Kiwiki - Príspevky používateľa [sk]

Zmeny a ich postavenie v riadení, systémy riadenia zmien

2011-03-11T10:26:30Z

Zuzana.stangova: /* RIADENIE ZMIEN */

{{Kolokviálna skúška (hlavička)}}

===Riadenie procesu zmeny===

Zmena - analýza príčin, plánovanie a realizácia celého procesu zmeny - to je jedna z najdôležitejších a najčastejších činností v riadiacej práci manažéra.
Zavedenie zmeny je často sprievodným javom niečoho nového. Zavádzanie zmeny organizačnej štruktúry, vymieňa profesné pozície, skrátka ,, dejú sa veci ...." bez toho, že by mali dôvod a zmysel. Stáva sa často, že takýto efekt je často jedinou aktivitou niečoho nového. Takáto zmena nemá zmysel, naopak, stojí nemalé prostriedky, nekvalifikované a drahé použitie zdrojov[1]

===Urovne zmeny===

Zmenu môžeme rozlišovať z hľadiska jej účinkov na jednotlivcov, tímy, skupiny a organizácie – teda z hľadiska úrovne, na ktorej sa zmena uskutočňuje. Prirodzene môžeme očakávať, že zmena v práci, ktorá ovplyvní len jedného človeka, sa bude riadiť jednoduchšie a zaberie menej času než zmena, ktorá ovplyvní skupinu ľudí alebo celú organizáciu.[2]

==Je zmena potrebná ?==

Zmena je život a v živote organizácie často jediná šanca na prežitie. Pri pravidelnom analyzovaní chodu organizácie zistíme, že niektoré parametre sa zmenili inak, ako bolo plánované a želateľné. Napríklad začali sa hromadiť výrobky na sklade, pozorujeme výrazný nárast fluktuácie zamestnancov, zrazu je výrazne menej návštev a zákazníkov, dokonca vo vnútornej štruktúre organizácie pozorujeme výraznú zmenu atmosféry. čo spôsobuje tento stav ? Ak sme manažéri, tak zákonite začneme skúmať príčiny a analyzovať faktory, ktoré tento neželaný stav spôsobujú. Počas tohoto procesu prídeme na to, že môžeme tieto ovplyvňujúce faktory rozdeliť na dva základné okruhy : faktory vnútorného prostredia a faktory vonkajšieho prostredia. Faktory vnútorného prostredia vo vnútri organizácie vieme riadiacou prácou ovplyvniť, ale faktory vonkajšieho prostredia už nemôžeme ovplyvniť - naopak, tieto faktory ovplyvňujú a budú ovplyvňovať našu organizáciu. Takže : ak chceme prežiť, mali by sme si vypestovať schopnosť veľmi flexibilnej reakcie a prispôsobenia sa týmto faktorom. Prvým krokom teda bude analýza faktorov vonkajšieho prostredia.

==Analýza faktorov vonkajšieho prostredia==

Tieto faktory môžeme rozdeliť na dva základné okruhy : faktory konkurenčného prostredia a tzv. STEP , prípadne aj STEEP faktory. STEP : sociologické, technologické, ekonomické a politické faktory. STEEP : pridávame ešte ekologický faktor. Je užitočné pripomenúť, že ide o faktory vonkajšieho prostredia. Veľmi stručne si povedzme o týchto faktoroch: Sociologický faktor : budeme skúmať a analyzovať veľkosť a štruktúru populácie, demografické prvky, pôrodnosť, veková štruktúra ... Technologický faktor : často pri analýze tohoto faktoru prichádza k zámene za analýzu vlastnej technologickej vybavenosti. Vonkajšie technologické faktory budú odrážať napríklad stav dopravného systému v krajine, komunikačné technológie, terminály, prekladiská, atď. Ekonomický faktor : tu nás iste bude zaujímať výsledok analýzy pevnosti meny, jej krytia a zmeniteľnosť, iste neobídeme analýzu úverového systému, ani analýzu inflačných trendov. Ekologický faktor : znečisťovanie životného prostredia, možné negatívne dopady na ekosystém plánovanými technológiami a činnosťami, atď.
Alexander Gerič, Manažér 5 (1997)[3]

==Riadenie zmien==

Riadenie zmien
Vytvorte dojem naliehavosti
Pomôžte aj ostatným vidiet potrebu zmeny a dôležitost okamžitých krokov. Znížte pocit uspokojenia.
Zostavte organizacný tím
Uistite sa, že na cele zmien stoja silné osobnosti s vodcovskými, komunikacnými a analytickými schopnostami, dôveryhodnostou, autoritou a pocitom urgentnosti.
Vypracujte víziu a stratégiu zmien
Objasnite, ako sa bude budúcnost odlišovat od minulosti a ako ju môžete premenit na skutocnost.
Komunikujte
Dohliadnite na to, aby co najviac ludí pochopilo víziu a stratégiu a súhlasilo s nimi.
Zapojte do toho aj ostatných
Odstránte všetky bariéry, aby tí, co chcú prispieť k uskutocneniu vízie, mohli tak urobit. Na každom záleží.
Dosiahnite malé vítazstvo
Prezentujte nejaký ocividný, nespochybnitelný úspech co najskôr.
Nepovolte v snahe
Po prvom úspechu pokracujte v tlaku a urgovaní ešte intenzívnejšie. Budte neoblomní a iniciujte jednu zmenu za druhou, až kým sa vízia nepremení na realitu.
Vytvorte novú kultúru
Dodržiavate nové modely správania a posilnujte vedomie úspechu, až kým nebudú schopné nahradit staré tradície.[4]

Ako zvýšiť naliehavosť uskutočniť zmenu
*Vytvorenie kríze: pripustenie finančnej straty, konfrtontuje manažérov zo základnými nedostatkami podniku v porovnaní s konkurenciou, alebo nechajte problém vybuchnúť namiesto záchrany na poslednú chvíľu
*Obmedzte zjavné prejavy blahobytu (podnikový športový areál, firemné lietadlo, luxusnú jedáleň pre vedenie spoločnosti)
*Určite si tak vysoké kritéria v oblasti príjmov, obratu, produktivity, spokojnosti zákazníkov a výrobných cyklov, že nebudú splniteľné pri zachovaní doterajšieho pracovného štýlu.
*Prestaňte posudzovať výkonnosť jednotlivých oddelení a divízií iba na základe úzkych operatívnych cieľov. Trvajte na tom aby bol za celkové obchodné výsledky zodpovedný širší okruh ľudí.
*Posielajte väčšiemu počtu zamestnancov viacej údajov o miere spokojnosti zákazníkov a o finančných výsledkoch, predovšetkým o tých, ktoré preukazujú zaostávanie za konkurenciou.
*Trvajte na tom, aby sa ľudia pravidelne stretávali s nespokojnými zákazníkmi, nahnevanými dodávateľmi a rozladenými akcionármi.
*Využite konzultantov a iné prostriedky k presadeniu otvorenejších debát o rozoberaní objektívnych údajov na poradách manažmentu.
*Presaďte vo firemnom časopise a v celopodnikových prezentáciach viac otvorenejších informácií o súčastnýchh problémoch.
*Nedovoľte prehnané optimistické prejavy vrcholového vedenia firmy
*Bombardujete ľudí informáciami o budúcich príležitostiach o skvelých výhodách plynúcich z ich využitia a o súčasnej neschopnosti podniku chopiť sa týchto príležitostí.

===Zostavenie koalície schopné presadiť zmenu===

*Ústredným problémom je to že firma neberie do úvahy rýchlosť vývoja trhu a technológií. V menej konkurenčnom a pomalšom sa meniacom podnikateľskom prostredí sa môžu slabé komisie pomocou podnikov prispôsobiť zmenám prijateľným tempom.
*Kľúčový línioví manžéri väčšinu nápadov zamietnu.
*Dnešné podnikateľské prostredie zjavne vyžaduje nové poňatie rohodovacích procesov. Vo sveter rýchlych zmien obvykle jednotlivici ani slabé skupiny nemajú všetky potrebné informácie k prijatiu neštandardného rozhodnutia.
*Rovnako ako chýba dôveryhodnosť a dostatok času na to, aby presvedčili ostatní, že uskutočňovanie zmien bude vyžadovať určité osobné obmedzenie. Za takýchto nových podmienok môžu učinne fungovať iba tými zložené zo správnych ľudí a s vysokým stupňom dôvery.
*Prečo teda manažéry častejšie nevyužívajú pri zavádzaní zmien pomoc týmu?
*Do istej miery ide o problém stretu záujmov. Nepovyšujú sa tými, ale jednotlivci a to pre ďalší postup v kariere majú za sebou jednoznačné úspechy.

