

Pre správne využitie projektového manažérstva je potrebné preskúmať niektoré faktory: 

1. Je projekt potrebný? Treba si položiť otázky či je cieľ taký dôležitý, aby došlo k podriadenosti pracovníkov a tým aj k zvýšeniu nákladov.

2. Funkcia iniciátorov. Osoba, ktorá zakladá skupinu, musí byť s ňou v neustálom kontakte a poskytovať potrebnú pomoc a podporu. No musí aj zasahovať, ak sa vyskytnú chyby v rozhodovaní.

3. Príprava kooperácie.  Potrebné je rozhodnúť sa spolu s vedúcimi útvarov, koľko a ktorých pracovníkov treba vybrať a koľko pracovných hodín sa majú venovať prácam na projekte. 

4. Tvorba projektovej skupiny. Závisí od stanovenej úlohy. Musia byť zjednotené osobité prednosti každého člena z hľadiska špecifickosti projektov. Musí sa prihliadať k dvom základným charakteristikám: veľkosť skupiny a kvalifikácia pracovníkov.

5. Roly.  Členovia sa musia stotožniť s určitými rolami, ktoré sa vyvíjajú v každej skupine. Sú to roly: vedúci, analytik, rojko, pedant, lojálny pracovník a poradca.

6. Kontrola napredovania. Iniciátor ju zabezpečuje s vedúcim projektu z kvantitatívnej ako aj z kvalitatívnej stránky. 

7. Ukončenie projektovej úlohy. Zrozumiteľne a presne je potrebné určiť termín ukončenia prác, ak termín ukončenia chýba alebo sa odkladá, pôsobí to negatívne na pracovnú skupinu [2].

=== Plánovanie projektu    ===

Plánovanie všeobecne rieši a koordinuje postupy vedúce k dosiahnutiu cieľov projektu z hľadiska časového, vecného, priestorového a pod. Plánovanie významne predurčuje konečný efekt projektu [5].

Podľa Rosenau (2007, s.56) musí mať efektívny projektový plán nasledujúce vlastnosti : 

1.„Identifikuje všetko, čo je potrebné k úspešnému dokončeniu projektu. 

2.Obsahuje harmonogram pre načasovanie týchto úloh a súvisiacich míľnikov.

3.Definuje potrebné zdroje so zárukou ich dostupnosti v určitú dobu a zohľadňuje nasadenie týchto zdrojov i ich riadenie.

4.Má rozpočet nákladov pre každú úlohu.

5.Obsahuje odpovedajúcu rezervu pre nepredvídateľné udalosti.

6.Je vhodný ako pre predpokladané realizátory, tak pre manažment.“

=== Časové plánovanie projektu     ===


Časové (termínové) plánovanie spočíva v aplikácii a výbere najvhodnejších techník a metód na vypracovanie programu tak, aby boli splnené hlavné ciele a zámery postupu. Cieľom je tvorba plánu postupu prác pri realizácii projektu s ohľadom na kapacity, zdroje a náklady. Aby nedošlo k nesplneniu konečných termínov realizácie projektu je potrebné identifikovať všetky väzby medzi činnosťami, určiť prácnosť všetkých činností, stanoviť trvanie činností, určiť požiadavky na zdroje a zostaviť rozpočet nákladov[2].	

Podľa Majtána (2009, s.123) sa pri tvorbe časového plánu musia brať do úvahy všetky požiadavky časového plánu, ktoré vytvárajú určitú štruktúru  Jej prvkami sú : 

*„časový postup a priebeh projektových činností,
*časové ohodnotenie logických väzieb medzi projektovými činnosťami,
*časový plán míľnikov,
*časové priradenie požadovaných zdrojov,
*časové čerpanie plánových nákladov.“

Zostavené časové plány projektu musia spĺňať požiadavku jasného a prehľadného zobrazenie časovej štruktúry projektu, pričom musia umožňovať aktualizáciu plánu v reálnom čase v nadväznosti na skutočnosti, ktoré sa objavia v priebehu realizácie projektu.

	Časový plán projektu musí obsahovať časový plán míľnikov. Míľniky označujú dokončenie zložitých úloh, začiatok jednej alebo viacerých nasledujúcich úloh. Signalizujú možnosť pokračovať v projekte. Kontrola dodržiavania týchto míľnikov prispieva k odhaleniu odchýlok od plánu. Ďalším krokom po definovaní aktivít je ich zoraďovanie. Exitujú štyri možnosti vzájomnej závislosti : 

*Finish to start: začiatok nasledujúcej aktivity je podmienený koncom predchádzajúcej aktivity (najčastejší výskyt).

*Finish to finish: dokončenie nasledujúcej aktivity je podmienený dokončením predchádzajúcej aktivity.

*Start to start: začiatok nasledujúcej aktivity je podmienený začiatkom predchádzajúcej aktivity.

*Start to finish: ukončenie nasledujúcej aktivity je podmienkou začatia predchádzajúcej aktivity (nepoužíva sa) [2].

== Realizácia projektu ==

Plány, niekedy označované ako implementačné plány. sú východiskom pre realizáciu projektových činností. Existuje medzi nimi spätná väzba, ktorá umožňuje aktualizáciu implementačných plánov. Podľa Dolanského - Mekotu - Nemca (1996, s.166-167) systém riadenia realizácie projektu obsahuje:

„'''Informačný systém'''. – Zabezpečuje sa identifikácia, zber, analýza a vyhodnocovanie informácií o priebehu implementácie projektu.

