Motivácia zamestnancov k práci (výkonu) a ku kvalite - História úprav

Juraj na 21:18, 1. jún 2011

2011-06-01T21:18:04Z

Hamarcakova.lucia na 21:12, 1. jún 2011

2011-06-01T21:12:33Z

Hamarcakova.lucia na 21:07, 1. jún 2011

2011-06-01T21:07:08Z

Hamarcakova.lucia na 21:01, 1. jún 2011

2011-06-01T21:01:58Z

Hamarcakova.lucia na 20:54, 1. jún 2011

2011-06-01T20:54:26Z

Hamarcakova.lucia na 20:45, 1. jún 2011

2011-06-01T20:45:38Z

Hamarcakova.lucia na 20:37, 1. jún 2011

2011-06-01T20:37:32Z

Hamarcakova.lucia na 20:28, 1. jún 2011

2011-06-01T20:28:12Z

Hamarcakova.lucia na 20:26, 1. jún 2011

2011-06-01T20:26:57Z

Hamarcakova.lucia na 20:15, 1. jún 2011

2011-06-01T20:15:13Z

@@ Riadok 133: / Riadok 133: @@
 V motivácii ku kvalite je vhodné uplatniť a využiť už spomínaný model hierarchie potrieb (A. Maslow), ktorý môžeme transformovať na túto oblasť znázornený v  tab. 3.
-[[Súbor:Tab. 3 Model hierarchie ľudských potrieb transponovaný na oblasť motivácie ku kvalite .jpg]]
+{| class=wikitable
+|+Tab. 3 Model hierarchie ľudských potrieb transponovaný na oblasť motivácie ku kvalite
+|-
 == Vymedzenie pojmu kvalita  ==

← Staršia verzia		Verzia zo dňa a času 21:12, 1. jún 2011
Riadok 218:		Riadok 218:
	*vzdelávanie uskutočňované individuálnou formou a najmä sebavzdelávanie		*vzdelávanie uskutočňované individuálnou formou a najmä sebavzdelávanie
	*vzdelávanie uskutočňované skupinovou formou a sem patria napr. prednášky, pracovné porady, brainstorming, zážitkový tréning a pod.		*vzdelávanie uskutočňované skupinovou formou a sem patria napr. prednášky, pracovné porady, brainstorming, zážitkový tréning a pod.
		+
		+	'''Miesto, na ktorom sa vzdelávanie uskutoční: '''
		+
		+	*metódy používane pre účely vzdelávania pri výkone práce na konkrétnom pracovnom mieste a sem patrí napr. koučovanie, asistovanie, konzultovanie ukážky práce a pod.
		+	*metódy vzdelávanie mimo pracoviska napr. prednáška, seminár, simulácie, workshopy a pod.
		+	Výber konkrétnej metódy vzdelávania ovplyvňuje množstvo faktorov a medzi najdôležitejšie faktory patria napr. počet účastníkov vzdelávania a ich príprava, čas, financie, oblasť vzdelávania, ochota, motivácia účastníkov a ich zapojenie do procesu vzdelávania a pod. [3].
		+
		+	V súčasnosti si zamestnávateľ môže vybrať z viacerých možností, akou formou bude vzdelávanie realizované. Najčastejšie formy vzdelávania sú: nástupné vzdelávanie, kvalifikačné, špecializačné, vzdelávanie vyplývajúce z legislatívy, rekvalifikačné, kurzy, semináre, stáže, konferencie, workshopy, sympózia, sebavzdelávanie, atestačné, štúdium popri zamestnaní, postgraduálne a doktorandské vzdelávanie.
		+
		+	Účinné vzdelávanie zamestnancov prináša veľmi veľa výhod a to tak zamestnávateľovi resp. organizácii, ako aj samotnému účastníkovi vzdelávania. Výhody vzdelávania zamestnancov pre organizáciu sú napr. zvyšovanie morálky pracovnej sily, príprava vysoko kvalitných zamestnancov, vzdelávanie zlepšuje individuálne tímovú výkonnosť a výkonnosť organizácie (podniku) z hľadiska množstva, kvality produkcie, rýchlosti práce, produktivity a pod. Pre samotných zamestnancov je vzdelávanie motivujúce pretože im prináša taktiež výhody ako napr. umožňuje im napĺňať osobné ciele (pracovný postup), ponúka im istotu do budúcnosti a osobný rast, iniciuje sebarozvoj, zlepšuje vzťahy ku kolegom a nadriadeným atď. [21].
		+
		+	Pri budovaní kvalitnej organizácie zohrávajú podstatnú úlohu nadriadení i podriadení, manažment i zamestnanci. Všetci zainteresovaní môžu prispieť k budovaniu organizácie. Dôležitou úlohou pri uplatňovaní tejto zásady je šírenie politiky kvality a to prostredníctvom výchovy a vzdelávania zamestnancov. Zlepšovaniu kvality formou vzdelávania sa začalo venovať vo veľkom rozsahu v osemdesiatych rokoch.
		+
		+	U nás sa začala venovať pozornosť tejto oblasti hlavne v súvislosti s prijatím ISO radu 9000 do našej normatívnej základne v roku 1991. Na Slovensku je niekoľko inštitúcií, ktoré sa venujú vzdelávaniu zamestnancov v organizáciách. Tieto inštitúcie zabezpečujú prípravu pracovník v oblasti vzdelávania s rôznou úrovňou. Výber vzdelávacieho programu a školiteľa závisí od typu organizácie, od množstva pracovníkov, ktorí majú byť školený, od nárokov a podobne [18].