===Realizácia zmeny===

Kombinácia dôvery spoločného cieľu, ktorý zdieľajú ľudia s tými správnymi vlastnosťami, môže viesť k vzniku silného tímu.
Výsledná koalícia bude chopná zaistiť potrebné zmeny navzdory všetkým zotrvačným silám prinajmenšom bude mať potenciál k zvládnutiu obtiažnej úlohy vytvoriť potrebnú víziu, komunikovať túto víziu širokému okruhu ľudí, posilniť právomec k jednaniu zaistiť dôveryhodnosť, vytvárať krátkodobé výťazstvá , viešť riadiť desiatky rôznych transformačných projektov a zakotviť nové prístupy do podnikovej kultúry. Vytváranie koalície schopnej zaistiť zmeny:
*Vyberte si správnych ľudí
**s dostatočne silným postavením, rozsiahlimi skúsenosťami a vysokou mierou dôveryhodnosti,
*s vodcovskými a manažérskymi schopnosťami, pričom dôraz je kladený na tie prvé.
*Vytvorenie dostatočnej dôvery
**pomocou dôkladne plánovaných výjazdných zasadaní,
**prostredníctvom veľkého počtu zasadnutí a spoločenských aktivít.
*Vyvinúť spoločný cieľ
**ukazujúci na rozum
**osolovujúci srdce

===Charakter zmien vo vzájomných previazaných systémoch.====

*Vďaka nedostatku skúseností si často dostatočne neuvedomujeme základnú skúsenosť, že zmena vzájomne previazaných systémov je nesmierne obtiažna, pretože nakoniec musíme zmeniť takmer všetko.
*Vzhľadom ku všetkým prepojeniam sa môžeme iba málokedy posunúť iba jedným prvkom,
*Musíte hýbať desiatkami, stovkami alebo tisíckami prvkou, čo je veľmi obtiažne, časovo náročné a málokedy zaistené iba hŕstkou ľudí.
*Pokiaľ nemáte so zmenami vzájomne závislých systémov dostatok skúseností, možno vás veľmi rýchlo prejde trpezlivosť.
*Skúsení iniciátori zmien vedia zvládnuť svoju trpezlivosť.
*V tejto situácií, akonáhle by sme dali práce na obmedzovanie arogantného postoja k zákazníkom, by možno jedným z ich prvých krokov bolo zostavenie týmu, ktorý by mal projekt na starosti.
*Vďaka podstate riadiacich procesov manažéry často uvažujú v mnohých kratších časových termínoch. Pre krátkodobý horizont znamená tento týždeň, stredno dobý niekoľko mesiacov.
*Nakoniec zistíme, že sme urobili viac zmien ako sme pôvodne plánovali
*Celý projekt spotreboval viacej času a energie, než sme čakali.
*Na druhej strane pre vás budú prípadné podobné projekty v budúcnosti ľahšie, pretože ste získali skúsenosti.
*Závisí na výsledkoch: Nové prístupy obvykle preniknú do podnikovej kultúry až potom čo sa jasne ukáže, že fungujú a sú lepšie ako tie staré metódy.
*Vyžaduje veľa vysvetľovania: bez slovne vyjadrených skúseností a podpory sa ľudia často bránia uznať oprávnenosť nových postupov
*Môže vyžeadovať výmenu ľudí: niekedy je výmena ľudí jedinou cestou, ako zmeniť podnikovú kultúru.
*Zásadné úlohy hrajú rozhodnutia o povýšení: pokiaľ sa zodpovedajúcim spôsobom nezmenia systémy povyšovanie a postupu v kariere, stará kultúra sa vráti.

===Využitie výsledkov a podpora ďalších zmien===

*Zásadné zmeny často trvajú veľmi dlho, obzvlášť vo veľkých podnikoch,
*Rada rôznych vplyvou môže celý proces zastaviť ďaleko pred dosiahnutím cieľa:
**Obrat v myslení iniciátorov zmien,
**Úplné vyčerpanie vedúcich pracovníkov,
**Zhoda nešťastných náhod.
**Za týchto podmienok sú krátkodobé víťazstvá dôležité k udržaniu motivácie, ale oslavy týchto víťazstiev môžu mať fatálne dôledky, pokiaľ sa vytratí vedomie naliehavosti.
*S vysokým stupňom samoľúbosti a prílišného sebauspokojenia sa môžu s pozoruhodnou silou a rýchlosťou prihnať späť prekonané tradície. [5]

===Použitá literatúra===

*[1] http://www.ibispartner.sk/sk/riadenie-zmien/165-rozburene-vody-kapitan-riadenie-procesu-zmeny
*[2] http://www.euroekonom.sk/manazment/manazment-zmien/urovne-zmeny/
*[3] http://www.ibispartner.sk/sk/riadenie-zmien/165-rozburene-vody-kapitan-riadenie-procesu-zmeny
*[4] http://martaznalosti.blogspot.com/2010/06/riadenie-zmien.html
*[5]Prednášky Doc. Peter Ponický – Proces Zmeny

Zmeny a ich postavenie v riadení, systémy riadenia zmien

2011-03-11T10:23:07Z

Zuzana.stangova: /* FÁZY VÝVOJA ZMENY */

{{Kolokviálna skúška (hlavička)}}

===Riadenie procesu zmeny===

Zmena - analýza príčin, plánovanie a realizácia celého procesu zmeny - to je jedna z najdôležitejších a najčastejších činností v riadiacej práci manažéra.
Zavedenie zmeny je často sprievodným javom niečoho nového. Zavádzanie zmeny organizačnej štruktúry, vymieňa profesné pozície, skrátka ,, dejú sa veci ...." bez toho, že by mali dôvod a zmysel. Stáva sa často, že takýto efekt je často jedinou aktivitou niečoho nového. Takáto zmena nemá zmysel, naopak, stojí nemalé prostriedky, nekvalifikované a drahé použitie zdrojov[1]

===Urovne zmeny===

Zmenu môžeme rozlišovať z hľadiska jej účinkov na jednotlivcov, tímy, skupiny a organizácie – teda z hľadiska úrovne, na ktorej sa zmena uskutočňuje. Prirodzene môžeme očakávať, že zmena v práci, ktorá ovplyvní len jedného človeka, sa bude riadiť jednoduchšie a zaberie menej času než zmena, ktorá ovplyvní skupinu ľudí alebo celú organizáciu.[2]

==Je zmena potrebná ?==

Zmena je život a v živote organizácie často jediná šanca na prežitie. Pri pravidelnom analyzovaní chodu organizácie zistíme, že niektoré parametre sa zmenili inak, ako bolo plánované a želateľné. Napríklad začali sa hromadiť výrobky na sklade, pozorujeme výrazný nárast fluktuácie zamestnancov, zrazu je výrazne menej návštev a zákazníkov, dokonca vo vnútornej štruktúre organizácie pozorujeme výraznú zmenu atmosféry. čo spôsobuje tento stav ? Ak sme manažéri, tak zákonite začneme skúmať príčiny a analyzovať faktory, ktoré tento neželaný stav spôsobujú. Počas tohoto procesu prídeme na to, že môžeme tieto ovplyvňujúce faktory rozdeliť na dva základné okruhy : faktory vnútorného prostredia a faktory vonkajšieho prostredia. Faktory vnútorného prostredia vo vnútri organizácie vieme riadiacou prácou ovplyvniť, ale faktory vonkajšieho prostredia už nemôžeme ovplyvniť - naopak, tieto faktory ovplyvňujú a budú ovplyvňovať našu organizáciu. Takže : ak chceme prežiť, mali by sme si vypestovať schopnosť veľmi flexibilnej reakcie a prispôsobenia sa týmto faktorom. Prvým krokom teda bude analýza faktorov vonkajšieho prostredia.