'''Systém koordinácie'''. – Zabezpečuje sa súlad plánovaného a skutočného priebehu realizácie projektu. Základnú úlohu tu zohrávajú projektový manažéri.

'''Rozhodovací systém.''' – Dôraz sa kladie na voľbu najefektívnejších variantov realizácie projektových činností na základe disponibilných informácií a kritérií na ich posudzovanie.

'''Motivačný systém.''' – Zahrňuje utváranie motivačného prostredia a rešpektovanie spoločnej vízie všetkých subjektov, ktoré sa zúčastňujú na realizácií projektu.

Administratívno-technický systém. – Je dôležitá podporná zložka riadenia realizácie projektu, ktorá obsahuje výkazníctvo, dokumentačné práce manažmentu, softvérovú podporu, administratívne činnosti, atď.“

=== Projektová komunikácia     ===

Na zabezpečenie vhodného a včasného utvárania, rozširovania, uchovávania a sprístupňovania projektovej informácie je potrebná projektová komunikácia. Zabezpečuje spojenie medzi myšlienkami, informáciami a ľuďmi, ktoré sú potrebné na úspech. Hlavnou úlohou komunikácie je príprava komunikačnej stratégie, t.j. určenie nástrojov, akými bude komunikačný manažment informovať pracovníkov o záležitostiach týkajúcich sa realizácie projektu [2].

Pri odovzdávaní informácií musíme zvážiť, kto  informácie potrebuje, v akej podobe a kedy. Sústrediť sa musíme na ľudí, ktorých prístup k informáciám bude pre projekt rozhodujúci, nesmieme však zabudnúť na ostatných, ktorí majú menej významné úlohy. Musíme si naplánovať ako docieliť, aby informácie boli dostupné, pričom tieto činnosti by mali zaberať čo najmenej času [6].

=== Tímová práca      ===
Realizovať projekt je cieľ, na ktorý je zostavený projektový tím. Tvoria ho pracovníci, ktorí sú podriadení manažérovi projektu. Podporný tím spolupracuje s projektovým tímom a podieľa sa na plnení projektových úloh, napr. obsluha špecializovaných zariadení a tvoria technickú podporu v realizačnej fáze projektu. Je potrebná aj spolupráca manažérov rôzneho profesijného zamerania, ktorí musia byť vhodne zaradení do usporiadaných pozícií. Dôležitou súčasťou tímu je dozor projektu, je zabezpečený zvyčajne jedným členom vrcholového manažmentu, ktorý zodpovedá za projekt [2].

=== Projektová kontrola       ===
Kontrola projektu umožní priebežne zistiť stav realizácie projektu. Cieľom je zistiť či sa dodržuje počas realizácie plán rozpočtu projektu, časový plán projektu, kvalita a aj metódy, forma a úspešnosť projektu. Skutočný výkon kontroluje tak, že zisťuje informácie o čerpaní nákladov a využití zdrojov, o stave projektu, o dodržaní termínov a o kvalite dosiahnutých výsledkov. Informácie získavame zo správ, zápisníc, protokolov, výkazov, atď. Pri kontrole termínov porovnávame začiatok a koniec, prípadne dátumy dosiahnutia míľnikov s aktuálnymi dátumami [8].

===	Monitoring a hodnotenie       ===

Podľa Majtána (2009, s.157) je monitoring a hodnotenie: „Súčasťou kontroly a patria k jej základným funkciám. Monitoringom sa rozumie udržanie smerovania a systematická kontrola všetkých projektových aktivít. To umožňuje pri hodnotení odskúšať, odhadnúť, resp. oceniť ako  sa vyvíjajú projektové záležitosti. Hodnotiacimi prvkami, ktoré slúžia na monitorovanie projektu sú : 

*Začiatok a koniec jednotlivých častí projektu.
*Zdroje pre danú časť projektu.
*Kvalita.“

===     Ukončenie projektu       ===
Podľa Rosenau (2007, s.279) sa: „Projekt sa dá ukončiť veľa rôznymi spôsobmi. Môžu sa odobrať zdroje, napríklad preradením personálu alebo potrebného zariadenia. Projekty s vyššou prioritou sa realizujú na úkor projektov s nižšou prioritou, ktoré sa nechajú napospas osudu a skôr alebo neskôr zaniknú. Uvedené spôsoby ukončenia nemajú nič spoločného s riadnym a poctivo plánovaným ukončením. Iba poctivo plánovaným ukončením je možné zaistiť úspech projektu t.j. splnenie podmienok  „trojimperativu“. Posledné mesiace práce na projekte budú možno vyžadovať, aby sa kontrolné schôdzky konali každý týždeň a v priebehu posledných týždňov i každý deň.“

	Ukončenie projektu sa nemusí končiť dodávkou projektu, ukončenie často vyžaduje, aby produkt fungoval po jeho dodaní na miesto určené zákazníkom, môže to vyžadovať poskytnutá záruka. Zodpovednosti za dodaný projekt je nutné venovať sa už na začiatku projektu. Na ukončenie projektu nemusí mať každý rovnaký názor, manažér si musí tieto rozdiely uvedomovať. Pre manažéra môže byť ukončenie projektu príležitosťou k povýšeniu, ale pre veľa pracovníkov môže znamenať stratu zamestnania. Manažér si musí uvedomiť to, že ukončenie možno nebude všetkými zainteresovanými stranami vnímané pozitívne a mal by v dostatočnom predstihu naplánovať postupné kroky k jeho uzavretiu [3].