@@ Riadok 192: / Riadok 192: @@
 == Vzdelávanie ako súčasť motivačného program v organizácii ==
- Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov predstavuje proces neustáleho zvyšovania odbornosti a pripravenosti pre podanie kvalitného výkonu, vyššie uspokojenie zamestnancov a vytváranie priestoru pre sebavzdelávanie všetkých zamestnancov [3].
+Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov predstavuje proces neustáleho zvyšovania odbornosti a pripravenosti pre podanie kvalitného výkonu, vyššie uspokojenie zamestnancov a vytváranie priestoru pre sebavzdelávanie všetkých zamestnancov [3].
 Profesijné vzdelávanie môžeme z pohľadu organizácie (podniku) charakterizovať ako determinujúcu personálnu činnosť, ktorá umožňuje udržiavať a permanentne zveľaďovať pracovnú silu, umožňuje  zmenu jej vedomostí, schopností, zručností, motivácie, potrieb a hodnôt tým, že sa zamestnanec vzdeláva prostredníctvom cielených vzdelávacích programov i riadeného získavania skúseností. Cieľom z hľadiska práce je rozvinúť schopnosti zamestnanca a uspokojiť súčasné a hlavne budúce potreby organizácie týkajúce sa pracovnej sily.
@@ Riadok 203: / Riadok 203: @@
 [[Súbor:Obr. 4 Proces zabezpečenia vzdelávania zamestnancov .jpg]]

← Staršia verzia		Verzia zo dňa a času 21:01, 1. jún 2011
Riadok 168:		Riadok 168:

	Ľudia, ktorí sú správne motivovaní sú zároveň dobre pracujúci ľudia. Takýto ľudia bývajú zvyčajne autormi dobrých nápadov, riešení a tvorivosti, t. j. úspechu alebo neúspechu fungovania TQM. Motivovaní ľudia a vnútorne zainteresovaný do svojej práce by mali byť považovaný za garantov napredovania a konkurencieschopnosti organizácie. To ako sa využijú ľudské zdroje ako najcennejší kapitál organizácie závisí od manažérov a ich šikovnosti [18].		Ľudia, ktorí sú správne motivovaní sú zároveň dobre pracujúci ľudia. Takýto ľudia bývajú zvyčajne autormi dobrých nápadov, riešení a tvorivosti, t. j. úspechu alebo neúspechu fungovania TQM. Motivovaní ľudia a vnútorne zainteresovaný do svojej práce by mali byť považovaný za garantov napredovania a konkurencieschopnosti organizácie. To ako sa využijú ľudské zdroje ako najcennejší kapitál organizácie závisí od manažérov a ich šikovnosti [18].
		+
		+	'''2.5.3 Chybné prístupy pri implementácii TQM z hľadiska motivácie ľudí'''
		+
		+	Ak chceme od ľudí aby podávali kvalitné výkony v práci, tak musia vedieť:
		+	*čo majú robiť
		+	*ako majú robiť
		+	*prečo majú robiť
		+	Normy nám môžu dať odpoveď na otázku čo treba robiť, ale to ako a hlavne prečo, tak na to nám už odpoveď nedajú. Preto domnienka, že samotné normy ISO radu 9000 (alebo iné normy), resp. splnenie požiadaviek z nich vyplývajúcich nám zabezpečia vybudovanie účinného systému manažérstva kvality alebo fungujúce manažérstvo kvality v organizáciách je chyba niektorých manažérov. Toto je síce cesta k získaniu potrebného certifikátu, ale v žiadnom prípade sa v organizácii nepodarí naštartovať proces neustáleho zlepšovania kvality . Takýto prístup ľudí nemotivuje k tomu, aby boli aktívni v tomto procese.
		+
		+	Manažéri si však často neuvedomujú, že ich prístupom a správaním brzdia alebo nepodporujú rozvoj a zlepšenie procesov manažérstva kvality a TQM, ktoré závisia hlavne od ľudí, ktorí sú ich súčasťou. Z hľadiska motivácie pracovníkov sa podľa Choppina dopúšťa vrcholové vedenie najväčších chýb, ak:
		+	'''„Má tendenciu zbavovať sa zodpovednosti za realizáciu politiky kvality“:'''
		+
		+	Útvar kvality v organizácii je výkonná zložka v procese manažérstva kvality a pri riešení problémov je nenahraditeľné (aspoň zatiaľ). Ale pokiaľ jeho pracovníci cítia, že vedenie chce získať certifikát kvality iba preto, že si to vyžaduje odberateľ a vedenie nezaujíma či je systém manažérstva kvality účinný a aký ma dopad na atmosféru v podniku atď., odráža sa to na výkonnosti pracovníkov a ich vzťahu k práci. Je veľká chyba ak sa v organizácii prezentuje získanie certifikátu ako niečo čo od nás niekto vyžaduje a po jeho získaní bude všetko tak ako predtým a nič sa nezmení. Ale na základe prieskumu možno povedať, že minimálne dve tretiny manažérov organizácii, ktoré vlastnia napr. certifikát SMK, považujú za najväčšie pozitívum, výhodu a význam jeho budovania zavedenie poriadku a disciplíny do všetkých oblastí organizácie a nie samotný certifikát. V takomto prípade ide o manažérov , ktorí to s kvalitou v organizácii myslia vážne a napredujú s uplatňovaním TQM.
