Kiwiki - Príspevky používateľa [sk]

Užívateľ:Yorkshine

2011-06-18T10:27:38Z

Yorkshine:

'''Som kto som, nesnažím sa byť iným , maximálne trochu'' múdrejším'' :-)'''

Motivácia zamestnancov (Zadanie)

2011-06-14T14:26:50Z

Yorkshine:

{{Zadanie_BP_KMMK
|Lukáš Mäsiar
|Manažérstvo kvality produkcie
|Motivácia pracovníkov
|#úvod
#teoretické a normatívne východiská,
#aplikácia na reálnu alebo fiktívnu firmu,
#zhrnutie poznatkov a riešení,
#návrhy a odporúčania.
|# HRUBECJ.-VIRČÍKOVÁ,E. 2009. Integrovaný manažérsky systém. Nitra: SPU,2009.
# LINCZÉNYI,A.-NOVÁKOVÁ,R. 2001. Manažérstvo kvality. Bratislava: STU MtF,2001.
# MATEIDES,A. a kol. 2006. Manažérstvo kvality. Bratislava: Epos,2006
# NENADAL J. 2004. Méŕení v systémech managementu j akosti. Ostrava: Management press, 2004.
# NENADÁL,J.-NOSKIEVIČOVÁ,D.-PETŔÍKOVÁ?R.-PLURA,J.-TOŠENOVSKÝ,J.2008. Moderní management j akosti. Praha: Management press 2008.
# súvisiace normy
# Časopisy: Kvalita, Jakostpro život, Svétjakosti
# Vyhľadané publikácie na internete
|Katedra metrológie a manažérstva kvality FM TnUAD
|prof. Ing. Dušan Maga, PhD.
|prof. Ing. Dušan Maga, PhD.
|13. 1. 2011
|Doc. Peter Ponický, PhD.|KMMK FM TnUAD|Doc. Ing. Jozef Tkáč, PhD.
}}

Analýza spokojnosti pracovníkov

2011-06-14T14:09:59Z

Yorkshine: /* Zisťovanie potrieb pracovníkov */

{{Praca_uvod|4|Motivácia pracovníkov|Úvod|Teória motivácie ľudí|Motivácia z praktického hľadiska|Analýza spokojnosti pracovníkov}}

= Analýza spokojnosti pracovníkov =

Ako sme sa mohli presvedčiť v predchádzajúcich častiach práce, poznať zamestnancov a faktory, ktoré ich uvádzajú do stavu motivácie je nie len nutné z hľadiska motivácie, ale je to aj jedna z funkcií manažérstva kvality.

Práve proces zisťovania spokojnosti zamestnancov, ktorý je podľa autorky Fuchsovej, popísaný v podkapitole 1.1.1.3 Alderferova teória ERG, dáva metóda zisťovania motivačných faktorov hmatateľný dôkaz toho, čo je pre zamestnancov firmy podstatné a smerodajné pre výber konkrétneho pracovného zaradenia, alebo odvádzanie dobre vykonanej práce.
Je teda nepochybné, že jednou z najpodstatnejších činností pre zistenie potrieb pracovníkov je '''uplatniť dotazníkovú metódu.'''

== Tvorba vhodnej dotazníkovej metódy==

Podľa autora '''Nenadála''', je podstatné zvoliť si správnu dotazníkovú metódu tak, aby vyhovovala podmienkam organizácie.

Z hľadiska formátu budeme postupovať '''Likertovým formátom''', pretože zamestnanci môžu odpovedať nie len kladne a záporne ako je to pri formáte '''„chekclistu“''', ale môžu ohodnotiť danú otázku viacerými stupňami spokojnosti.
Rozsah dotazníku autor neodporúča na viac ako dve strany najmä z dôvodu, že dotazník má byť výstižný s konkrétnym znením otázok, na ktoré možno jednoznačne odpovedať. Počet otázok by nemal presahovať 20, nakoľko zvýšenie počtu otázok zvýši rozsah dotazníku.
Dotazník bude štatisticky vzorkovaný, teda výber pracovníkov bude náhodný na konkrétnej pracovnej úrovni '''„zamestnanec“''' a '''„parťák“''', teda mimo vedúcich pracovníkov.

Tento výber zamestnancov, vyjadrí vzťahy zamestnanca k zamestnávateľovi v presne určenej skupine zamestnancov. Toto opatrenie robíme najmä z dôvodu jasného zamerania sa na konkrétnu pracovnú skupinu pre ktorú môžeme urobiť zmeny v doterajších motivačných faktoroch, resp. poskytnúť im iné zamestnanecké výhody.

Charakteristickú metódu zbierania údajov volíme '''priamymi rozhovormi''', pretože je osobný kontakt a možnosť priameho reagovania na zamestnanca má najväčší vplyv na pravdivosť získaných údajov.
Snahou nášho dotazníku bude nie len zistenie aktuálnych potrieb pracovníkov, ale aj zistenie váhy charakteristík spokojnosti.
Po snahe o dodržanie týchto krokov sme vyhotovili dotazník, ktorý sa nachádza v prílohe č.3. [8].

== Vyhodnotenie analýzy dotazníkovou metódou ==

Vyhodnotenie analýzy má pre nás dvojitý charakter. Z jedného hľadiska sme kládli otázky, ktoré smerovali na motiváciu súčasnú. Teda hovoríme o faktoch, ako motivuje zamestnávateľ pracovníkov v súčasnosti.
Z druhého hľadiska sme chceli vedieť názory zamestnancov, čo je podľa nich podstatné, pre dobré pracovné miesto. A teda týmito otázkami sme sa snažili zistiť motivačné faktory.
V dotazníku sa vyjadrilo 54 pracovníkov, z ktorých všetci boli z kategórie '''„zamestnanec“''' podľa organizačnej schémy (viď Príloha 4 Organizačná štruktúra podniku). Svojimi odpoveďami smerovali akoby k bodovému ohodnoteniu v škole. A teda, čím má viac bodov daná otázka, tým viac sa zamestnanec vyjadril pozitívnejšie. Všetky otázky boli smerované k tomu, aby výška priemerného bodu ukazovala na kvalitu motivačného prvku.

=== Hodnotenie súčasného stavu pracovníkmi ===

Nižšie uvedená tabuľka prezentuje aritmetické priemery jednotlivých bodových ohodnotení. Tieto údaje hovoria o súčasnom stave motivačných faktorov, ponúkaných organizáciou.

Nakoľko je nutné poznať rozsah údajov, ktoré pracovníci najviac zakrúžkovali, vypracovali sme aj smerodajnú odchýlku z týchto odpovedí, ako dôkaz toho, ktoré aritmetické priemery mali menší rozsah odpovedí.
Tento postup popísal aj autor Nenadál vo svojej knihe ako základný faktor pre zistenie presnosti daného aritmetického priemeru.
{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Dotazníkové otázky smerujúce na súčasný stav motivácie
|-
! č. otázky
! Otázka
! Aritmetický priemer odpovedí
! Smerodajná odchýlka
|-
| 1
| Ste spokojný/á s vašim zamestnávateľom ?
| 3,389
| 0,883
|-
| 2
| Ste spokojný/á s finančným ohodnotením, ktoré Vám firma ponúka ?
| 2,537
| 0,979
|-
| 3
| Ste spokojný/á s príplatkami, odmenami, či inými mzdovými zvýhodneniami ?
| 2,481
| 0,877
|-
| 4
| Ste spokojný s inými nefinančnými výhodami(sociálne poistenie, možnosť zúčastniť sa na rekreáciách, možnosť dohody upravenia pracovnej doby, a.i.), ktoré vám firma ponúka ?
| 3,389
| 0,883
|-
| 5
| Ste spokojný/á s vašim zamestnávateľom ?
| 2,722
| 1,001
|-
| 6
| Pociťujete často, že sa Vás Váš priamy nadriadený snaží motivovať?
| 2,87
| 1,09
|-
| 7
| Ste spokojný/á s vašim zamestnávateľom ?
| 3,796
| 0,971
|-
| 8
| Vytvára vo Vás firma pocit bezpečia a istoty tak, aby ste mohli vykonávať svoju prácu dobre ?
| 2,87
| 0,905
|-
| 9
| Ste spokojný s Vašou pracovnou náplňou?
| 3,611
| 0,878
|-
| 10
| Dáva Vám firma možnosť kariérneho postupu?
| 2,852
| 1,129
|}

Z výsledkov sme zostrojili nasledovné grafy:

[[Súbor:Aritmetické priemery hodnôt jednotlivých odpovedí.jpg|center|thumb|400px|Aritmetické priemery hodnôt jednotlivých odpovedí.jpg]]

Ako je možno vidieť zamestnanci sú najspokojnejší so vzťahmi na pracovisku(3,796), s ich pracovnou náplňou(3,611), či s komunikáciou s priamym nadriadeným (3,574).
Naopak väčšina z respondentov sa vyjadrila záporne k '''finančným výhodám ako takým''' (2,481), celkovým finančným ohodnotením (2,537), či dokonca slabou motiváciu so strany nadriadeného(2,87).