==Analýza faktorov vonkajšieho prostredia==

Tieto faktory môžeme rozdeliť na dva základné okruhy : faktory konkurenčného prostredia a tzv. STEP , prípadne aj STEEP faktory. STEP : sociologické, technologické, ekonomické a politické faktory. STEEP : pridávame ešte ekologický faktor. Je užitočné pripomenúť, že ide o faktory vonkajšieho prostredia. Veľmi stručne si povedzme o týchto faktoroch: Sociologický faktor : budeme skúmať a analyzovať veľkosť a štruktúru populácie, demografické prvky, pôrodnosť, veková štruktúra ... Technologický faktor : často pri analýze tohoto faktoru prichádza k zámene za analýzu vlastnej technologickej vybavenosti. Vonkajšie technologické faktory budú odrážať napríklad stav dopravného systému v krajine, komunikačné technológie, terminály, prekladiská, atď. Ekonomický faktor : tu nás iste bude zaujímať výsledok analýzy pevnosti meny, jej krytia a zmeniteľnosť, iste neobídeme analýzu úverového systému, ani analýzu inflačných trendov. Ekologický faktor : znečisťovanie životného prostredia, možné negatívne dopady na ekosystém plánovanými technológiami a činnosťami, atď.
Alexander Gerič, Manažér 5 (1997)[3]

==RIADENIE ZMIEN==

RIADENIE ZMIEN
Vytvorte dojem naliehavosti
Pomôžte aj ostatným vidiet potrebu zmeny a dôležitost okamžitých krokov. Znížte pocit uspokojenia.
Zostavte organizacný tím
Uistite sa, že na cele zmien stoja silné osobnosti s vodcovskými, komunikacnými a analytickými schopnostami, dôveryhodnostou, autoritou a pocitom urgentnosti.
Vypracujte víziu a stratégiu zmien
Objasnite, ako sa bude budúcnost odlišovat od minulosti a ako ju môžete premenit na skutocnost.
Komunikujte
Dohliadnite na to, aby co najviac ludí pochopilo víziu a stratégiu a súhlasilo s nimi.
Zapojte do toho aj ostatných
Odstránte všetky bariéry, aby tí, co chcú prispieť k uskutocneniu vízie, mohli tak urobit. Na každom záleží.
Dosiahnite malé vítazstvo
Prezentujte nejaký ocividný, nespochybnitelný úspech co najskôr.
Nepovolte v snahe
Po prvom úspechu pokracujte v tlaku a urgovaní ešte intenzívnejšie. Budte neoblomní a iniciujte jednu zmenu za druhou, až kým sa vízia nepremení na realitu.
Vytvorte novú kultúru
Dodržiavate nové modely správania a posilnujte vedomie úspechu, až kým nebudú schopné nahradit staré tradície.[4]

Ako zvýšiť naliehavosť uskutočniť zmenu
*Vytvorenie kríze: pripustenie finančnej straty, konfrtontuje manažérov zo základnými nedostatkami podniku v porovnaní s konkurenciou, alebo nechajte problém vybuchnúť namiesto záchrany na poslednú chvíľu
*Obmedzte zjavné prejavy blahobytu (podnikový športový areál, firemné lietadlo, luxusnú jedáleň pre vedenie spoločnosti)
*Určite si tak vysoké kritéria v oblasti príjmov, obratu, produktivity, spokojnosti zákazníkov a výrobných cyklov, že nebudú splniteľné pri zachovaní doterajšieho pracovného štýlu.
*Prestaňte posudzovať výkonnosť jednotlivých oddelení a divízií iba na základe úzkych operatívnych cieľov. Trvajte na tom aby bol za celkové obchodné výsledky zodpovedný širší okruh ľudí.
*Posielajte väčšiemu počtu zamestnancov viacej údajov o miere spokojnosti zákazníkov a o finančných výsledkoch, predovšetkým o tých, ktoré preukazujú zaostávanie za konkurenciou.
*Trvajte na tom, aby sa ľudia pravidelne stretávali s nespokojnými zákazníkmi, nahnevanými dodávateľmi a rozladenými akcionármi.
*Využite konzultantov a iné prostriedky k presadeniu otvorenejších debát o rozoberaní objektívnych údajov na poradách manažmentu.
*Presaďte vo firemnom časopise a v celopodnikových prezentáciach viac otvorenejších informácií o súčastnýchh problémoch.
*Nedovoľte prehnané optimistické prejavy vrcholového vedenia firmy
*Bombardujete ľudí informáciami o budúcich príležitostiach o skvelých výhodách plynúcich z ich využitia a o súčasnej neschopnosti podniku chopiť sa týchto príležitostí.

===Zostavenie koalície schopné presadiť zmenu===

*Ústredným problémom je to že firma neberie do úvahy rýchlosť vývoja trhu a technológií. V menej konkurenčnom a pomalšom sa meniacom podnikateľskom prostredí sa môžu slabé komisie pomocou podnikov prispôsobiť zmenám prijateľným tempom.
*Kľúčový línioví manžéri väčšinu nápadov zamietnu.
*Dnešné podnikateľské prostredie zjavne vyžaduje nové poňatie rohodovacích procesov. Vo sveter rýchlych zmien obvykle jednotlivici ani slabé skupiny nemajú všetky potrebné informácie k prijatiu neštandardného rozhodnutia.
*Rovnako ako chýba dôveryhodnosť a dostatok času na to, aby presvedčili ostatní, že uskutočňovanie zmien bude vyžadovať určité osobné obmedzenie. Za takýchto nových podmienok môžu učinne fungovať iba tými zložené zo správnych ľudí a s vysokým stupňom dôvery.
*Prečo teda manažéry častejšie nevyužívajú pri zavádzaní zmien pomoc týmu?
*Do istej miery ide o problém stretu záujmov. Nepovyšujú sa tými, ale jednotlivci a to pre ďalší postup v kariere majú za sebou jednoznačné úspechy.

===Realizácia zmeny===

Kombinácia dôvery spoločného cieľu, ktorý zdieľajú ľudia s tými správnymi vlastnosťami, môže viesť k vzniku silného tímu.
Výsledná koalícia bude chopná zaistiť potrebné zmeny navzdory všetkým zotrvačným silám prinajmenšom bude mať potenciál k zvládnutiu obtiažnej úlohy vytvoriť potrebnú víziu, komunikovať túto víziu širokému okruhu ľudí, posilniť právomec k jednaniu zaistiť dôveryhodnosť, vytvárať krátkodobé výťazstvá , viešť riadiť desiatky rôznych transformačných projektov a zakotviť nové prístupy do podnikovej kultúry. Vytváranie koalície schopnej zaistiť zmeny:
*Vyberte si správnych ľudí
**s dostatočne silným postavením, rozsiahlimi skúsenosťami a vysokou mierou dôveryhodnosti,
*s vodcovskými a manažérskymi schopnosťami, pričom dôraz je kladený na tie prvé.
*Vytvorenie dostatočnej dôvery
**pomocou dôkladne plánovaných výjazdných zasadaní,
**prostredníctvom veľkého počtu zasadnutí a spoločenských aktivít.
*Vyvinúť spoločný cieľ
**ukazujúci na rozum
**osolovujúci srdce

===Charakter zmien vo vzájomných previazaných systémoch.====

*Vďaka nedostatku skúseností si často dostatočne neuvedomujeme základnú skúsenosť, že zmena vzájomne previazaných systémov je nesmierne obtiažna, pretože nakoniec musíme zmeniť takmer všetko.
*Vzhľadom ku všetkým prepojeniam sa môžeme iba málokedy posunúť iba jedným prvkom,
*Musíte hýbať desiatkami, stovkami alebo tisíckami prvkou, čo je veľmi obtiažne, časovo náročné a málokedy zaistené iba hŕstkou ľudí.
*Pokiaľ nemáte so zmenami vzájomne závislých systémov dostatok skúseností, možno vás veľmi rýchlo prejde trpezlivosť.
*Skúsení iniciátori zmien vedia zvládnuť svoju trpezlivosť.
*V tejto situácií, akonáhle by sme dali práce na obmedzovanie arogantného postoja k zákazníkom, by možno jedným z ich prvých krokov bolo zostavenie týmu, ktorý by mal projekt na starosti.
*Vďaka podstate riadiacich procesov manažéry často uvažujú v mnohých kratších časových termínoch. Pre krátkodobý horizont znamená tento týždeň, stredno dobý niekoľko mesiacov.
*Nakoniec zistíme, že sme urobili viac zmien ako sme pôvodne plánovali
*Celý projekt spotreboval viacej času a energie, než sme čakali.
*Na druhej strane pre vás budú prípadné podobné projekty v budúcnosti ľahšie, pretože ste získali skúsenosti.
*Závisí na výsledkoch: Nové prístupy obvykle preniknú do podnikovej kultúry až potom čo sa jasne ukáže, že fungujú a sú lepšie ako tie staré metódy.
*Vyžaduje veľa vysvetľovania: bez slovne vyjadrených skúseností a podpory sa ľudia často bránia uznať oprávnenosť nových postupov
*Môže vyžeadovať výmenu ľudí: niekedy je výmena ľudí jedinou cestou, ako zmeniť podnikovú kultúru.
*Zásadné úlohy hrajú rozhodnutia o povýšení: pokiaľ sa zodpovedajúcim spôsobom nezmenia systémy povyšovanie a postupu v kariere, stará kultúra sa vráti.