		+	'''„Vrcholové vedenie nemá určenú hierarchiu hodnôt z hľadiska dosahovania kvality“:'''
		+
		+	K dobrej a správnej firemnej klíme patrí stanovenie určitej hierarchie hodnôt manažmentom organizácie, ktorú zdieľajú so všetkými pracovníkmi a hlavne pri implementácii TQM v organizácii. Implementácia TQM si vyžaduje zmenu doterajšej štruktúry, uplatnenie nových metód, zvyšovanie zodpovednosti atď. Cieľom vytvárania správnej firemnej klímy je, aby ľudia chceli a nie museli plniť požiadavky TQM. A netreba zabúdať na to, že ľudia lepšie prijímajú zmeny ak sa na nich sami podieľajú, ako keď sú k zmenám vedení príkazom.
		+	'''„Vrcholové vedenie sa nezaoberá tvorbou motivačnej stratégie“:'''
		+
		+	Treba venovať pozornosť tomu či je v organizácii vypracovaná motivačná stratégia, ktorá zohľadňuje hlavné zásady motivačnej teórie ( z hľadiska ľudských potrieb, komunikácie a pod.). Pre kvalitu organizácie majú dôležitý význam schopnosti a právomoci manažérov, zainteresovanosť ostatných pracovníkov a zosynchronizovanie osobných cieľov s cieľmi organizácie.
		+
		+	Snaha o použitie ktorejkoľvek formy motivácie ku kvalite a odstránenie prekážok si vyžaduje schopnosť komunikácie. Táto schopnosť je nástrojom motivácie a je v rukách manažéra [18].
		+
		+
		+	== Vzdelávanie ako súčasť motivačného program v organizácii ==
		+	Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov predstavuje proces neustáleho zvyšovania odbornosti a pripravenosti pre podanie kvalitného výkonu, vyššie uspokojenie zamestnancov a vytváranie priestoru pre sebavzdelávanie všetkých zamestnancov [3].
		+
		+	Profesijné vzdelávanie môžeme z pohľadu organizácie (podniku) charakterizovať ako determinujúcu personálnu činnosť, ktorá umožňuje udržiavať a permanentne zveľaďovať pracovnú silu, umožňuje zmenu jej vedomostí, schopností, zručností, motivácie, potrieb a hodnôt tým, že sa zamestnanec vzdeláva prostredníctvom cielených vzdelávacích programov i riadeného získavania skúseností. Cieľom z hľadiska práce je rozvinúť schopnosti zamestnanca a uspokojiť súčasné a hlavne budúce potreby organizácie týkajúce sa pracovnej sily.
		+
		+	V rámci celoživotného vzdelávania plní profesijné vzdelávanie poslanie časovo najdlhšieho intencionálneho vzdelávania, pretože sa vzťahuje na najdlhšie a najvýraznejšie obdobie spoločenského uplatnenia človeka.
		+
		+	Profesijné vzdelávanie má zaisťovať zhodu medzi kvalifikačnou úrovňou zamestnancov a potrebami výroby (alebo inej činnosti, ktorú organizácie uskutočňujú). Funkciou profesijného vzdelávania v súčasnosti nie je len dosiahnutie kvalifikácie, ale hlavne rozvoj osobnosti zamestnanca, jeho vedomostí a schopností [21].
		+
		+	Pri proces vzdelávania musíme identifikovať potreby vzdelávania, požiadavky na vzdelávanie, plánovanie vzdelávania, realizácia a vyhodnotenie efektívnosti vzdelávania znázornené na obrázku 4.
		+
		+	[[Súbor:Obr. 4 Proces zabezpečenia vzdelávania zamestnancov .jpg]]