[[Súbor:Hodnoty jednotlivých smerodajných odchýlok.jpg|center|thumb|400px|Hodnoty jednotlivých smerodajných odchýlok.jpg]]

Z hľadiska smerodajnej odchýlky sa respondenti svojimi odpoveďami najviac zhodovali pri otázke smerovanej na '''finančné zvýhodnenia.'''
A teda krúžkovali približne najviac rovnakých hodnôt. Dá sa povedať, že otázka finančných zvýhodnení bola ohodnotená '''najkvalitnejšie''' z hľadiska odpovedí respondentov a ich priemerov odchýlok.
Údaje z tohto dotazníku majú smerodajnú hodnotu pre možné nápravy z hľadiska motivácie. Po vykonaní opatrení by sa mal dotazníková analýza zopakovať, najlepšie s rovnakými otázkami, čím by bolo viditeľné zlepšenie, alebo zhoršenie snahy organizácie o nápravu.

=== Zisťovanie potrieb pracovníkov ===
Ďalšou sledovanou charakteristikou boli hodnoty vnímané ako pozitívne vplývajúce na pracovnú pozíciu. Teda sa jednalo o charakteristické znaky, ktoré smerovali k vyjadreniu respondentov, čo považujú za výhody '''vo vzťahu k práci.'''

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Váhové hodnoty charakteristík spokojnosti pracovníkov
|-
! Číslo otázky
! Charakteristiky spokojnosti
! Aritmetický priemer odpovedí
! Smerodajná odchýlka
|-
| 1
| Primerané finančné ohodnotenie
| 4,5
| 0,658
|-
| 2
| Možnosť kariérneho postupu
| 4,019
| 0,87
|-
| 3
| Sociálne zázemie (zdravotné poistenie, dôchodkové sporenie,...)
| 3,926
| 0,87
|-
| 4
| Uznanie nadriadeným
| 3,963
| 0,685
|-
| 5
| Dobré vzťahy na pracovisku
| 4,407
| 0,747
|-
| 6
| Pocit bezpečia
| 4,093
| 0,933
|-
| 7
| Možnosti rozvoja osobnosti
| 4,019
| 0,705
|-
| 8
| Kvalifikačné uplatnenie v praxi
| 4,167
| 0,727
|}

Z uvedených hodnôt je zrejmé, že najpodstatnejšou charakteristikou je '''primerané finančné ohodnotenie''' (4,500) a najmenej podstatnou charakteristikou je '''sociálne zázemie''' (3,926). Na grafe je možno vidieť podstatný rozdiel charakteristík spokojnosti 1 (Primerané finančné ohodnotenie) a 5 (Dobré vzťahy na pracovisku), ktoré sú z hľadiska aritmetického priemeru hodnôt, podľa pracovníkov najpodstatnejšie.
Z výsledkov sme zostrojili nasledovné grafy:

[[Súbor:Aritmetické priemery hodnôt jednotlivých charateristík spokojnosti.jpg|center|thumb|400px|Aritmetické priemery hodnôt jednotlivých charateristík spokojnosti.jpg.jpg]]

Podľa smerodajnej odchýlky, je najkvalitnejšie zodpovedaná charakteristika '''primeraného finančného ohodnotenia''' (0,658). A to znamená, že väčšina respondentov označovala približne rovnaké hodnoty.

[[Súbor:Smerodajná_odchýlka_odpovedí.jpg|center|thumb|400px|Smerodajná_odchýlka_odpovedí.jpg]]

=== Komparácia medzi súčasným stavom a zistenými potrebami ===

Podstata tohto porovnania spočíva v sledovaní rozdielu medzi tým o čo sa organizácia v súčasnosti snaží a aké hodnoty motivujú pracovníkov k lepším výkonom.

Je to pomer súčasného stavu, k možný smerovaniam motivácie v podniku. Otázky v dotazníku, navzájom súviseli s ohodnotením charakteristík spokojnosti.

Zamestnanci odpovedajúci na otázky vyjadrili svoj názor na to, čo sa im na súčasnom motivačnom programe '''páči''' a naopak, čo ich '''neuvádza do pohybu.'''
Svojimi označeniami hodnôt k charakteristikám spokojnosti zároveň vyjadrili to, čo pokladajú za podstatné.
Zamerali sme sa na nasledovné otázky a ich charakteristiky spokojnosti :
* Ste spokojný/á s finančným ohodnotením, ktoré Vám firma ponúka ? (v komparácií s „Primerané finančné ohodnotenie“)
* Ste spokojný/á s príplatkami, odmenami, či inými mzdovými zvýhodneniami? (v komparácií s: „Primerané finančné ohodnotenie“)
* Dáva Vám firma možnosť kariérneho postupu? (v komparácií s: „Možnosť kariérneho postupu“)
* Ste spokojný s inými nefinančnými výhodami(sociálne poistenie, možnosť zúčastniť sa na rekreáciách, možnosť dohody upravenia pracovnej doby, a.i.), ktoré vám firma ponúka? (v komparácií s: „Sociálne zázemie (zdravotné poistenie, dôchodkové sporenie,...“).

Z hodnôt odpovedí na jednotlivé otázky sme vypočítali aritmetický priemer. Rovnako sme postupovali aj pri hodnotách charakteristík spokojnosti, kde sme vypočítali taktiež aritmetický priemer.
Nasledovalo odčítanie aritmetických priemerov hodnôt charakteristík spokojnosti od aritmetických priemerov hodnôt jednotlivých otázok. Výsledné číslo vyjadruje hodnotu akou sa podľa pracovníkov správna motivácia odkláňa od skutočnej, pričom záporné hodnoty vykazujú záporný odklon od motivácie (resp. daná motivácia nedosahuje ich priania) a kladné hodnoty vykazujú kladný odklon od priemeru motivácie (resp. súčasné podmienky motivácie prevyšujú očakávania).

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Porovnanie váhových hodnôt odpovedí k váhovým hodnotám charakteristík spokojnosti
|-
! Číslo porovnávaných faktorov
! Porovnávaná otázka s charakteristickým znakom spokojnosti
! Hodnoty splnenia motivačných očakávaní
|-
| 1
| Ste spokojný/á s finančným ohodnotením, ktoré Vám firma ponúka ? (v komparácií s „Primerané finančné ohodnotenie“)
| -1,963
|-
| 2
| Ste spokojný/á s príplatkami, odmenami, či inými mzdovými zvýhodneniami? (v komparácií s: „Primerané finančné ohodnotenie“)
| -2,019
|-
| 3
| Dáva Vám firma možnosť kariérneho postupu? (v komparácií s: „Možnosť kariérneho postupu“)
| -1,167
|-
| 4
| Ste spokojný s inými nefinančnými výhodami(sociálne poistenie, možnosť zúčastniť sa na rekreáciách, možnosť dohody upravenia pracovnej doby, a.i.), ktoré vám firma ponúka? (v komparácií s: „Sociálne zázemie (zdravotné poistenie, dôchodkové sporenie,...“)
| -1,204
|}

Z uvedeného je zrejmé, že sa v ani jednej z porovnávaných položiek nedostalo stavu naplnenia potrieb pracovníkov. Dokonca najväčšie hodnoty sa dosiahli pri '''finančných odmenách pracovníkov''' a to v súvislosti s finančným ohodnotením(-2,019), ale aj finančnými zvýhodneniami (-1,963).
Z výsledkov sme zostrojili nasledovný graf:

[[Súbor:Hodnoty splnenia očakávaní.jpg|center|thumb|400px|Hodnoty splnenia očakávaní.jpg]]

== Návrh opatrení na zlepšenie motivačného programu ==

Z uvedených zistení možno vyvodiť závery, že pracovníci vnímajú svoje finančné ohodnotenie ako nízke a nedostatočné vo vzťahu k práci.
Tento problém možno riešiť buď '''zvýšením finančného ohodnotenia''', alebo '''informovaním o stave podniku.''' Jeden zo základných faktorov práve hodnotenia práce je dostatočná informovanosť či už voči organizácií, alebo vzhľadom k ostatným spolupracovníkom.
Je zrejmé, že nerovnováha medzi '''skutočnými potrebami''' a '''potrebami požadovanými''' nemusí byť tvorená len na základe nízkej mzdy, ale aj hodnotenia ostatných pracovníkov vo svojom okolí.
To evokuje pocit '''nerovnosti s ostatnými''' čím sa vytvára pocit nízkeho ohodnotenia svojej vlastnej práce.