===Využitie výsledkov a podpora ďalších zmien===

*Zásadné zmeny často trvajú veľmi dlho, obzvlášť vo veľkých podnikoch,
*Rada rôznych vplyvou môže celý proces zastaviť ďaleko pred dosiahnutím cieľa:
**Obrat v myslení iniciátorov zmien,
**Úplné vyčerpanie vedúcich pracovníkov,
**Zhoda nešťastných náhod.
**Za týchto podmienok sú krátkodobé víťazstvá dôležité k udržaniu motivácie, ale oslavy týchto víťazstiev môžu mať fatálne dôledky, pokiaľ sa vytratí vedomie naliehavosti.
*S vysokým stupňom samoľúbosti a prílišného sebauspokojenia sa môžu s pozoruhodnou silou a rýchlosťou prihnať späť prekonané tradície. [5]

===Použitá literatúra===

*[1] http://www.ibispartner.sk/sk/riadenie-zmien/165-rozburene-vody-kapitan-riadenie-procesu-zmeny
*[2] http://www.euroekonom.sk/manazment/manazment-zmien/urovne-zmeny/
*[3] http://www.ibispartner.sk/sk/riadenie-zmien/165-rozburene-vody-kapitan-riadenie-procesu-zmeny
*[4] http://martaznalosti.blogspot.com/2010/06/riadenie-zmien.html
*[5]Prednášky Doc. Peter Ponický – Proces Zmeny

Zmeny a ich postavenie v riadení, systémy riadenia zmien

2011-03-09T21:29:14Z

Zuzana.stangova:

{{Kolokviálna skúška (hlavička)}}

===Riadenie procesu zmeny===

Zmena - analýza príčin, plánovanie a realizácia celého procesu zmeny - to je jedna z najdôležitejších a najčastejších činností v riadiacej práci manažéra.
Zavedenie zmeny je často sprievodným javom niečoho nového. Zavádzanie zmeny organizačnej štruktúry, vymieňa profesné pozície, skrátka ,, dejú sa veci ...." bez toho, že by mali dôvod a zmysel. Stáva sa často, že takýto efekt je často jedinou aktivitou niečoho nového. Takáto zmena nemá zmysel, naopak, stojí nemalé prostriedky, nekvalifikované a drahé použitie zdrojov[1]

===Urovne zmeny===

Zmenu môžeme rozlišovať z hľadiska jej účinkov na jednotlivcov, tímy, skupiny a organizácie – teda z hľadiska úrovne, na ktorej sa zmena uskutočňuje. Prirodzene môžeme očakávať, že zmena v práci, ktorá ovplyvní len jedného človeka, sa bude riadiť jednoduchšie a zaberie menej času než zmena, ktorá ovplyvní skupinu ľudí alebo celú organizáciu.[2]

==Je zmena potrebná ?==

Zmena je život a v živote organizácie často jediná šanca na prežitie. Pri pravidelnom analyzovaní chodu organizácie zistíme, že niektoré parametre sa zmenili inak, ako bolo plánované a želateľné. Napríklad začali sa hromadiť výrobky na sklade, pozorujeme výrazný nárast fluktuácie zamestnancov, zrazu je výrazne menej návštev a zákazníkov, dokonca vo vnútornej štruktúre organizácie pozorujeme výraznú zmenu atmosféry. čo spôsobuje tento stav ? Ak sme manažéri, tak zákonite začneme skúmať príčiny a analyzovať faktory, ktoré tento neželaný stav spôsobujú. Počas tohoto procesu prídeme na to, že môžeme tieto ovplyvňujúce faktory rozdeliť na dva základné okruhy : faktory vnútorného prostredia a faktory vonkajšieho prostredia. Faktory vnútorného prostredia vo vnútri organizácie vieme riadiacou prácou ovplyvniť, ale faktory vonkajšieho prostredia už nemôžeme ovplyvniť - naopak, tieto faktory ovplyvňujú a budú ovplyvňovať našu organizáciu. Takže : ak chceme prežiť, mali by sme si vypestovať schopnosť veľmi flexibilnej reakcie a prispôsobenia sa týmto faktorom. Prvým krokom teda bude analýza faktorov vonkajšieho prostredia.

==Analýza faktorov vonkajšieho prostredia==

Tieto faktory môžeme rozdeliť na dva základné okruhy : faktory konkurenčného prostredia a tzv. STEP , prípadne aj STEEP faktory. STEP : sociologické, technologické, ekonomické a politické faktory. STEEP : pridávame ešte ekologický faktor. Je užitočné pripomenúť, že ide o faktory vonkajšieho prostredia. Veľmi stručne si povedzme o týchto faktoroch: Sociologický faktor : budeme skúmať a analyzovať veľkosť a štruktúru populácie, demografické prvky, pôrodnosť, veková štruktúra ... Technologický faktor : často pri analýze tohoto faktoru prichádza k zámene za analýzu vlastnej technologickej vybavenosti. Vonkajšie technologické faktory budú odrážať napríklad stav dopravného systému v krajine, komunikačné technológie, terminály, prekladiská, atď. Ekonomický faktor : tu nás iste bude zaujímať výsledok analýzy pevnosti meny, jej krytia a zmeniteľnosť, iste neobídeme analýzu úverového systému, ani analýzu inflačných trendov. Ekologický faktor : znečisťovanie životného prostredia, možné negatívne dopady na ekosystém plánovanými technológiami a činnosťami, atď.
Alexander Gerič, Manažér 5 (1997)[3]

==FÁZY VÝVOJA ZMENY==

RIADENIE ZMIEN
Vytvorte dojem naliehavosti
Pomôžte aj ostatným vidiet potrebu zmeny a dôležitost okamžitých krokov. Znížte pocit uspokojenia.
Zostavte organizacný tím
Uistite sa, že na cele zmien stoja silné osobnosti s vodcovskými, komunikacnými a analytickými schopnostami, dôveryhodnostou, autoritou a pocitom urgentnosti.
Vypracujte víziu a stratégiu zmien
Objasnite, ako sa bude budúcnost odlišovat od minulosti a ako ju môžete premenit na skutocnost.
Komunikujte
Dohliadnite na to, aby co najviac ludí pochopilo víziu a stratégiu a súhlasilo s nimi.
Zapojte do toho aj ostatných
Odstránte všetky bariéry, aby tí, co chcú prispieť k uskutocneniu vízie, mohli tak urobit. Na každom záleží.
Dosiahnite malé vítazstvo
Prezentujte nejaký ocividný, nespochybnitelný úspech co najskôr.
Nepovolte v snahe
Po prvom úspechu pokracujte v tlaku a urgovaní ešte intenzívnejšie. Budte neoblomní a iniciujte jednu zmenu za druhou, až kým sa vízia nepremení na realitu.
Vytvorte novú kultúru
Dodržiavate nové modely správania a posilnujte vedomie úspechu, až kým nebudú schopné nahradit staré tradície.[4]

Ako zvýšiť naliehavosť uskutočniť zmenu
*Vytvorenie kríze: pripustenie finančnej straty, konfrtontuje manažérov zo základnými nedostatkami podniku v porovnaní s konkurenciou, alebo nechajte problém vybuchnúť namiesto záchrany na poslednú chvíľu
*Obmedzte zjavné prejavy blahobytu (podnikový športový areál, firemné lietadlo, luxusnú jedáleň pre vedenie spoločnosti)
*Určite si tak vysoké kritéria v oblasti príjmov, obratu, produktivity, spokojnosti zákazníkov a výrobných cyklov, že nebudú splniteľné pri zachovaní doterajšieho pracovného štýlu.
*Prestaňte posudzovať výkonnosť jednotlivých oddelení a divízií iba na základe úzkych operatívnych cieľov. Trvajte na tom aby bol za celkové obchodné výsledky zodpovedný širší okruh ľudí.
*Posielajte väčšiemu počtu zamestnancov viacej údajov o miere spokojnosti zákazníkov a o finančných výsledkoch, predovšetkým o tých, ktoré preukazujú zaostávanie za konkurenciou.
*Trvajte na tom, aby sa ľudia pravidelne stretávali s nespokojnými zákazníkmi, nahnevanými dodávateľmi a rozladenými akcionármi.
*Využite konzultantov a iné prostriedky k presadeniu otvorenejších debát o rozoberaní objektívnych údajov na poradách manažmentu.
*Presaďte vo firemnom časopise a v celopodnikových prezentáciach viac otvorenejších informácií o súčastnýchh problémoch.
*Nedovoľte prehnané optimistické prejavy vrcholového vedenia firmy
*Bombardujete ľudí informáciami o budúcich príležitostiach o skvelých výhodách plynúcich z ich využitia a o súčasnej neschopnosti podniku chopiť sa týchto príležitostí.