@@ Riadok 125: / Riadok 125: @@
 '''Efektívne hodnotenie'''
- Pri hodnotení manažéri zdôraznia čo  ľudia urobili dobre (ich silné stránky) a aj upozornia na ich nedostatky a zaoberajú sa nimi, ale len v záujme ich zlepšenia. Odstránenie nedostatkov a chýb zlepšuje výkony.
+Pri hodnotení manažéri zdôraznia čo  ľudia urobili dobre (ich silné stránky) a aj upozornia na ich nedostatky a zaoberajú sa nimi, ale len v záujme ich zlepšenia. Odstránenie nedostatkov a chýb zlepšuje výkony.
 '''Odmeňovanie výnimočných výkonov'''
@@ Riadok 134: / Riadok 134: @@
 [[Súbor:Tab. 3 Model hierarchie ľudských potrieb transponovaný na oblasť motivácie ku kvalite .jpg]]

← Staršia verzia		Verzia zo dňa a času 20:45, 1. jún 2011
Riadok 102:		Riadok 102:
	*podporou pozitívnych vzťahov v kolektíve		*podporou pozitívnych vzťahov v kolektíve
	Manažéri by mali venovať pozornosť aj tomu, či je v organizácii vypracovaná motivačná stratégia, ktorá by zohľadnila hlavné zásady motivačnej teórie z hľadiska rešpektovania ľudských potrieb, komunikácie a pod. [18]. K základným motivačným stratégiám patrí:		Manažéri by mali venovať pozornosť aj tomu, či je v organizácii vypracovaná motivačná stratégia, ktorá by zohľadnila hlavné zásady motivačnej teórie z hľadiska rešpektovania ľudských potrieb, komunikácie a pod. [18]. K základným motivačným stratégiám patrí:
		+
		+	'''Zlepšovanie komunikácie'''
		+
		+	Manažéri nemusia hovoriť veľa, ale musia dbať na obsah a spôsob akým to podávajú. Malo by to byť povedané tak, aby daná informácia motivovala už v čase jej vyslovenia. Ideálnym prístupom pri podávaní informácií je: každý by mal vedieť o všetkom čo sa ho priamo alebo aj nepriamo týka a hlavne čo najskôr.
		+
		+	'''Vytvorenie kultúry bez viny'''
		+
		+	Manažér k tomu aby mohol úspešne motivovať, potrebuje prostredie, v ktorom sa nedáva vina za chyby. Chyby by sa mali priznať a v budúcnosti nám môžu pomôcť zlepšiť šance na úspech. Manažéri zistia príčinu chýb, aby sa mohli odstrániť. Ak k zlyhaniu príjmu konštruktívny a chápavý postoj, tak tým motivujú a povzbudia pracovníkov. Ale je nutné dať jasne najavo, že aj tolerovanie chýb má svoje hranice.
		+
		+	'''Podporovanie iniciatívy'''
		+
		+	Manažér by mal reagovať na všetky návrhy pozitívne a to aj v prípade keby ich bolo treba pozmeniť. Ak však nemôže návrh prijať, je potrebné vysvetliť dôvody a prejaviť úprimnú ľútosť. Podporením iniciatívy a stanovením cieľov by sa mali zlepšiť aj výkony zamestnancov.
		+
		+	'''Motivovanie jednotlivcov'''
		+
		+	Motivovanie jednotlivcov je vždy náročné pre rozdiely medzi nimi. Aby manažéri u každého jednotlivca dosiahli čo najlepšie výsledky mali by poznať ich potreby motívy. Ľudí najviac motivuje uznanie, peniaze, zdravotné i rodinné výhody a poistné, ale aj veľmi atraktívne nefinančné stimuly.
		+
		+	'''Motivovanie skupín'''
		+
		+	Zamestnanci v pracovných skupinách prinášajú lepšie nápady, pretože si ich navzájom môžu porovnávať. Pracovníci by sa mali zúčastňovať na plánovaní, pretože to zvýši mieru ich motivácie a uvedomia si svoju cenu. Manažéri by mali brať kritiku zo strany pracovníkov vážne. Je dôležité organizovať schôdze, oslavy a výročia, ktoré posilňujú v skupine spolupatričnosť.
		+
		+	'''Efektívne hodnotenie'''
		+
		+	Pri hodnotení manažéri zdôraznia čo ľudia urobili dobre (ich silné stránky) a aj upozornia na ich nedostatky a zaoberajú sa nimi, ale len v záujme ich zlepšenia. Odstránenie nedostatkov a chýb zlepšuje výkony.
		+
		+	'''Odmeňovanie výnimočných výkonov'''
		+
		+	Zamestnanci sú platení za prácu, ktorú vykonávajú, ale mnohí zamestnávatelia majú stimulačné programy na dosiahnutie výnimočných výkonov. Keď zvažujú túto formu motivovania musia zistiť v čom spočíva bežný výkon a naplánujú pohyblivú sadzbu pre všetko, čo je nad ním [19].
		+
		+	V motivácii ku kvalite je vhodné uplatniť a využiť už spomínaný model hierarchie potrieb (A. Maslow), ktorý môžeme transformovať na túto oblasť znázornený v tab. 3.
		+
		+	[[Súbor:Tab. 3 Model hierarchie ľudských potrieb transponovaný na oblasť motivácie ku kvalite .jpg]]

← Staršia verzia		Verzia zo dňa a času 20:37, 1. jún 2011
Riadok 81:		Riadok 81:

	[[Súbor:Tab. 2 Signály pozitívnej a negatívnej výkonovej klímy podniku .jpg]]		[[Súbor:Tab. 2 Signály pozitívnej a negatívnej výkonovej klímy podniku .jpg]]
		+
		+
		+	== Motivácia zamestnancov ku kvalite ==
		+	Dr. J. M. Juran hovorí, že motivácia zamestnancov ku kvalite je proces stimulovania ľudí (robotníkov, inžinierov, manažérov kvality, atď.) na zúčastňovaní sa odstraňovania nedostatkov, ktoré znižujú kvalitu.
		+
		+	Z hľadiska použitých prostriedkov motivovanie ľudí môže mať tieto formy:
		+	*„presvedčovanie o potrebe nevyhnutnosti jeho správania (musím, tak urobím“)
		+	*„vytváranie vlastného vnútorného súhlasu (chcem, tak urobím“)
		+	Ľudí najviac motivuje:
		+	*plat, odmeny, podiely na zisku, atď.
		+	*stálosť pracovného miesta
		+	*medziľudské vzťahy na dobrej úrovni
		+	*možnosť kariérneho postupu a príležitosť na rozvoj
		+	*vzájomná komunikácia a z toho vyplývajúca informovanosť
		+	*prostredie, v ktorom pracujú a tímový duch
		+	*sociálna starostlivosť, podnikové sporenie a pod.
		+	*personálna politika
		+	Pri motivovaní ľudí je veľmi dôležité prostredie (motivačná atmosféra), v ktorom sa ľudia nachádzajú a kde pracujú. Motivačnú atmosféru by mal vedieť vytvoriť vedúci (manažér) aj napriek tomu, že medzi vedúcim a jeho spolupracovníkmi v tíme musí byť dodržaný spoločenský odstup. Podpora motivačnej atmosféry je možná:
		+	*rozvojom skupinových noriem v kolektíve ľudí (musíme určiť pravidlá a dodržiavať ich, umožniť rozvoj jednotlivcov a pod.)
		+	*podporou pozitívnych vzťahov v kolektíve
		+	Manažéri by mali venovať pozornosť aj tomu, či je v organizácii vypracovaná motivačná stratégia, ktorá by zohľadnila hlavné zásady motivačnej teórie z hľadiska rešpektovania ľudských potrieb, komunikácie a pod. [18]. K základným motivačným stratégiám patrí:

← Staršia verzia		Verzia zo dňa a času 20:28, 1. jún 2011
Riadok 79:		Riadok 79:

	Určenie týchto postojov a identifikovanie vzťahu jednotlivých pracovníkov k nim má praktický význam pri zostavovaní pracovných stimulov, ktoré majú reagovať na zistené nedostatky [17].		Určenie týchto postojov a identifikovanie vzťahu jednotlivých pracovníkov k nim má praktický význam pri zostavovaní pracovných stimulov, ktoré majú reagovať na zistené nedostatky [17].
		+
		+	[[Súbor:Tab. 2 Signály pozitívnej a negatívnej výkonovej klímy podniku .jpg]]