= ZÁVER =

Na záver našej práce by sme chceli pripomenúť na faktory, ktoré výrazným spôsobom ovplyvňujú funkciu organizácie a ktoré sú mimoriadne dôležité na celkový prínos spolupracovníkov do firmy. Tak ako sme sa presvedčili aj v praktickej časti tejto práce, aj množstvo výhod, ktoré firmy poskytujú nemusia byť jednoznačným znakom spokojných pracovníkov.
Podstata sa skrýva práve v '''poznaní pracovníkov''', '''poznaní možností firmy''' a v neposlednom rade aj v '''aktuálnej situácií na trhu práce.'''
Zamestnávatelia, manažéri, riaditelia ale aj všetci, ktorí plnia v organizáciách funkciu nadriadených by si mali uvedomiť, že práca bez schopného pracovného tímu, má menšiu cenu, ako práca, ktorá je vykonávaná dobre motivovanými ľuďmi.
Dá sa teda povedať, že motivácia pracovníkov, alebo motivácia samostatne je dôležitá nie len pre '''"pohodu"''' na pracovnom mieste, ale aj pre '''zlepšenie výsledkov''' firiem.
Všeobecne je práca z ľuďmi mimoriadne rozsiahly problém, ktorým sa možno zaoberať omnoho viac ako len jej motiváciou. Dá sa teda povedať, že nie je podstatné len prečo, ale najmä ako motivovať.

= Zoznam použitej literatúry =

[1] MATEIDES, Alexander, Manažérstvo kvality(história, koncepty, metódy) ; prof. RNDR. Ing. Alexander Mateides CSc ; EPOS- Ing. Miroslav Mračko ; 2006 Bratislava

[2] ZGODAVOVÁ, Kristína, VIRČÍKOVÁ, Edita, MIZLA, Martin. 2007. Web portál nástrojov, metód a prípadových štúdií manažérstva kvality : Sedem základných spôsobov zlepšovania kvality.

[3] Deibl, Maria. Motivace jako nástroj řízení. Maria Deiblová ; [z německého originálu přeložil Jiří Loudin]. Praha : Linde, 2005. 127 s.

[4] SEDLÁK, Mikuláš, Manažment, Iura Edition, 2009, Bratislava; ISBN: 978-80-8078-283-2

[5] NENADÁL, Jaroslav, Moderní management jakosti : principy, postupy, metody. Jaroslav Nenadál ... [et al.]. 1. vyd. Praha : Management Press, 2008. 377 s.

[6] FUCHSOVÁ, Katarína. Manažment pracovnej motivácie. Katarína Fuchsová ; Gabriela Kravčáková. 1. vyd. Bratislava : Iris, 2004. 170 s.

[7] Kachaňáková, Anna, 1941-. Riadenie ľudských zdrojov : ľudský faktor a úspešnosť podniku. Anna Kachaňáková. Bratislava : Sprint vfra, 2001. 215 s.

[8] NENADÁL, Jaroslav, 1946-. Měření v systémech managementu jakosti. Jaroslav Nenadál. 1. vyd. Praha : Management Press, 2001. 310 s.

[9] STN ISO 690-2: 2001 (01 0197) Informácie a dokumentácia. Bibliografické citácie. Časť 2, Elektronické dokumenty alebo ich časti/ [spracovateľ: CVTI SR, Marta Mandysová, Viera Kostková] ; [vypracovanie českej verzie normy spracovala Kateřina Čadilová, Jindřiška Bouřilová]. Bratislava : Slovenský ústav technickej normalizácie, 2001. 24 s.

Analýza spokojnosti pracovníkov

2011-06-14T13:44:42Z

Yorkshine: /* Návrh opatrení na zlepšenie motivačného programu */

{{Praca_uvod|4|Motivácia pracovníkov|Úvod|Teória motivácie ľudí|Motivácia z praktického hľadiska|Analýza spokojnosti pracovníkov}}

= Analýza spokojnosti pracovníkov =

Ako sme sa mohli presvedčiť v predchádzajúcich častiach práce, poznať zamestnancov a faktory, ktoré ich uvádzajú do stavu motivácie je nie len nutné z hľadiska motivácie, ale je to aj jedna z funkcií manažérstva kvality.

Práve proces zisťovania spokojnosti zamestnancov, ktorý je podľa autorky Fuchsovej, popísaný v podkapitole 1.1.1.3 Alderferova teória ERG, dáva metóda zisťovania motivačných faktorov hmatateľný dôkaz toho, čo je pre zamestnancov firmy podstatné a smerodajné pre výber konkrétneho pracovného zaradenia, alebo odvádzanie dobre vykonanej práce.
Je teda nepochybné, že jednou z najpodstatnejších činností pre zistenie potrieb pracovníkov je '''uplatniť dotazníkovú metódu.'''

== Tvorba vhodnej dotazníkovej metódy==

Podľa autora '''Nenadála''', je podstatné zvoliť si správnu dotazníkovú metódu tak, aby vyhovovala podmienkam organizácie.

Z hľadiska formátu budeme postupovať '''Likertovým formátom''', pretože zamestnanci môžu odpovedať nie len kladne a záporne ako je to pri formáte '''„chekclistu“''', ale môžu ohodnotiť danú otázku viacerými stupňami spokojnosti.
Rozsah dotazníku autor neodporúča na viac ako dve strany najmä z dôvodu, že dotazník má byť výstižný s konkrétnym znením otázok, na ktoré možno jednoznačne odpovedať. Počet otázok by nemal presahovať 20, nakoľko zvýšenie počtu otázok zvýši rozsah dotazníku.
Dotazník bude štatisticky vzorkovaný, teda výber pracovníkov bude náhodný na konkrétnej pracovnej úrovni '''„zamestnanec“''' a '''„parťák“''', teda mimo vedúcich pracovníkov.

Tento výber zamestnancov, vyjadrí vzťahy zamestnanca k zamestnávateľovi v presne určenej skupine zamestnancov. Toto opatrenie robíme najmä z dôvodu jasného zamerania sa na konkrétnu pracovnú skupinu pre ktorú môžeme urobiť zmeny v doterajších motivačných faktoroch, resp. poskytnúť im iné zamestnanecké výhody.

Charakteristickú metódu zbierania údajov volíme '''priamymi rozhovormi''', pretože je osobný kontakt a možnosť priameho reagovania na zamestnanca má najväčší vplyv na pravdivosť získaných údajov.
Snahou nášho dotazníku bude nie len zistenie aktuálnych potrieb pracovníkov, ale aj zistenie váhy charakteristík spokojnosti.
Po snahe o dodržanie týchto krokov sme vyhotovili dotazník, ktorý sa nachádza v prílohe č.3. [8].

== Vyhodnotenie analýzy dotazníkovou metódou ==

Vyhodnotenie analýzy má pre nás dvojitý charakter. Z jedného hľadiska sme kládli otázky, ktoré smerovali na motiváciu súčasnú. Teda hovoríme o faktoch, ako motivuje zamestnávateľ pracovníkov v súčasnosti.
Z druhého hľadiska sme chceli vedieť názory zamestnancov, čo je podľa nich podstatné, pre dobré pracovné miesto. A teda týmito otázkami sme sa snažili zistiť motivačné faktory.
V dotazníku sa vyjadrilo 54 pracovníkov, z ktorých všetci boli z kategórie '''„zamestnanec“''' podľa organizačnej schémy (viď Príloha 4 Organizačná štruktúra podniku). Svojimi odpoveďami smerovali akoby k bodovému ohodnoteniu v škole. A teda, čím má viac bodov daná otázka, tým viac sa zamestnanec vyjadril pozitívnejšie. Všetky otázky boli smerované k tomu, aby výška priemerného bodu ukazovala na kvalitu motivačného prvku.

=== Hodnotenie súčasného stavu pracovníkmi ===

Nižšie uvedená tabuľka prezentuje aritmetické priemery jednotlivých bodových ohodnotení. Tieto údaje hovoria o súčasnom stave motivačných faktorov, ponúkaných organizáciou.