===Zostavenie koalície schopné presadiť zmenu===

*Ústredným problémom je to že firma neberie do úvahy rýchlosť vývoja trhu a technológií. V menej konkurenčnom a pomalšom sa meniacom podnikateľskom prostredí sa môžu slabé komisie pomocou podnikov prispôsobiť zmenám prijateľným tempom.
*Kľúčový línioví manžéri väčšinu nápadov zamietnu.
*Dnešné podnikateľské prostredie zjavne vyžaduje nové poňatie rohodovacích procesov. Vo sveter rýchlych zmien obvykle jednotlivici ani slabé skupiny nemajú všetky potrebné informácie k prijatiu neštandardného rozhodnutia.
*Rovnako ako chýba dôveryhodnosť a dostatok času na to, aby presvedčili ostatní, že uskutočňovanie zmien bude vyžadovať určité osobné obmedzenie. Za takýchto nových podmienok môžu učinne fungovať iba tými zložené zo správnych ľudí a s vysokým stupňom dôvery.
*Prečo teda manažéry častejšie nevyužívajú pri zavádzaní zmien pomoc týmu?
*Do istej miery ide o problém stretu záujmov. Nepovyšujú sa tými, ale jednotlivci a to pre ďalší postup v kariere majú za sebou jednoznačné úspechy.

===Realizácia zmeny===

Kombinácia dôvery spoločného cieľu, ktorý zdieľajú ľudia s tými správnymi vlastnosťami, môže viesť k vzniku silného tímu.
Výsledná koalícia bude chopná zaistiť potrebné zmeny navzdory všetkým zotrvačným silám prinajmenšom bude mať potenciál k zvládnutiu obtiažnej úlohy vytvoriť potrebnú víziu, komunikovať túto víziu širokému okruhu ľudí, posilniť právomec k jednaniu zaistiť dôveryhodnosť, vytvárať krátkodobé výťazstvá , viešť riadiť desiatky rôznych transformačných projektov a zakotviť nové prístupy do podnikovej kultúry. Vytváranie koalície schopnej zaistiť zmeny:
*Vyberte si správnych ľudí
**s dostatočne silným postavením, rozsiahlimi skúsenosťami a vysokou mierou dôveryhodnosti,
*s vodcovskými a manažérskymi schopnosťami, pričom dôraz je kladený na tie prvé.
*Vytvorenie dostatočnej dôvery
**pomocou dôkladne plánovaných výjazdných zasadaní,
**prostredníctvom veľkého počtu zasadnutí a spoločenských aktivít.
*Vyvinúť spoločný cieľ
**ukazujúci na rozum
**osolovujúci srdce

===Charakter zmien vo vzájomných previazaných systémoch.====

*Vďaka nedostatku skúseností si často dostatočne neuvedomujeme základnú skúsenosť, že zmena vzájomne previazaných systémov je nesmierne obtiažna, pretože nakoniec musíme zmeniť takmer všetko.
*Vzhľadom ku všetkým prepojeniam sa môžeme iba málokedy posunúť iba jedným prvkom,
*Musíte hýbať desiatkami, stovkami alebo tisíckami prvkou, čo je veľmi obtiažne, časovo náročné a málokedy zaistené iba hŕstkou ľudí.
*Pokiaľ nemáte so zmenami vzájomne závislých systémov dostatok skúseností, možno vás veľmi rýchlo prejde trpezlivosť.
*Skúsení iniciátori zmien vedia zvládnuť svoju trpezlivosť.
*V tejto situácií, akonáhle by sme dali práce na obmedzovanie arogantného postoja k zákazníkom, by možno jedným z ich prvých krokov bolo zostavenie týmu, ktorý by mal projekt na starosti.
*Vďaka podstate riadiacich procesov manažéry často uvažujú v mnohých kratších časových termínoch. Pre krátkodobý horizont znamená tento týždeň, stredno dobý niekoľko mesiacov.
*Nakoniec zistíme, že sme urobili viac zmien ako sme pôvodne plánovali
*Celý projekt spotreboval viacej času a energie, než sme čakali.
*Na druhej strane pre vás budú prípadné podobné projekty v budúcnosti ľahšie, pretože ste získali skúsenosti.
*Závisí na výsledkoch: Nové prístupy obvykle preniknú do podnikovej kultúry až potom čo sa jasne ukáže, že fungujú a sú lepšie ako tie staré metódy.
*Vyžaduje veľa vysvetľovania: bez slovne vyjadrených skúseností a podpory sa ľudia často bránia uznať oprávnenosť nových postupov
*Môže vyžeadovať výmenu ľudí: niekedy je výmena ľudí jedinou cestou, ako zmeniť podnikovú kultúru.
*Zásadné úlohy hrajú rozhodnutia o povýšení: pokiaľ sa zodpovedajúcim spôsobom nezmenia systémy povyšovanie a postupu v kariere, stará kultúra sa vráti.

===Využitie výsledkov a podpora ďalších zmien===

*Zásadné zmeny často trvajú veľmi dlho, obzvlášť vo veľkých podnikoch,
*Rada rôznych vplyvou môže celý proces zastaviť ďaleko pred dosiahnutím cieľa:
**Obrat v myslení iniciátorov zmien,
**Úplné vyčerpanie vedúcich pracovníkov,
**Zhoda nešťastných náhod.
**Za týchto podmienok sú krátkodobé víťazstvá dôležité k udržaniu motivácie, ale oslavy týchto víťazstiev môžu mať fatálne dôledky, pokiaľ sa vytratí vedomie naliehavosti.
*S vysokým stupňom samoľúbosti a prílišného sebauspokojenia sa môžu s pozoruhodnou silou a rýchlosťou prihnať späť prekonané tradície. [5]

===Použitá literatúra===

*[1] http://www.ibispartner.sk/sk/riadenie-zmien/165-rozburene-vody-kapitan-riadenie-procesu-zmeny
*[2] http://www.euroekonom.sk/manazment/manazment-zmien/urovne-zmeny/
*[3] http://www.ibispartner.sk/sk/riadenie-zmien/165-rozburene-vody-kapitan-riadenie-procesu-zmeny
*[4] http://martaznalosti.blogspot.com/2010/06/riadenie-zmien.html
*[5]Prednášky Doc. Peter Ponický – Proces Zmeny

Zmeny a ich postavenie v riadení, systémy riadenia zmien

2011-03-09T21:19:44Z

Zuzana.stangova:

{{Kolokviálna skúška (hlavička)}}

===Riadenie procesu zmeny===

Zmena - analýza príčin, plánovanie a realizácia celého procesu zmeny - to je jedna z najdôležitejších a najčastejších činností v riadiacej práci manažéra.
Zavedenie zmeny je často sprievodným javom niečoho nového. Zavádzanie zmeny organizačnej štruktúry, vymieňa profesné pozície, skrátka ,, dejú sa veci ...." bez toho, že by mali dôvod a zmysel. Stáva sa často, že takýto efekt je často jedinou aktivitou niečoho nového. Takáto zmena nemá zmysel, naopak, stojí nemalé prostriedky, nekvalifikované a drahé použitie zdrojov[1]

===Urovne zmeny===

Zmenu môžeme rozlišovať z hľadiska jej účinkov na jednotlivcov, tímy, skupiny a organizácie – teda z hľadiska úrovne, na ktorej sa zmena uskutočňuje. Prirodzene môžeme očakávať, že zmena v práci, ktorá ovplyvní len jedného človeka, sa bude riadiť jednoduchšie a zaberie menej času než zmena, ktorá ovplyvní skupinu ľudí alebo celú organizáciu.[2]

===Je zmena potrebná ?==

Zmena je život a v živote organizácie často jediná šanca na prežitie. Pri pravidelnom analyzovaní chodu organizácie zistíme, že niektoré parametre sa zmenili inak, ako bolo plánované a želateľné. Napríklad začali sa hromadiť výrobky na sklade, pozorujeme výrazný nárast fluktuácie zamestnancov, zrazu je výrazne menej návštev a zákazníkov, dokonca vo vnútornej štruktúre organizácie pozorujeme výraznú zmenu atmosféry. čo spôsobuje tento stav ? Ak sme manažéri, tak zákonite začneme skúmať príčiny a analyzovať faktory, ktoré tento neželaný stav spôsobujú. Počas tohoto procesu prídeme na to, že môžeme tieto ovplyvňujúce faktory rozdeliť na dva základné okruhy : faktory vnútorného prostredia a faktory vonkajšieho prostredia. Faktory vnútorného prostredia vo vnútri organizácie vieme riadiacou prácou ovplyvniť, ale faktory vonkajšieho prostredia už nemôžeme ovplyvniť - naopak, tieto faktory ovplyvňujú a budú ovplyvňovať našu organizáciu. Takže : ak chceme prežiť, mali by sme si vypestovať schopnosť veľmi flexibilnej reakcie a prispôsobenia sa týmto faktorom. Prvým krokom teda bude analýza faktorov vonkajšieho prostredia.