← Staršia verzia		Verzia zo dňa a času 20:26, 1. jún 2011
Riadok 30:		Riadok 30:
	*na teórie, ktoré sú zamerané na obsah – tieto teórie vychádzajú z klasickej behavioristickej tradície. Ich snahou je identifikovať a vysvetliť faktory, ktoré vyvolávajú a udržujú motivované správanie pracovníkov. V popredí záujmu týchto teoretikov sú ľudské potreby, ich vzťahy a faktory pracovného prostredia ktoré vedú k dosiahnutiu výkonu a spokojnosti. K najznámejším patrí: Hierarchia potrieb (A. Maslow), ERG teória (Alderfer), Dvojfaktorová teória (F. Herzberg) a Teória výkonovej motivácie (McClelland).		*na teórie, ktoré sú zamerané na obsah – tieto teórie vychádzajú z klasickej behavioristickej tradície. Ich snahou je identifikovať a vysvetliť faktory, ktoré vyvolávajú a udržujú motivované správanie pracovníkov. V popredí záujmu týchto teoretikov sú ľudské potreby, ich vzťahy a faktory pracovného prostredia ktoré vedú k dosiahnutiu výkonu a spokojnosti. K najznámejším patrí: Hierarchia potrieb (A. Maslow), ERG teória (Alderfer), Dvojfaktorová teória (F. Herzberg) a Teória výkonovej motivácie (McClelland).
	*na teórie, ktoré sú zamerané na proces - sú založené na kognitivistickej teórií. Pri tejto teórií sa pozerá na človeka ako na racionálnu osobu, ktorá si uvedomuje svoje ciele a koná účelovo. Podľa Armstronga môže byť tento typ teórií pre manažérov oveľa užitočnejší ako teórie potrieb, pretože poskytujú realistickejší pohľad na metódy motivovania ľudí. Medzi teórie, ktoré sú zamerané na proces patria: expektačná teória (V. H. Vroom), Teória predpokladu (Porter & Lawler), teória spravodlivosti (J. S. Adams), Teória vytyčovania cieľov (Locke & Latham), Teória X a Y (D. McGregor) [9].		*na teórie, ktoré sú zamerané na proces - sú založené na kognitivistickej teórií. Pri tejto teórií sa pozerá na človeka ako na racionálnu osobu, ktorá si uvedomuje svoje ciele a koná účelovo. Podľa Armstronga môže byť tento typ teórií pre manažérov oveľa užitočnejší ako teórie potrieb, pretože poskytujú realistickejší pohľad na metódy motivovania ľudí. Medzi teórie, ktoré sú zamerané na proces patria: expektačná teória (V. H. Vroom), Teória predpokladu (Porter & Lawler), teória spravodlivosti (J. S. Adams), Teória vytyčovania cieľov (Locke & Latham), Teória X a Y (D. McGregor) [9].
		+
		+	'''2.3.1 Zdroje motivácie k práci'''
		+
		+	Ľudia sú vždy motivovaný určitým spôsobom k plneniu svojich pracovných povinností [9]. Praktický aspekt motivácie k práci sa týka odpovede na otázky, ako a k čomu ľudí motivovať. To znamená, že musíme nájsť prostriedky (zdroje) motivácie a smery jej pôsobenia.
		+
		+	Rozlišujeme tri druhy motívov, ktoré pôsobia na pracovné správanie človeka:
		+	*Aktívne motívy - priamo dávajú podnet pracovný výkon (napr. snaha uspieť, získať dobré finančné ohodnotenie),
		+	*Podporujúce motívy - vytvárajú priestor pre účinné pôsobenie aktívnych motívov (napr. dobré vzťahy medzi pracovníkmi, sociálna atmosféra),
		+	*Potlačujúce motívy – týmito motívmi je odvádzaná pozornosť človeka od pracovného výkonu, ktoré vedú k „nepracovnému“ správaniu (napr. potreba porozprávať sa a pobaviť sa s priateľmi na pracovisku [11] ).
		+
		+	Z toho vyplýva, že pracovná motivácia by mala byť vedúcimi pracovníkmi podrobne a neustále sledovaná, tiež by mala byť pravidelne podporovaná a podľa potreby aj ovplyvňovaná. Na pochopenie akým spôsobom by bolo možné ju ovplyvňovať je potrebné poukázať na spôsob, akým je tvorená a akým spôsobom sú jej základné zdroje – motívy uspokojované [9].
		+
		+	Z hľadiska motivačných zdrojov môžeme hovoriť o štyroch skupinách motivácie: ekonomická motivácia, sociálna motivácia, osobnostná motivácia a motivácia spokojnosťou.
		+
		+	'''Ekonomická motivácia'''
		+
		+	Patrí k najstarším druhom motivácie, ktorá sa veľmi často používa aj v súčasnosti. Plat má stále dominantné postavenie medzi motivačnými faktormi, i keď nie až v takej extrémnej podobe.
		+
		+	'''Sociálna motivácia'''
		+