Nakoľko je nutné poznať rozsah údajov, ktoré pracovníci najviac zakrúžkovali, vypracovali sme aj smerodajnú odchýlku z týchto odpovedí, ako dôkaz toho, ktoré aritmetické priemery mali menší rozsah odpovedí.
Tento postup popísal aj autor Nenadál vo svojej knihe ako základný faktor pre zistenie presnosti daného aritmetického priemeru.
{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Dotazníkové otázky smerujúce na súčasný stav motivácie
|-
! č. otázky
! Otázka
! Aritmetický priemer odpovedí
! Smerodajná odchýlka
|-
| 1
| Ste spokojný/á s vašim zamestnávateľom ?
| 3,389
| 0,883
|-
| 2
| Ste spokojný/á s finančným ohodnotením, ktoré Vám firma ponúka ?
| 2,537
| 0,979
|-
| 3
| Ste spokojný/á s príplatkami, odmenami, či inými mzdovými zvýhodneniami ?
| 2,481
| 0,877
|-
| 4
| Ste spokojný s inými nefinančnými výhodami(sociálne poistenie, možnosť zúčastniť sa na rekreáciách, možnosť dohody upravenia pracovnej doby, a.i.), ktoré vám firma ponúka ?
| 3,389
| 0,883
|-
| 5
| Ste spokojný/á s vašim zamestnávateľom ?
| 2,722
| 1,001
|-
| 6
| Pociťujete často, že sa Vás Váš priamy nadriadený snaží motivovať?
| 2,87
| 1,09
|-
| 7
| Ste spokojný/á s vašim zamestnávateľom ?
| 3,796
| 0,971
|-
| 8
| Vytvára vo Vás firma pocit bezpečia a istoty tak, aby ste mohli vykonávať svoju prácu dobre ?
| 2,87
| 0,905
|-
| 9
| Ste spokojný s Vašou pracovnou náplňou?
| 3,611
| 0,878
|-
| 10
| Dáva Vám firma možnosť kariérneho postupu?
| 2,852
| 1,129
|}

Z výsledkov sme zostrojili nasledovné grafy:

[[Súbor:Aritmetické priemery hodnôt jednotlivých odpovedí.jpg|center|thumb|400px|Aritmetické priemery hodnôt jednotlivých odpovedí.jpg]]

Ako je možno vidieť zamestnanci sú najspokojnejší so vzťahmi na pracovisku(3,796), s ich pracovnou náplňou(3,611), či s komunikáciou s priamym nadriadeným (3,574).
Naopak väčšina z respondentov sa vyjadrila záporne k '''finančným výhodám ako takým''' (2,481), celkovým finančným ohodnotením (2,537), či dokonca slabou motiváciu so strany nadriadeného(2,87).

[[Súbor:Hodnoty jednotlivých smerodajných odchýlok.jpg|center|thumb|400px|Hodnoty jednotlivých smerodajných odchýlok.jpg]]

Z hľadiska smerodajnej odchýlky sa respondenti svojimi odpoveďami najviac zhodovali pri otázke smerovanej na '''finančné zvýhodnenia.'''
A teda krúžkovali približne najviac rovnakých hodnôt. Dá sa povedať, že otázka finančných zvýhodnení bola ohodnotená '''najkvalitnejšie''' z hľadiska odpovedí respondentov a ich priemerov odchýlok.
Údaje z tohto dotazníku majú smerodajnú hodnotu pre možné nápravy z hľadiska motivácie. Po vykonaní opatrení by sa mal dotazníková analýza zopakovať, najlepšie s rovnakými otázkami, čím by bolo viditeľné zlepšenie, alebo zhoršenie snahy organizácie o nápravu.

=== Zisťovanie potrieb pracovníkov ===
Ďalšou sledovanou charakteristikou boli hodnoty vnímané ako pozitívne vplývajúce na pracovnú pozíciu. Teda sa jednalo o charakteristické znaky, ktoré smerovali k vyjadreniu respondentov, čo považujú za výhody '''vo vzťahu k práci.'''

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Váhové hodnoty charakteristík spokojnosti pracovníkov
|-
! Číslo otázky
! Charakteristiky spokojnosti
! Aritmetický priemer odpovedí
! Smerodajná odchýlka
|-
| 1
| Primerané finančné ohodnotenie
| 4,5
| 0,658
|-
| 2
| Možnosť kariérneho postupu
| 4,019
| 0,87
|-
| 3
| Sociálne zázemie (zdravotné poistenie, dôchodkové sporenie,...)
| 3,926
| 0,87
|-
| 4
| Uznanie nadriadeným
| 3,963
| 0,685
|-
| 5
| Dobré vzťahy na pracovisku
| 4,407
| 0,747
| 6
| Pocit bezpečia
| 4,093
| 0,933
|-
| 7
| Možnosti rozvoja osobnosti
| 4,019
| 0,705
|-
| 8
| Kvalifikačné uplatnenie v praxi
| 4,167
| 0,727
|}

Z uvedených hodnôt je zrejmé, že najpodstatnejšou charakteristikou je '''primerané finančné ohodnotenie''' (4,500) a najmenej podstatnou charakteristikou je '''sociálne zázemie''' (3,926). Na grafe je možno vidieť podstatný rozdiel charakteristík spokojnosti 1 (Primerané finančné ohodnotenie) a 5 (Dobré vzťahy na pracovisku), ktoré sú z hľadiska aritmetického priemeru hodnôt, podľa pracovníkov najpodstatnejšie.
Z výsledkov sme zostrojili nasledovné grafy:

[[Súbor:Aritmetické priemery hodnôt jednotlivých charateristík spokojnosti.jpg|center|thumb|400px|Aritmetické priemery hodnôt jednotlivých charateristík spokojnosti.jpg.jpg]]

Podľa smerodajnej odchýlky, je najkvalitnejšie zodpovedaná charakteristika '''primeraného finančného ohodnotenia''' (0,658). A to znamená, že väčšina respondentov označovala približne rovnaké hodnoty.

[[Súbor:Smerodajná_odchýlka_odpovedí.jpg|center|thumb|400px|Smerodajná_odchýlka_odpovedí.jpg]]

=== Komparácia medzi súčasným stavom a zistenými potrebami ===

Podstata tohto porovnania spočíva v sledovaní rozdielu medzi tým o čo sa organizácia v súčasnosti snaží a aké hodnoty motivujú pracovníkov k lepším výkonom.

Je to pomer súčasného stavu, k možný smerovaniam motivácie v podniku. Otázky v dotazníku, navzájom súviseli s ohodnotením charakteristík spokojnosti.

Zamestnanci odpovedajúci na otázky vyjadrili svoj názor na to, čo sa im na súčasnom motivačnom programe '''páči''' a naopak, čo ich '''neuvádza do pohybu.'''
Svojimi označeniami hodnôt k charakteristikám spokojnosti zároveň vyjadrili to, čo pokladajú za podstatné.
Zamerali sme sa na nasledovné otázky a ich charakteristiky spokojnosti :
* Ste spokojný/á s finančným ohodnotením, ktoré Vám firma ponúka ? (v komparácií s „Primerané finančné ohodnotenie“)
* Ste spokojný/á s príplatkami, odmenami, či inými mzdovými zvýhodneniami? (v komparácií s: „Primerané finančné ohodnotenie“)
* Dáva Vám firma možnosť kariérneho postupu? (v komparácií s: „Možnosť kariérneho postupu“)
* Ste spokojný s inými nefinančnými výhodami(sociálne poistenie, možnosť zúčastniť sa na rekreáciách, možnosť dohody upravenia pracovnej doby, a.i.), ktoré vám firma ponúka? (v komparácií s: „Sociálne zázemie (zdravotné poistenie, dôchodkové sporenie,...“).

Z hodnôt odpovedí na jednotlivé otázky sme vypočítali aritmetický priemer. Rovnako sme postupovali aj pri hodnotách charakteristík spokojnosti, kde sme vypočítali taktiež aritmetický priemer.
Nasledovalo odčítanie aritmetických priemerov hodnôt charakteristík spokojnosti od aritmetických priemerov hodnôt jednotlivých otázok. Výsledné číslo vyjadruje hodnotu akou sa podľa pracovníkov správna motivácia odkláňa od skutočnej, pričom záporné hodnoty vykazujú záporný odklon od motivácie (resp. daná motivácia nedosahuje ich priania) a kladné hodnoty vykazujú kladný odklon od priemeru motivácie (resp. súčasné podmienky motivácie prevyšujú očakávania).