===Analýza faktorov vonkajšieho prostredia==

Tieto faktory môžeme rozdeliť na dva základné okruhy : faktory konkurenčného prostredia a tzv. STEP , prípadne aj STEEP faktory. STEP : sociologické, technologické, ekonomické a politické faktory. STEEP : pridávame ešte ekologický faktor. Je užitočné pripomenúť, že ide o faktory vonkajšieho prostredia. Veľmi stručne si povedzme o týchto faktoroch: Sociologický faktor : budeme skúmať a analyzovať veľkosť a štruktúru populácie, demografické prvky, pôrodnosť, veková štruktúra ... Technologický faktor : často pri analýze tohoto faktoru prichádza k zámene za analýzu vlastnej technologickej vybavenosti. Vonkajšie technologické faktory budú odrážať napríklad stav dopravného systému v krajine, komunikačné technológie, terminály, prekladiská, atď. Ekonomický faktor : tu nás iste bude zaujímať výsledok analýzy pevnosti meny, jej krytia a zmeniteľnosť, iste neobídeme analýzu úverového systému, ani analýzu inflačných trendov. Ekologický faktor : znečisťovanie životného prostredia, možné negatívne dopady na ekosystém plánovanými technológiami a činnosťami, atď.
Alexander Gerič, Manažér 5 (1997)[3]

==FÁZY VÝVOJA ZMENY==

RIADENIE ZMIEN
Vytvorte dojem naliehavosti
Pomôžte aj ostatným vidiet potrebu zmeny a dôležitost okamžitých krokov. Znížte pocit uspokojenia.
Zostavte organizacný tím
Uistite sa, že na cele zmien stoja silné osobnosti s vodcovskými, komunikacnými a analytickými schopnostami, dôveryhodnostou, autoritou a pocitom urgentnosti.
Vypracujte víziu a stratégiu zmien
Objasnite, ako sa bude budúcnost odlišovat od minulosti a ako ju môžete premenit na skutocnost.
Komunikujte
Dohliadnite na to, aby co najviac ludí pochopilo víziu a stratégiu a súhlasilo s nimi.
Zapojte do toho aj ostatných
Odstránte všetky bariéry, aby tí, co chcú prispieť k uskutocneniu vízie, mohli tak urobit. Na každom záleží.
Dosiahnite malé vítazstvo
Prezentujte nejaký ocividný, nespochybnitelný úspech co najskôr.
Nepovolte v snahe
Po prvom úspechu pokracujte v tlaku a urgovaní ešte intenzívnejšie. Budte neoblomní a iniciujte jednu zmenu za druhou, až kým sa vízia nepremení na realitu.
Vytvorte novú kultúru
Dodržiavate nové modely správania a posilnujte vedomie úspechu, až kým nebudú schopné nahradit staré tradície.[4]

Ako zvýšiť naliehavosť uskutočniť zmenu
*Vytvorenie kríze: pripustenie finančnej straty, konfrtontuje manažérov zo základnými nedostatkami podniku v porovnaní s konkurenciou, alebo nechajte problém vybuchnúť namiesto záchrany na poslednú chvíľu
*Obmedzte zjavné prejavy blahobytu (podnikový športový areál, firemné lietadlo, luxusnú jedáleň pre vedenie spoločnosti)
*Určite si tak vysoké kritéria v oblasti príjmov, obratu, produktivity, spokojnosti zákazníkov a výrobných cyklov, že nebudú splniteľné pri zachovaní doterajšieho pracovného štýlu.
*Prestaňte posudzovať výkonnosť jednotlivých oddelení a divízií iba na základe úzkych operatívnych cieľov. Trvajte na tom aby bol za celkové obchodné výsledky zodpovedný širší okruh ľudí.
*Posielajte väčšiemu počtu zamestnancov viacej údajov o miere spokojnosti zákazníkov a o finančných výsledkoch, predovšetkým o tých, ktoré preukazujú zaostávanie za konkurenciou.
*Trvajte na tom, aby sa ľudia pravidelne stretávali s nespokojnými zákazníkmi, nahnevanými dodávateľmi a rozladenými akcionármi.
*Využite konzultantov a iné prostriedky k presadeniu otvorenejších debát o rozoberaní objektívnych údajov na poradách manažmentu.
*Presaďte vo firemnom časopise a v celopodnikových prezentáciach viac otvorenejších informácií o súčastnýchh problémoch.
*Nedovoľte prehnané optimistické prejavy vrcholového vedenia firmy
*Bombardujete ľudí informáciami o budúcich príležitostiach o skvelých výhodách plynúcich z ich využitia a o súčasnej neschopnosti podniku chopiť sa týchto príležitostí.

===Zostavenie koalície schopné presadiť zmenu===

*Ústredným problémom je to že firma neberie do úvahy rýchlosť vývoja trhu a technológií. V menej konkurenčnom a pomalšom sa meniacom podnikateľskom prostredí sa môžu slabé komisie pomocou podnikov prispôsobiť zmenám prijateľným tempom.
*Kľúčový línioví manžéri väčšinu nápadov zamietnu.
*Dnešné podnikateľské prostredie zjavne vyžaduje nové poňatie rohodovacích procesov. Vo sveter rýchlych zmien obvykle jednotlivici ani slabé skupiny nemajú všetky potrebné informácie k prijatiu neštandardného rozhodnutia.
*Rovnako ako chýba dôveryhodnosť a dostatok času na to, aby presvedčili ostatní, že uskutočňovanie zmien bude vyžadovať určité osobné obmedzenie. Za takýchto nových podmienok môžu učinne fungovať iba tými zložené zo správnych ľudí a s vysokým stupňom dôvery.
*Prečo teda manažéry častejšie nevyužívajú pri zavádzaní zmien pomoc týmu?
*Do istej miery ide o problém stretu záujmov. Nepovyšujú sa tými, ale jednotlivci a to pre ďalší postup v kariere majú za sebou jednoznačné úspechy.

===Realizácia zmeny===

Kombinácia dôvery spoločného cieľu, ktorý zdieľajú ľudia s tými správnymi vlastnosťami, môže viesť k vzniku silného tímu.
Výsledná koalícia bude chopná zaistiť potrebné zmeny navzdory všetkým zotrvačným silám prinajmenšom bude mať potenciál k zvládnutiu obtiažnej úlohy vytvoriť potrebnú víziu, komunikovať túto víziu širokému okruhu ľudí, posilniť právomec k jednaniu zaistiť dôveryhodnosť, vytvárať krátkodobé výťazstvá , viešť riadiť desiatky rôznych transformačných projektov a zakotviť nové prístupy do podnikovej kultúry. Vytváranie koalície schopnej zaistiť zmeny:
*Vyberte si správnych ľudí
**s dostatočne silným postavením, rozsiahlimi skúsenosťami a vysokou mierou dôveryhodnosti,
*s vodcovskými a manažérskymi schopnosťami, pričom dôraz je kladený na tie prvé.
*Vytvorenie dostatočnej dôvery
**pomocou dôkladne plánovaných výjazdných zasadaní,
**prostredníctvom veľkého počtu zasadnutí a spoločenských aktivít.
*Vyvinúť spoločný cieľ
**ukazujúci na rozum
**osolovujúci srdce