		+	Je postavená na význame sociálneho faktora v živote človeka, ktorý pôsobí motivačne viacerými formami. V klasickom prístupe ide o zdôraznenie motivačného vplyvu kvality medziľudských vzťahov na pracovisku, hlavne v neformálnej podobe. Druhý prístup sociálnej motivácie je postavený na váhe sociálnej atmosféry na pracovisku formálneho i neformálneho charakteru. Predpokladá sa, že pokiaľ je harmónia v pracovných a osobných vzťahoch medzi pracovníkmi, tak sa to pozitívne prejavuje v pracovnom správaní. Tretím prístupom je systém komunikácie a jeho podstata je v otvorenosti systému komunikácie, v ktorom je zahrnutá informovanosť obidvomi smermi. Pracovníci musia byť informovaní o svojich povinnostiach v práci a taktiež musia mať možnosť a priestor na vyjadrenie svojich názorov a postojov. Štvrtým prístupom je význam sociálneho prostredia ako udeľovateľa odmien. Odmeny sa prejavujú vo formálnom i neformálnom postavení (uznanie). Vo formálnej sfére sa to prejavuje v pracovnom zaradení, možnosti postupu, osobného rastu a pod.
		+
		+	'''Osobnostná motivácia'''
		+
		+	Osobnostná motivácia sa často dáva do súvisu s vyššími potrebami a najmä s potrebami sebarealizácie, ocenenia, presadenia sa a pod. Tento typ motivácie je založený na vzťahu vonkajších faktorov (podmienok) a vnútorných, osobnostných faktorov. Vychádza z predpokladu, že človek, ktorý pracuje považuje svoju prácu za miesto vlastného, osobného uplatnenia sa.
		+
		+	'''Motivácia spokojnosťou v práci'''
		+
		+	Mnohé zistenia dokazujú, že spokojnosť v práci zasahuje aj do celkovej životnej spokojnosti a správania aj mimo práce. Obsahuje určité motivačné zdroje a svojim spôsobom ovplyvňuje správanie pracovníkov [11].
		+
		+	'''2.3.2 Základné motivačné typy pracovníkov podľa Heckhausena'''
		+
		+	Heckhausen zistil, že pri určovaní motívov výkonnosti a zo spôsobov motivácie jednotlivých pracovníkov sa dajú rozlíšiť dva základné typy osobnosti z hľadiska motivačných vplyvov, ktoré u nich prevládajú.
		+
		+	Prvý typ je charakteristický tým, že u neho prevažuje v motivácii k výkonu viera v úspech. Osobnosti tohto typu si vytyčujú reálne ciele, primerane vysoké, ale dlhodobejšie. Sú pružní pri zmene cieľa a k budúcnosti sa stavajú aktívne.
		+
		+	Druhý typ je charakteristický tým, že v motivácii k výkonu prevažuje obava z neúspechu. Osobnosti tohto typu si kladú ciele extrémne nízke, alebo extrémne vysoké. Vo vytýčenom cieli zotrvávajú (neradi ich menia) a k budúcnosti pristupujú opatrne a s obavami.
		+
		+	Pri motivácii pracovníkov prvého a aj druhého typu si treba uvedomiť charakter typu ich motivácie. Nízky stupeň motivácie (nízka zainteresovanosť) znižuje pripravenosť k výkonu (výkon je nízky, alebo klesá). Prekvapujúci je poznatok, že aj príliš vysoká zainteresovanosť môže byť príčinou nízkeho výkonu v dôsledku stresu, nervozity a úzkosti. Tomuto môžeme predísť tým, že si jednotlivec nebude klásť neúmerne vysoké ciele a neúmerné požiadavky sám na seba. V určitých prípadoch pomôže aj nadriadený, ktorý môže vhodným spôsobom korigovať niektoré nereálne predstavy a požiadavky pracovníkov na vlastný výkon, v opačnom prípade naopak zvýšiť náročnosť cieľa [17].
		+
		+	'''2.3.3 Problémy uplatnenia motivačných koncepcií'''
		+
		+	Postoj pracovníka a jeho správanie je určené na jednej strane jeho predsudkami a na druhej strane aj skúsenosťami z predchádzajúceho obdobia. Podmienky práce a očakávania zo strany podniku sú s týmito predstavami trvale konfrontované a môžu viesť k zmene chovania v pozitívnom, ale aj v negatívnom zmysle viď. tabuľka 2. Preto je systém riadenia ako súčasť podnikovej klímy dôležitým faktorom. Okrem postoja pracovníka k organizácii môžeme rozlišovať niekoľko základných typov pracovných postojov k jednotlivým hľadiskám pracovného procesu:
		+	*„k vykonávaným činnostiam a k charakteru práce“
		+	*„k fyzikálnemu pracovnému prostrediu“
		+	*„k spoločenskému pracovnému prostrediu (medziľudské vzťahy“)
		+	*„k vedeniu organizácie a k výške mzdy“
		+
		+	Určenie týchto postojov a identifikovanie vzťahu jednotlivých pracovníkov k nim má praktický význam pri zostavovaní pracovných stimulov, ktoré majú reagovať na zistené nedostatky [17].

@@ Riadok 1: / Riadok 1: @@
 {{Praca_uvod|2|Motivácia zamestnancov v organizácii ku kvalite|Motivácia|Motivácia zamestnancov k práci (výkonu) a ku kvalite|Motivácia zamestnancov ku kvalite v spoločnosti MAR SK}}
-= =
+=Motivácia zamestnancov k práci (výkonu) a ku kvalite =
 Koncept motivácie k výkonu sa spája s problematikou motivácie vôbec. Pašková  tvrdí, že „výkonová motivácii je neoddeliteľne spojená s otázkami všeobecnej motivácie“ [9].