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Porovnanie váhových hodnôt odpovedí k váhovým hodnotám charakteristík spokojnosti
|-
! Číslo porovnávaných faktorov
! Porovnávaná otázka s charakteristickým znakom spokojnosti
! Hodnoty splnenia motivačných očakávaní
|-
| 1
| Ste spokojný/á s finančným ohodnotením, ktoré Vám firma ponúka ? (v komparácií s „Primerané finančné ohodnotenie“)
| -1,963
|-
| 2
| Ste spokojný/á s príplatkami, odmenami, či inými mzdovými zvýhodneniami? (v komparácií s: „Primerané finančné ohodnotenie“)
| -2,019
|-
| 3
| Dáva Vám firma možnosť kariérneho postupu? (v komparácií s: „Možnosť kariérneho postupu“)
| -1,167
|-
| 4
| Ste spokojný s inými nefinančnými výhodami(sociálne poistenie, možnosť zúčastniť sa na rekreáciách, možnosť dohody upravenia pracovnej doby, a.i.), ktoré vám firma ponúka? (v komparácií s: „Sociálne zázemie (zdravotné poistenie, dôchodkové sporenie,...“)
| -1,204
|}

Z uvedeného je zrejmé, že sa v ani jednej z porovnávaných položiek nedostalo stavu naplnenia potrieb pracovníkov. Dokonca najväčšie hodnoty sa dosiahli pri '''finančných odmenách pracovníkov''' a to v súvislosti s finančným ohodnotením(-2,019), ale aj finančnými zvýhodneniami (-1,963).
Z výsledkov sme zostrojili nasledovný graf:

[[Súbor:Hodnoty splnenia očakávaní.jpg|center|thumb|400px|Hodnoty splnenia očakávaní.jpg]]

== Návrh opatrení na zlepšenie motivačného programu ==

Z uvedených zistení možno vyvodiť závery, že pracovníci vnímajú svoje finančné ohodnotenie ako nízke a nedostatočné vo vzťahu k práci.
Tento problém možno riešiť buď '''zvýšením finančného ohodnotenia''', alebo '''informovaním o stave podniku.''' Jeden zo základných faktorov práve hodnotenia práce je dostatočná informovanosť či už voči organizácií, alebo vzhľadom k ostatným spolupracovníkom.
Je zrejmé, že nerovnováha medzi '''skutočnými potrebami''' a '''potrebami požadovanými''' nemusí byť tvorená len na základe nízkej mzdy, ale aj hodnotenia ostatných pracovníkov vo svojom okolí.
To evokuje pocit '''nerovnosti s ostatnými''' čím sa vytvára pocit nízkeho ohodnotenia svojej vlastnej práce.

= ZÁVER =

Na záver našej práce by sme chceli pripomenúť na faktory, ktoré výrazným spôsobom ovplyvňujú funkciu organizácie a ktoré sú mimoriadne dôležité na celkový prínos spolupracovníkov do firmy. Tak ako sme sa presvedčili aj v praktickej časti tejto práce, aj množstvo výhod, ktoré firmy poskytujú nemusia byť jednoznačným znakom spokojných pracovníkov.
Podstata sa skrýva práve v '''poznaní pracovníkov''', '''poznaní možností firmy''' a v neposlednom rade aj v '''aktuálnej situácií na trhu práce.'''
Zamestnávatelia, manažéri, riaditelia ale aj všetci, ktorí plnia v organizáciách funkciu nadriadených by si mali uvedomiť, že práca bez schopného pracovného tímu, má menšiu cenu, ako práca, ktorá je vykonávaná dobre motivovanými ľuďmi.
Dá sa teda povedať, že motivácia pracovníkov, alebo motivácia samostatne je dôležitá nie len pre '''"pohodu"''' na pracovnom mieste, ale aj pre '''zlepšenie výsledkov''' firiem.
Všeobecne je práca z ľuďmi mimoriadne rozsiahly problém, ktorým sa možno zaoberať omnoho viac ako len jej motiváciou. Dá sa teda povedať, že nie je podstatné len prečo, ale najmä ako motivovať.

= Zoznam použitej literatúry =

[1] MATEIDES, Alexander, Manažérstvo kvality(história, koncepty, metódy) ; prof. RNDR. Ing. Alexander Mateides CSc ; EPOS- Ing. Miroslav Mračko ; 2006 Bratislava

[2] ZGODAVOVÁ, Kristína, VIRČÍKOVÁ, Edita, MIZLA, Martin. 2007. Web portál nástrojov, metód a prípadových štúdií manažérstva kvality : Sedem základných spôsobov zlepšovania kvality.

[3] Deibl, Maria. Motivace jako nástroj řízení. Maria Deiblová ; [z německého originálu přeložil Jiří Loudin]. Praha : Linde, 2005. 127 s.

[4] SEDLÁK, Mikuláš, Manažment, Iura Edition, 2009, Bratislava; ISBN: 978-80-8078-283-2

[5] NENADÁL, Jaroslav, Moderní management jakosti : principy, postupy, metody. Jaroslav Nenadál ... [et al.]. 1. vyd. Praha : Management Press, 2008. 377 s.

[6] FUCHSOVÁ, Katarína. Manažment pracovnej motivácie. Katarína Fuchsová ; Gabriela Kravčáková. 1. vyd. Bratislava : Iris, 2004. 170 s.

[7] Kachaňáková, Anna, 1941-. Riadenie ľudských zdrojov : ľudský faktor a úspešnosť podniku. Anna Kachaňáková. Bratislava : Sprint vfra, 2001. 215 s.

[8] NENADÁL, Jaroslav, 1946-. Měření v systémech managementu jakosti. Jaroslav Nenadál. 1. vyd. Praha : Management Press, 2001. 310 s.

[9] STN ISO 690-2: 2001 (01 0197) Informácie a dokumentácia. Bibliografické citácie. Časť 2, Elektronické dokumenty alebo ich časti/ [spracovateľ: CVTI SR, Marta Mandysová, Viera Kostková] ; [vypracovanie českej verzie normy spracovala Kateřina Čadilová, Jindřiška Bouřilová]. Bratislava : Slovenský ústav technickej normalizácie, 2001. 24 s.

Analýza spokojnosti pracovníkov

2011-06-14T13:36:13Z

Yorkshine:

{{Praca_uvod|4|Motivácia pracovníkov|Úvod|Teória motivácie ľudí|Motivácia z praktického hľadiska|Analýza spokojnosti pracovníkov}}

= Analýza spokojnosti pracovníkov =

Ako sme sa mohli presvedčiť v predchádzajúcich častiach práce, poznať zamestnancov a faktory, ktoré ich uvádzajú do stavu motivácie je nie len nutné z hľadiska motivácie, ale je to aj jedna z funkcií manažérstva kvality.

Práve proces zisťovania spokojnosti zamestnancov, ktorý je podľa autorky Fuchsovej, popísaný v podkapitole 1.1.1.3 Alderferova teória ERG, dáva metóda zisťovania motivačných faktorov hmatateľný dôkaz toho, čo je pre zamestnancov firmy podstatné a smerodajné pre výber konkrétneho pracovného zaradenia, alebo odvádzanie dobre vykonanej práce.
Je teda nepochybné, že jednou z najpodstatnejších činností pre zistenie potrieb pracovníkov je '''uplatniť dotazníkovú metódu.'''

== Tvorba vhodnej dotazníkovej metódy==

Podľa autora '''Nenadála''', je podstatné zvoliť si správnu dotazníkovú metódu tak, aby vyhovovala podmienkam organizácie.

Z hľadiska formátu budeme postupovať '''Likertovým formátom''', pretože zamestnanci môžu odpovedať nie len kladne a záporne ako je to pri formáte '''„chekclistu“''', ale môžu ohodnotiť danú otázku viacerými stupňami spokojnosti.
Rozsah dotazníku autor neodporúča na viac ako dve strany najmä z dôvodu, že dotazník má byť výstižný s konkrétnym znením otázok, na ktoré možno jednoznačne odpovedať. Počet otázok by nemal presahovať 20, nakoľko zvýšenie počtu otázok zvýši rozsah dotazníku.
Dotazník bude štatisticky vzorkovaný, teda výber pracovníkov bude náhodný na konkrétnej pracovnej úrovni '''„zamestnanec“''' a '''„parťák“''', teda mimo vedúcich pracovníkov.

Tento výber zamestnancov, vyjadrí vzťahy zamestnanca k zamestnávateľovi v presne určenej skupine zamestnancov. Toto opatrenie robíme najmä z dôvodu jasného zamerania sa na konkrétnu pracovnú skupinu pre ktorú môžeme urobiť zmeny v doterajších motivačných faktoroch, resp. poskytnúť im iné zamestnanecké výhody.

Charakteristickú metódu zbierania údajov volíme '''priamymi rozhovormi''', pretože je osobný kontakt a možnosť priameho reagovania na zamestnanca má najväčší vplyv na pravdivosť získaných údajov.
Snahou nášho dotazníku bude nie len zistenie aktuálnych potrieb pracovníkov, ale aj zistenie váhy charakteristík spokojnosti.
Po snahe o dodržanie týchto krokov sme vyhotovili dotazník, ktorý sa nachádza v prílohe č.3. [8].

== Vyhodnotenie analýzy dotazníkovou metódou ==

Vyhodnotenie analýzy má pre nás dvojitý charakter. Z jedného hľadiska sme kládli otázky, ktoré smerovali na motiváciu súčasnú. Teda hovoríme o faktoch, ako motivuje zamestnávateľ pracovníkov v súčasnosti.
Z druhého hľadiska sme chceli vedieť názory zamestnancov, čo je podľa nich podstatné, pre dobré pracovné miesto. A teda týmito otázkami sme sa snažili zistiť motivačné faktory.
V dotazníku sa vyjadrilo 54 pracovníkov, z ktorých všetci boli z kategórie '''„zamestnanec“''' podľa organizačnej schémy (viď Príloha 4 Organizačná štruktúra podniku). Svojimi odpoveďami smerovali akoby k bodovému ohodnoteniu v škole. A teda, čím má viac bodov daná otázka, tým viac sa zamestnanec vyjadril pozitívnejšie. Všetky otázky boli smerované k tomu, aby výška priemerného bodu ukazovala na kvalitu motivačného prvku.