===Charakter zmien vo vzájomných previazaných systémoch.====

*Vďaka nedostatku skúseností si často dostatočne neuvedomujeme základnú skúsenosť, že zmena vzájomne previazaných systémov je nesmierne obtiažna, pretože nakoniec musíme zmeniť takmer všetko.
*Vzhľadom ku všetkým prepojeniam sa môžeme iba málokedy posunúť iba jedným prvkom,
*Musíte hýbať desiatkami, stovkami alebo tisíckami prvkou, čo je veľmi obtiažne, časovo náročné a málokedy zaistené iba hŕstkou ľudí.
*Pokiaľ nemáte so zmenami vzájomne závislých systémov dostatok skúseností, možno vás veľmi rýchlo prejde trpezlivosť.
*Skúsení iniciátori zmien vedia zvládnuť svoju trpezlivosť.
*V tejto situácií, akonáhle by sme dali práce na obmedzovanie arogantného postoja k zákazníkom, by možno jedným z ich prvých krokov bolo zostavenie týmu, ktorý by mal projekt na starosti.
*Vďaka podstate riadiacich procesov manažéry často uvažujú v mnohých kratších časových termínoch. Pre krátkodobý horizont znamená tento týždeň, stredno dobý niekoľko mesiacov.
*Nakoniec zistíme, že sme urobili viac zmien ako sme pôvodne plánovali
*Celý projekt spotreboval viacej času a energie, než sme čakali.
*Na druhej strane pre vás budú prípadné podobné projekty v budúcnosti ľahšie, pretože ste získali skúsenosti.
*Závisí na výsledkoch: Nové prístupy obvykle preniknú do podnikovej kultúry až potom čo sa jasne ukáže, že fungujú a sú lepšie ako tie staré metódy.
*Vyžaduje veľa vysvetľovania: bez slovne vyjadrených skúseností a podpory sa ľudia často bránia uznať oprávnenosť nových postupov
*Môže vyžeadovať výmenu ľudí: niekedy je výmena ľudí jedinou cestou, ako zmeniť podnikovú kultúru.
*Zásadné úlohy hrajú rozhodnutia o povýšení: pokiaľ sa zodpovedajúcim spôsobom nezmenia systémy povyšovanie a postupu v kariere, stará kultúra sa vráti.

===Využitie výsledkov a podpora ďalších zmien===

*Zásadné zmeny často trvajú veľmi dlho, obzvlášť vo veľkých podnikoch,
*Rada rôznych vplyvou môže celý proces zastaviť ďaleko pred dosiahnutím cieľa:
**Obrat v myslení iniciátorov zmien,
**Úplné vyčerpanie vedúcich pracovníkov,
**Zhoda nešťastných náhod.
**Za týchto podmienok sú krátkodobé víťazstvá dôležité k udržaniu motivácie, ale oslavy týchto víťazstiev môžu mať fatálne dôledky, pokiaľ sa vytratí vedomie naliehavosti.
*S vysokým stupňom samoľúbosti a prílišného sebauspokojenia sa môžu s pozoruhodnou silou a rýchlosťou prihnať späť prekonané tradície. [5]

===Použitá literatúra===

*[1] http://www.ibispartner.sk/sk/riadenie-zmien/165-rozburene-vody-kapitan-riadenie-procesu-zmeny
*[2] http://www.euroekonom.sk/manazment/manazment-zmien/urovne-zmeny/
*[3] http://www.ibispartner.sk/sk/riadenie-zmien/165-rozburene-vody-kapitan-riadenie-procesu-zmeny
*[4] http://martaznalosti.blogspot.com/2010/06/riadenie-zmien.html
*[5]Prednášky Doc. Peter Ponický – Proces Zmeny

Zmeny a ich postavenie v riadení, systémy riadenia zmien

2011-03-09T21:16:15Z

Zuzana.stangova: Vytvorená stránka „{{Kolokviálna skúška (hlavička)}} ===Riadenie procesu zmeny=== Zmena - analýza príčin, plánovanie a realizácia celého procesu zmeny - to je jedna z najdôležit…“

{{Kolokviálna skúška (hlavička)}}

===Riadenie procesu zmeny===

Zmena - analýza príčin, plánovanie a realizácia celého procesu zmeny - to je jedna z najdôležitejších a najčastejších činností v riadiacej práci manažéra.
Zavedenie zmeny je často sprievodným javom niečoho nového. Zavádzanie zmeny organizačnej štruktúry, vymieňa profesné pozície, skrátka ,, dejú sa veci ...." bez toho, že by mali dôvod a zmysel. Stáva sa často, že takýto efekt je často jedinou aktivitou niečoho nového. Takáto zmena nemá zmysel, naopak, stojí nemalé prostriedky, nekvalifikované a drahé použitie zdrojov[1]

====Urovne zmeny===

Zmenu môžeme rozlišovať z hľadiska jej účinkov na jednotlivcov, tímy, skupiny a organizácie – teda z hľadiska úrovne, na ktorej sa zmena uskutočňuje. Prirodzene môžeme očakávať, že zmena v práci, ktorá ovplyvní len jedného človeka, sa bude riadiť jednoduchšie a zaberie menej času než zmena, ktorá ovplyvní skupinu ľudí alebo celú organizáciu.[2]

====Je zmena potrebná ?==

Zmena je život a v živote organizácie často jediná šanca na prežitie. Pri pravidelnom analyzovaní chodu organizácie zistíme, že niektoré parametre sa zmenili inak, ako bolo plánované a želateľné. Napríklad začali sa hromadiť výrobky na sklade, pozorujeme výrazný nárast fluktuácie zamestnancov, zrazu je výrazne menej návštev a zákazníkov, dokonca vo vnútornej štruktúre organizácie pozorujeme výraznú zmenu atmosféry. čo spôsobuje tento stav ? Ak sme manažéri, tak zákonite začneme skúmať príčiny a analyzovať faktory, ktoré tento neželaný stav spôsobujú. Počas tohoto procesu prídeme na to, že môžeme tieto ovplyvňujúce faktory rozdeliť na dva základné okruhy : faktory vnútorného prostredia a faktory vonkajšieho prostredia. Faktory vnútorného prostredia vo vnútri organizácie vieme riadiacou prácou ovplyvniť, ale faktory vonkajšieho prostredia už nemôžeme ovplyvniť - naopak, tieto faktory ovplyvňujú a budú ovplyvňovať našu organizáciu. Takže : ak chceme prežiť, mali by sme si vypestovať schopnosť veľmi flexibilnej reakcie a prispôsobenia sa týmto faktorom. Prvým krokom teda bude analýza faktorov vonkajšieho prostredia.

====Analýza faktorov vonkajšieho prostredia==

Tieto faktory môžeme rozdeliť na dva základné okruhy : faktory konkurenčného prostredia a tzv. STEP , prípadne aj STEEP faktory. STEP : sociologické, technologické, ekonomické a politické faktory. STEEP : pridávame ešte ekologický faktor. Je užitočné pripomenúť, že ide o faktory vonkajšieho prostredia. Veľmi stručne si povedzme o týchto faktoroch: Sociologický faktor : budeme skúmať a analyzovať veľkosť a štruktúru populácie, demografické prvky, pôrodnosť, veková štruktúra ... Technologický faktor : často pri analýze tohoto faktoru prichádza k zámene za analýzu vlastnej technologickej vybavenosti. Vonkajšie technologické faktory budú odrážať napríklad stav dopravného systému v krajine, komunikačné technológie, terminály, prekladiská, atď. Ekonomický faktor : tu nás iste bude zaujímať výsledok analýzy pevnosti meny, jej krytia a zmeniteľnosť, iste neobídeme analýzu úverového systému, ani analýzu inflačných trendov. Ekologický faktor : znečisťovanie životného prostredia, možné negatívne dopady na ekosystém plánovanými technológiami a činnosťami, atď.
Alexander Gerič, Manažér 5 (1997)[3]

====FÁZY VÝVOJA ZMENY==

RIADENIE ZMIEN
Vytvorte dojem naliehavosti
Pomôžte aj ostatným vidiet potrebu zmeny a dôležitost okamžitých krokov. Znížte pocit uspokojenia.
Zostavte organizacný tím
Uistite sa, že na cele zmien stoja silné osobnosti s vodcovskými, komunikacnými a analytickými schopnostami, dôveryhodnostou, autoritou a pocitom urgentnosti.
Vypracujte víziu a stratégiu zmien
Objasnite, ako sa bude budúcnost odlišovat od minulosti a ako ju môžete premenit na skutocnost.
Komunikujte
Dohliadnite na to, aby co najviac ludí pochopilo víziu a stratégiu a súhlasilo s nimi.
Zapojte do toho aj ostatných
Odstránte všetky bariéry, aby tí, co chcú prispieť k uskutocneniu vízie, mohli tak urobit. Na každom záleží.
Dosiahnite malé vítazstvo
Prezentujte nejaký ocividný, nespochybnitelný úspech co najskôr.
Nepovolte v snahe
Po prvom úspechu pokracujte v tlaku a urgovaní ešte intenzívnejšie. Budte neoblomní a iniciujte jednu zmenu za druhou, až kým sa vízia nepremení na realitu.
Vytvorte novú kultúru
Dodržiavate nové modely správania a posilnujte vedomie úspechu, až kým nebudú schopné nahradit staré tradície.[4]