=== Hodnotenie súčasného stavu pracovníkmi ===

Nižšie uvedená tabuľka prezentuje aritmetické priemery jednotlivých bodových ohodnotení. Tieto údaje hovoria o súčasnom stave motivačných faktorov, ponúkaných organizáciou.

Nakoľko je nutné poznať rozsah údajov, ktoré pracovníci najviac zakrúžkovali, vypracovali sme aj smerodajnú odchýlku z týchto odpovedí, ako dôkaz toho, ktoré aritmetické priemery mali menší rozsah odpovedí.
Tento postup popísal aj autor Nenadál vo svojej knihe ako základný faktor pre zistenie presnosti daného aritmetického priemeru.
{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Dotazníkové otázky smerujúce na súčasný stav motivácie
|-
! č. otázky
! Otázka
! Aritmetický priemer odpovedí
! Smerodajná odchýlka
|-
| 1
| Ste spokojný/á s vašim zamestnávateľom ?
| 3,389
| 0,883
|-
| 2
| Ste spokojný/á s finančným ohodnotením, ktoré Vám firma ponúka ?
| 2,537
| 0,979
|-
| 3
| Ste spokojný/á s príplatkami, odmenami, či inými mzdovými zvýhodneniami ?
| 2,481
| 0,877
|-
| 4
| Ste spokojný s inými nefinančnými výhodami(sociálne poistenie, možnosť zúčastniť sa na rekreáciách, možnosť dohody upravenia pracovnej doby, a.i.), ktoré vám firma ponúka ?
| 3,389
| 0,883
|-
| 5
| Ste spokojný/á s vašim zamestnávateľom ?
| 2,722
| 1,001
|-
| 6
| Pociťujete často, že sa Vás Váš priamy nadriadený snaží motivovať?
| 2,87
| 1,09
|-
| 7
| Ste spokojný/á s vašim zamestnávateľom ?
| 3,796
| 0,971
|-
| 8
| Vytvára vo Vás firma pocit bezpečia a istoty tak, aby ste mohli vykonávať svoju prácu dobre ?
| 2,87
| 0,905
|-
| 9
| Ste spokojný s Vašou pracovnou náplňou?
| 3,611
| 0,878
|-
| 10
| Dáva Vám firma možnosť kariérneho postupu?
| 2,852
| 1,129
|}

Z výsledkov sme zostrojili nasledovné grafy:

[[Súbor:Aritmetické priemery hodnôt jednotlivých odpovedí.jpg|center|thumb|400px|Aritmetické priemery hodnôt jednotlivých odpovedí.jpg]]

Ako je možno vidieť zamestnanci sú najspokojnejší so vzťahmi na pracovisku(3,796), s ich pracovnou náplňou(3,611), či s komunikáciou s priamym nadriadeným (3,574).
Naopak väčšina z respondentov sa vyjadrila záporne k '''finančným výhodám ako takým''' (2,481), celkovým finančným ohodnotením (2,537), či dokonca slabou motiváciu so strany nadriadeného(2,87).

[[Súbor:Hodnoty jednotlivých smerodajných odchýlok.jpg|center|thumb|400px|Hodnoty jednotlivých smerodajných odchýlok.jpg]]

Z hľadiska smerodajnej odchýlky sa respondenti svojimi odpoveďami najviac zhodovali pri otázke smerovanej na '''finančné zvýhodnenia.'''
A teda krúžkovali približne najviac rovnakých hodnôt. Dá sa povedať, že otázka finančných zvýhodnení bola ohodnotená '''najkvalitnejšie''' z hľadiska odpovedí respondentov a ich priemerov odchýlok.
Údaje z tohto dotazníku majú smerodajnú hodnotu pre možné nápravy z hľadiska motivácie. Po vykonaní opatrení by sa mal dotazníková analýza zopakovať, najlepšie s rovnakými otázkami, čím by bolo viditeľné zlepšenie, alebo zhoršenie snahy organizácie o nápravu.

=== Zisťovanie potrieb pracovníkov ===
Ďalšou sledovanou charakteristikou boli hodnoty vnímané ako pozitívne vplývajúce na pracovnú pozíciu. Teda sa jednalo o charakteristické znaky, ktoré smerovali k vyjadreniu respondentov, čo považujú za výhody '''vo vzťahu k práci.'''

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Váhové hodnoty charakteristík spokojnosti pracovníkov
|-
! Číslo otázky
! Charakteristiky spokojnosti
! Aritmetický priemer odpovedí
! Smerodajná odchýlka
|-
| 1
| Primerané finančné ohodnotenie
| 4,5
| 0,658
|-
| 2
| Možnosť kariérneho postupu
| 4,019
| 0,87
|-
| 3
| Sociálne zázemie (zdravotné poistenie, dôchodkové sporenie,...)
| 3,926
| 0,87
|-
| 4
| Uznanie nadriadeným
| 3,963
| 0,685
|-
| 5
| Dobré vzťahy na pracovisku
| 4,407
| 0,747
| 6
| Pocit bezpečia
| 4,093
| 0,933
|-
| 7
| Možnosti rozvoja osobnosti
| 4,019
| 0,705
|-
| 8
| Kvalifikačné uplatnenie v praxi
| 4,167
| 0,727
|}

Z uvedených hodnôt je zrejmé, že najpodstatnejšou charakteristikou je '''primerané finančné ohodnotenie''' (4,500) a najmenej podstatnou charakteristikou je '''sociálne zázemie''' (3,926). Na grafe je možno vidieť podstatný rozdiel charakteristík spokojnosti 1 (Primerané finančné ohodnotenie) a 5 (Dobré vzťahy na pracovisku), ktoré sú z hľadiska aritmetického priemeru hodnôt, podľa pracovníkov najpodstatnejšie.
Z výsledkov sme zostrojili nasledovné grafy:

[[Súbor:Aritmetické priemery hodnôt jednotlivých charateristík spokojnosti.jpg|center|thumb|400px|Aritmetické priemery hodnôt jednotlivých charateristík spokojnosti.jpg.jpg]]

Podľa smerodajnej odchýlky, je najkvalitnejšie zodpovedaná charakteristika '''primeraného finančného ohodnotenia''' (0,658). A to znamená, že väčšina respondentov označovala približne rovnaké hodnoty.

[[Súbor:Smerodajná_odchýlka_odpovedí.jpg|center|thumb|400px|Smerodajná_odchýlka_odpovedí.jpg]]

=== Komparácia medzi súčasným stavom a zistenými potrebami ===

Podstata tohto porovnania spočíva v sledovaní rozdielu medzi tým o čo sa organizácia v súčasnosti snaží a aké hodnoty motivujú pracovníkov k lepším výkonom.

Je to pomer súčasného stavu, k možný smerovaniam motivácie v podniku. Otázky v dotazníku, navzájom súviseli s ohodnotením charakteristík spokojnosti.

Zamestnanci odpovedajúci na otázky vyjadrili svoj názor na to, čo sa im na súčasnom motivačnom programe '''páči''' a naopak, čo ich '''neuvádza do pohybu.'''
Svojimi označeniami hodnôt k charakteristikám spokojnosti zároveň vyjadrili to, čo pokladajú za podstatné.
Zamerali sme sa na nasledovné otázky a ich charakteristiky spokojnosti :
* Ste spokojný/á s finančným ohodnotením, ktoré Vám firma ponúka ? (v komparácií s „Primerané finančné ohodnotenie“)
* Ste spokojný/á s príplatkami, odmenami, či inými mzdovými zvýhodneniami? (v komparácií s: „Primerané finančné ohodnotenie“)
* Dáva Vám firma možnosť kariérneho postupu? (v komparácií s: „Možnosť kariérneho postupu“)
* Ste spokojný s inými nefinančnými výhodami(sociálne poistenie, možnosť zúčastniť sa na rekreáciách, možnosť dohody upravenia pracovnej doby, a.i.), ktoré vám firma ponúka? (v komparácií s: „Sociálne zázemie (zdravotné poistenie, dôchodkové sporenie,...“).

Z hodnôt odpovedí na jednotlivé otázky sme vypočítali aritmetický priemer. Rovnako sme postupovali aj pri hodnotách charakteristík spokojnosti, kde sme vypočítali taktiež aritmetický priemer.
Nasledovalo odčítanie aritmetických priemerov hodnôt charakteristík spokojnosti od aritmetických priemerov hodnôt jednotlivých otázok. Výsledné číslo vyjadruje hodnotu akou sa podľa pracovníkov správna motivácia odkláňa od skutočnej, pričom záporné hodnoty vykazujú záporný odklon od motivácie (resp. daná motivácia nedosahuje ich priania) a kladné hodnoty vykazujú kladný odklon od priemeru motivácie (resp. súčasné podmienky motivácie prevyšujú očakávania).

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Porovnanie váhových hodnôt odpovedí k váhovým hodnotám charakteristík spokojnosti
|-
! Číslo porovnávaných faktorov
! Porovnávaná otázka s charakteristickým znakom spokojnosti
! Hodnoty splnenia motivačných očakávaní
|-
| 1
| Ste spokojný/á s finančným ohodnotením, ktoré Vám firma ponúka ? (v komparácií s „Primerané finančné ohodnotenie“)
| -1,963
|-
| 2
| Ste spokojný/á s príplatkami, odmenami, či inými mzdovými zvýhodneniami? (v komparácií s: „Primerané finančné ohodnotenie“)
| -2,019
|-
| 3
| Dáva Vám firma možnosť kariérneho postupu? (v komparácií s: „Možnosť kariérneho postupu“)
| -1,167
|-
| 4
| Ste spokojný s inými nefinančnými výhodami(sociálne poistenie, možnosť zúčastniť sa na rekreáciách, možnosť dohody upravenia pracovnej doby, a.i.), ktoré vám firma ponúka? (v komparácií s: „Sociálne zázemie (zdravotné poistenie, dôchodkové sporenie,...“)
| -1,204
|}

Z uvedeného je zrejmé, že sa v ani jednej z porovnávaných položiek nedostalo stavu naplnenia potrieb pracovníkov. Dokonca najväčšie hodnoty sa dosiahli pri '''finančných odmenách pracovníkov''' a to v súvislosti s finančným ohodnotením(-2,019), ale aj finančnými zvýhodneniami (-1,963).
Z výsledkov sme zostrojili nasledovný graf:

[[Súbor:Hodnoty splnenia očakávaní.jpg|center|thumb|400px|Hodnoty splnenia očakávaní.jpg]]

== Návrh opatrení na zlepšenie motivačného programu ==

Z uvedených zistení možno vyvodiť závery, že pracovníci vnímajú svoje finančné ohodnotenie ako nízke a nedostatočné vo vzťahu k práci.
Tento problém možno riešiť buď '''zvýšením finančného ohodnotenia''', alebo '''informovaním o stave podniku.''' Jeden zo základných faktorov práve hodnotenia práce je dostatočná informovanosť či už voči organizácií, alebo vzhľadom k ostatným spolupracovníkom.
Je zrejmé, že nerovnováha medzi '''skutočnými potrebami''' a '''potrebami požadovanými''' nemusí byť tvorená len na základe nízkej mzdy, ale aj hodnotenia ostatných pracovníkov vo svojom okolí.
To evokuje pocit '''nerovnosti s ostatnými''' čím sa vytvára pocit nízkeho ohodnotenia svojej vlastnej práce.

= ZÁVER =

Na záver našej práce by sme chceli pripomenúť na faktory, ktoré výrazným spôsobom ovplyvňujú funkciu organizácie a ktoré sú mimoriadne dôležité na celkový prínos spolupracovníkov do firmy. Tak ako sme sa presvedčili aj v praktickej časti tejto práce, aj množstvo výhod, ktoré firmy poskytujú nemusia byť jednoznačným znakom spokojných pracovníkov.
Podstata sa skrýva práve v '''poznaní pracovníkov''', '''poznaní možností firmy''' a v neposlednom rade aj v '''aktuálnej situácií na trhu práce.'''
Zamestnávatelia, manažéri, riaditelia ale aj všetci, ktorí plnia v organizáciách funkciu nadriadených by si mali uvedomiť, že práca bez schopného pracovného tímu, má menšiu cenu, ako práca, ktorá je vykonávaná dobre motivovanými ľuďmi.
Dá sa teda povedať, že motivácia pracovníkov, alebo motivácia samostatne je dôležitá nie len pre '''"pohodu"''' na pracovnom mieste, ale aj pre '''zlepšenie výsledkov''' firiem.
Všeobecne je práca z ľuďmi mimoriadne rozsiahly problém, ktorým sa možno zaoberať omnoho viac ako len jej motiváciou. Dá sa teda povedať, že nie je podstatné len prečo, ale najmä ako motivovať.

= Zoznam použitej literatúry =

[1] MATEIDES, Alexander, Manažérstvo kvality(história, koncepty, metódy) ; prof. RNDR. Ing. Alexander Mateides CSc ; EPOS- Ing. Miroslav Mračko ; 2006 Bratislava

[2] ZGODAVOVÁ, Kristína, VIRČÍKOVÁ, Edita, MIZLA, Martin. 2007. Web portál nástrojov, metód a prípadových štúdií manažérstva kvality : Sedem základných spôsobov zlepšovania kvality.

[3] Deibl, Maria. Motivace jako nástroj řízení. Maria Deiblová ; [z německého originálu přeložil Jiří Loudin]. Praha : Linde, 2005. 127 s.

[4] SEDLÁK, Mikuláš, Manažment, Iura Edition, 2009, Bratislava; ISBN: 978-80-8078-283-2

[5] NENADÁL, Jaroslav, Moderní management jakosti : principy, postupy, metody. Jaroslav Nenadál ... [et al.]. 1. vyd. Praha : Management Press, 2008. 377 s.

[6] FUCHSOVÁ, Katarína. Manažment pracovnej motivácie. Katarína Fuchsová ; Gabriela Kravčáková. 1. vyd. Bratislava : Iris, 2004. 170 s.

[7] Kachaňáková, Anna, 1941-. Riadenie ľudských zdrojov : ľudský faktor a úspešnosť podniku. Anna Kachaňáková. Bratislava : Sprint vfra, 2001. 215 s.

[8] NENADÁL, Jaroslav, 1946-. Měření v systémech managementu jakosti. Jaroslav Nenadál. 1. vyd. Praha : Management Press, 2001. 310 s.

[9] STN ISO 690-2: 2001 (01 0197) Informácie a dokumentácia. Bibliografické citácie. Časť 2, Elektronické dokumenty alebo ich časti/ [spracovateľ: CVTI SR, Marta Mandysová, Viera Kostková] ; [vypracovanie českej verzie normy spracovala Kateřina Čadilová, Jindřiška Bouřilová]. Bratislava : Slovenský ústav technickej normalizácie, 2001. 24 s.

Súbor:Hodnoty splnenia očakávaní.jpg

2011-06-14T13:32:15Z

Yorkshine:

Analýza spokojnosti pracovníkov

2011-06-14T13:32:09Z

Yorkshine:

{{Praca_uvod|4|Motivácia pracovníkov|Úvod|Teória motivácie ľudí|Motivácia z praktického hľadiska|Analýza spokojnosti pracovníkov}}

= Analýza spokojnosti pracovníkov =

Ako sme sa mohli presvedčiť v predchádzajúcich častiach práce, poznať zamestnancov a faktory, ktoré ich uvádzajú do stavu motivácie je nie len nutné z hľadiska motivácie, ale je to aj jedna z funkcií manažérstva kvality.

Práve proces zisťovania spokojnosti zamestnancov, ktorý je podľa autorky Fuchsovej, popísaný v podkapitole 1.1.1.3 Alderferova teória ERG, dáva metóda zisťovania motivačných faktorov hmatateľný dôkaz toho, čo je pre zamestnancov firmy podstatné a smerodajné pre výber konkrétneho pracovného zaradenia, alebo odvádzanie dobre vykonanej práce.
Je teda nepochybné, že jednou z najpodstatnejších činností pre zistenie potrieb pracovníkov je '''uplatniť dotazníkovú metódu.'''

== Tvorba vhodnej dotazníkovej metódy==

Podľa autora '''Nenadála''', je podstatné zvoliť si správnu dotazníkovú metódu tak, aby vyhovovala podmienkam organizácie.

Z hľadiska formátu budeme postupovať '''Likertovým formátom''', pretože zamestnanci môžu odpovedať nie len kladne a záporne ako je to pri formáte '''„chekclistu“''', ale môžu ohodnotiť danú otázku viacerými stupňami spokojnosti.
Rozsah dotazníku autor neodporúča na viac ako dve strany najmä z dôvodu, že dotazník má byť výstižný s konkrétnym znením otázok, na ktoré možno jednoznačne odpovedať. Počet otázok by nemal presahovať 20, nakoľko zvýšenie počtu otázok zvýši rozsah dotazníku.
Dotazník bude štatisticky vzorkovaný, teda výber pracovníkov bude náhodný na konkrétnej pracovnej úrovni '''„zamestnanec“''' a '''„parťák“''', teda mimo vedúcich pracovníkov.