Ako zvýšiť naliehavosť uskutočniť zmenu
*Vytvorenie kríze: pripustenie finančnej straty, konfrtontuje manažérov zo základnými nedostatkami podniku v porovnaní s konkurenciou, alebo nechajte problém vybuchnúť namiesto záchrany na poslednú chvíľu
*Obmedzte zjavné prejavy blahobytu (podnikový športový areál, firemné lietadlo, luxusnú jedáleň pre vedenie spoločnosti)
*Určite si tak vysoké kritéria v oblasti príjmov, obratu, produktivity, spokojnosti zákazníkov a výrobných cyklov, že nebudú splniteľné pri zachovaní doterajšieho pracovného štýlu.
*Prestaňte posudzovať výkonnosť jednotlivých oddelení a divízií iba na základe úzkych operatívnych cieľov. Trvajte na tom aby bol za celkové obchodné výsledky zodpovedný širší okruh ľudí.
*Posielajte väčšiemu počtu zamestnancov viacej údajov o miere spokojnosti zákazníkov a o finančných výsledkoch, predovšetkým o tých, ktoré preukazujú zaostávanie za konkurenciou.
*Trvajte na tom, aby sa ľudia pravidelne stretávali s nespokojnými zákazníkmi, nahnevanými dodávateľmi a rozladenými akcionármi.
*Využite konzultantov a iné prostriedky k presadeniu otvorenejších debát o rozoberaní objektívnych údajov na poradách manažmentu.
*Presaďte vo firemnom časopise a v celopodnikových prezentáciach viac otvorenejších informácií o súčastnýchh problémoch.
*Nedovoľte prehnané optimistické prejavy vrcholového vedenia firmy
*Bombardujete ľudí informáciami o budúcich príležitostiach o skvelých výhodách plynúcich z ich využitia a o súčasnej neschopnosti podniku chopiť sa týchto príležitostí.

====Zostavenie koalície schopné presadiť zmenu===

*Ústredným problémom je to že firma neberie do úvahy rýchlosť vývoja trhu a technológií. V menej konkurenčnom a pomalšom sa meniacom podnikateľskom prostredí sa môžu slabé komisie pomocou podnikov prispôsobiť zmenám prijateľným tempom.
*Kľúčový línioví manžéri väčšinu nápadov zamietnu.
*Dnešné podnikateľské prostredie zjavne vyžaduje nové poňatie rohodovacích procesov. Vo sveter rýchlych zmien obvykle jednotlivici ani slabé skupiny nemajú všetky potrebné informácie k prijatiu neštandardného rozhodnutia.
*Rovnako ako chýba dôveryhodnosť a dostatok času na to, aby presvedčili ostatní, že uskutočňovanie zmien bude vyžadovať určité osobné obmedzenie. Za takýchto nových podmienok môžu učinne fungovať iba tými zložené zo správnych ľudí a s vysokým stupňom dôvery.
*Prečo teda manažéry častejšie nevyužívajú pri zavádzaní zmien pomoc týmu?
*Do istej miery ide o problém stretu záujmov. Nepovyšujú sa tými, ale jednotlivci a to pre ďalší postup v kariere majú za sebou jednoznačné úspechy.

====Realizácia zmeny===

Kombinácia dôvery spoločného cieľu, ktorý zdieľajú ľudia s tými správnymi vlastnosťami, môže viesť k vzniku silného tímu.
Výsledná koalícia bude chopná zaistiť potrebné zmeny navzdory všetkým zotrvačným silám prinajmenšom bude mať potenciál k zvládnutiu obtiažnej úlohy vytvoriť potrebnú víziu, komunikovať túto víziu širokému okruhu ľudí, posilniť právomec k jednaniu zaistiť dôveryhodnosť, vytvárať krátkodobé výťazstvá , viešť riadiť desiatky rôznych transformačných projektov a zakotviť nové prístupy do podnikovej kultúry. Vytváranie koalície schopnej zaistiť zmeny:
*Vyberte si správnych ľudí
**s dostatočne silným postavením, rozsiahlimi skúsenosťami a vysokou mierou dôveryhodnosti,
*s vodcovskými a manažérskymi schopnosťami, pričom dôraz je kladený na tie prvé.
*Vytvorenie dostatočnej dôvery
**pomocou dôkladne plánovaných výjazdných zasadaní,
**prostredníctvom veľkého počtu zasadnutí a spoločenských aktivít.
*Vyvinúť spoločný cieľ
**ukazujúci na rozum
**osolovujúci srdce

====Charakter zmien vo vzájomných previazaných systémoch.====

*Vďaka nedostatku skúseností si často dostatočne neuvedomujeme základnú skúsenosť, že zmena vzájomne previazaných systémov je nesmierne obtiažna, pretože nakoniec musíme zmeniť takmer všetko.
*Vzhľadom ku všetkým prepojeniam sa môžeme iba málokedy posunúť iba jedným prvkom,
*Musíte hýbať desiatkami, stovkami alebo tisíckami prvkou, čo je veľmi obtiažne, časovo náročné a málokedy zaistené iba hŕstkou ľudí.
*Pokiaľ nemáte so zmenami vzájomne závislých systémov dostatok skúseností, možno vás veľmi rýchlo prejde trpezlivosť.
*Skúsení iniciátori zmien vedia zvládnuť svoju trpezlivosť.
*V tejto situácií, akonáhle by sme dali práce na obmedzovanie arogantného postoja k zákazníkom, by možno jedným z ich prvých krokov bolo zostavenie týmu, ktorý by mal projekt na starosti.
*Vďaka podstate riadiacich procesov manažéry často uvažujú v mnohých kratších časových termínoch. Pre krátkodobý horizont znamená tento týždeň, stredno dobý niekoľko mesiacov.
*Nakoniec zistíme, že sme urobili viac zmien ako sme pôvodne plánovali
*Celý projekt spotreboval viacej času a energie, než sme čakali.
*Na druhej strane pre vás budú prípadné podobné projekty v budúcnosti ľahšie, pretože ste získali skúsenosti.
*Závisí na výsledkoch: Nové prístupy obvykle preniknú do podnikovej kultúry až potom čo sa jasne ukáže, že fungujú a sú lepšie ako tie staré metódy.
*Vyžaduje veľa vysvetľovania: bez slovne vyjadrených skúseností a podpory sa ľudia často bránia uznať oprávnenosť nových postupov
*Môže vyžeadovať výmenu ľudí: niekedy je výmena ľudí jedinou cestou, ako zmeniť podnikovú kultúru.
*Zásadné úlohy hrajú rozhodnutia o povýšení: pokiaľ sa zodpovedajúcim spôsobom nezmenia systémy povyšovanie a postupu v kariere, stará kultúra sa vráti.

====Využitie výsledkov a podpora ďalších zmien===

*Zásadné zmeny často trvajú veľmi dlho, obzvlášť vo veľkých podnikoch,
*Rada rôznych vplyvou môže celý proces zastaviť ďaleko pred dosiahnutím cieľa:
**Obrat v myslení iniciátorov zmien,
**Úplné vyčerpanie vedúcich pracovníkov,
**Zhoda nešťastných náhod.
**Za týchto podmienok sú krátkodobé víťazstvá dôležité k udržaniu motivácie, ale oslavy týchto víťazstiev môžu mať fatálne dôledky, pokiaľ sa vytratí vedomie naliehavosti.
*S vysokým stupňom samoľúbosti a prílišného sebauspokojenia sa môžu s pozoruhodnou silou a rýchlosťou prihnať späť prekonané tradície. [5]

===Použitá literatúra===

*[1] http://www.ibispartner.sk/sk/riadenie-zmien/165-rozburene-vody-kapitan-riadenie-procesu-zmeny
*[2] http://www.euroekonom.sk/manazment/manazment-zmien/urovne-zmeny/
*[3] http://www.ibispartner.sk/sk/riadenie-zmien/165-rozburene-vody-kapitan-riadenie-procesu-zmeny
*[4] http://martaznalosti.blogspot.com/2010/06/riadenie-zmien.html
*[5]Prednášky Doc. Peter Ponický – Proces Zmeny

Diskusia:Turingov test

2010-11-26T21:20:30Z

Zuzana.stangova: Vytvorená stránka „Za obsah dávam 2 body náročnosť problematiky 2 body spôsob spracovania 2 body zvolený názov 1 bod formálna stránka 2 body Spolu 9bodov“

Za obsah dávam 2 body
náročnosť problematiky 2 body
spôsob spracovania 2 body
zvolený názov 1 bod
formálna stránka 2 body

Spolu 9bodov