Tento výber zamestnancov, vyjadrí vzťahy zamestnanca k zamestnávateľovi v presne určenej skupine zamestnancov. Toto opatrenie robíme najmä z dôvodu jasného zamerania sa na konkrétnu pracovnú skupinu pre ktorú môžeme urobiť zmeny v doterajších motivačných faktoroch, resp. poskytnúť im iné zamestnanecké výhody.

Charakteristickú metódu zbierania údajov volíme '''priamymi rozhovormi''', pretože je osobný kontakt a možnosť priameho reagovania na zamestnanca má najväčší vplyv na pravdivosť získaných údajov.
Snahou nášho dotazníku bude nie len zistenie aktuálnych potrieb pracovníkov, ale aj zistenie váhy charakteristík spokojnosti.
Po snahe o dodržanie týchto krokov sme vyhotovili dotazník, ktorý sa nachádza v prílohe č.3. [8].

== Vyhodnotenie analýzy dotazníkovou metódou ==

Vyhodnotenie analýzy má pre nás dvojitý charakter. Z jedného hľadiska sme kládli otázky, ktoré smerovali na motiváciu súčasnú. Teda hovoríme o faktoch, ako motivuje zamestnávateľ pracovníkov v súčasnosti.
Z druhého hľadiska sme chceli vedieť názory zamestnancov, čo je podľa nich podstatné, pre dobré pracovné miesto. A teda týmito otázkami sme sa snažili zistiť motivačné faktory.
V dotazníku sa vyjadrilo 54 pracovníkov, z ktorých všetci boli z kategórie '''„zamestnanec“''' podľa organizačnej schémy (viď Príloha 4 Organizačná štruktúra podniku). Svojimi odpoveďami smerovali akoby k bodovému ohodnoteniu v škole. A teda, čím má viac bodov daná otázka, tým viac sa zamestnanec vyjadril pozitívnejšie. Všetky otázky boli smerované k tomu, aby výška priemerného bodu ukazovala na kvalitu motivačného prvku.

=== Hodnotenie súčasného stavu pracovníkmi ===

Nižšie uvedená tabuľka prezentuje aritmetické priemery jednotlivých bodových ohodnotení. Tieto údaje hovoria o súčasnom stave motivačných faktorov, ponúkaných organizáciou.

Nakoľko je nutné poznať rozsah údajov, ktoré pracovníci najviac zakrúžkovali, vypracovali sme aj smerodajnú odchýlku z týchto odpovedí, ako dôkaz toho, ktoré aritmetické priemery mali menší rozsah odpovedí.
Tento postup popísal aj autor Nenadál vo svojej knihe ako základný faktor pre zistenie presnosti daného aritmetického priemeru.
{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Dotazníkové otázky smerujúce na súčasný stav motivácie
|-
! č. otázky
! Otázka
! Aritmetický priemer odpovedí
! Smerodajná odchýlka
|-
| 1
| Ste spokojný/á s vašim zamestnávateľom ?
| 3,389
| 0,883
|-
| 2
| Ste spokojný/á s finančným ohodnotením, ktoré Vám firma ponúka ?
| 2,537
| 0,979
|-
| 3
| Ste spokojný/á s príplatkami, odmenami, či inými mzdovými zvýhodneniami ?
| 2,481
| 0,877
|-
| 4
| Ste spokojný s inými nefinančnými výhodami(sociálne poistenie, možnosť zúčastniť sa na rekreáciách, možnosť dohody upravenia pracovnej doby, a.i.), ktoré vám firma ponúka ?
| 3,389
| 0,883
|-
| 5
| Ste spokojný/á s vašim zamestnávateľom ?
| 2,722
| 1,001
|-
| 6
| Pociťujete často, že sa Vás Váš priamy nadriadený snaží motivovať?
| 2,87
| 1,09
|-
| 7
| Ste spokojný/á s vašim zamestnávateľom ?
| 3,796
| 0,971
|-
| 8
| Vytvára vo Vás firma pocit bezpečia a istoty tak, aby ste mohli vykonávať svoju prácu dobre ?
| 2,87
| 0,905
|-
| 9
| Ste spokojný s Vašou pracovnou náplňou?
| 3,611
| 0,878
|-
| 10
| Dáva Vám firma možnosť kariérneho postupu?
| 2,852
| 1,129
|}

Z výsledkov sme zostrojili nasledovné grafy:

[[Súbor:Aritmetické priemery hodnôt jednotlivých odpovedí.jpg|center|thumb|400px|Aritmetické priemery hodnôt jednotlivých odpovedí.jpg]]

Ako je možno vidieť zamestnanci sú najspokojnejší so vzťahmi na pracovisku(3,796), s ich pracovnou náplňou(3,611), či s komunikáciou s priamym nadriadeným (3,574).
Naopak väčšina z respondentov sa vyjadrila záporne k '''finančným výhodám ako takým''' (2,481), celkovým finančným ohodnotením (2,537), či dokonca slabou motiváciu so strany nadriadeného(2,87).

[[Súbor:Hodnoty jednotlivých smerodajných odchýlok.jpg|center|thumb|400px|Hodnoty jednotlivých smerodajných odchýlok.jpg]]

Z hľadiska smerodajnej odchýlky sa respondenti svojimi odpoveďami najviac zhodovali pri otázke smerovanej na '''finančné zvýhodnenia.'''
A teda krúžkovali približne najviac rovnakých hodnôt. Dá sa povedať, že otázka finančných zvýhodnení bola ohodnotená '''najkvalitnejšie''' z hľadiska odpovedí respondentov a ich priemerov odchýlok.
Údaje z tohto dotazníku majú smerodajnú hodnotu pre možné nápravy z hľadiska motivácie. Po vykonaní opatrení by sa mal dotazníková analýza zopakovať, najlepšie s rovnakými otázkami, čím by bolo viditeľné zlepšenie, alebo zhoršenie snahy organizácie o nápravu.

=== Zisťovanie potrieb pracovníkov ===
Ďalšou sledovanou charakteristikou boli hodnoty vnímané ako pozitívne vplývajúce na pracovnú pozíciu. Teda sa jednalo o charakteristické znaky, ktoré smerovali k vyjadreniu respondentov, čo považujú za výhody '''vo vzťahu k práci.'''

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Váhové hodnoty charakteristík spokojnosti pracovníkov
|-
! Číslo otázky
! Charakteristiky spokojnosti
! Aritmetický priemer odpovedí
! Smerodajná odchýlka
|-
| 1
| Primerané finančné ohodnotenie
| 4,5
| 0,658
|-
| 2
| Možnosť kariérneho postupu
| 4,019
| 0,87
|-
| 3
| Sociálne zázemie (zdravotné poistenie, dôchodkové sporenie,...)
| 3,926
| 0,87
|-
| 4
| Uznanie nadriadeným
| 3,963
| 0,685
|-
| 5
| Dobré vzťahy na pracovisku
| 4,407
| 0,747
| 6
| Pocit bezpečia
| 4,093
| 0,933
|-
| 7
| Možnosti rozvoja osobnosti
| 4,019
| 0,705
|-
| 8
| Kvalifikačné uplatnenie v praxi
| 4,167
| 0,727
|}

Z uvedených hodnôt je zrejmé, že najpodstatnejšou charakteristikou je '''primerané finančné ohodnotenie''' (4,500) a najmenej podstatnou charakteristikou je '''sociálne zázemie''' (3,926). Na grafe je možno vidieť podstatný rozdiel charakteristík spokojnosti 1 (Primerané finančné ohodnotenie) a 5 (Dobré vzťahy na pracovisku), ktoré sú z hľadiska aritmetického priemeru hodnôt, podľa pracovníkov najpodstatnejšie.
Z výsledkov sme zostrojili nasledovné grafy:

[[Súbor:Aritmetické priemery hodnôt jednotlivých charateristík spokojnosti.jpg|center|thumb|400px|Aritmetické priemery hodnôt jednotlivých charateristík spokojnosti.jpg.jpg]]

Podľa smerodajnej odchýlky, je najkvalitnejšie zodpovedaná charakteristika '''primeraného finančného ohodnotenia''' (0,658). A to znamená, že väčšina respondentov označovala približne rovnaké hodnoty.

[[Súbor:Smerodajná_odchýlka_odpovedí.jpg|center|thumb|400px|Smerodajná_odchýlka_odpovedí.jpg]]

=== Komparácia medzi súčasným stavom a zistenými potrebami ===

Podstata tohto porovnania spočíva v sledovaní rozdielu medzi tým o čo sa organizácia v súčasnosti snaží a aké hodnoty motivujú pracovníkov k lepším výkonom.

Je to pomer súčasného stavu, k možný smerovaniam motivácie v podniku. Otázky v dotazníku, navzájom súviseli s ohodnotením charakteristík spokojnosti.

Zamestnanci odpovedajúci na otázky vyjadrili svoj názor na to, čo sa im na súčasnom motivačnom programe '''páči''' a naopak, čo ich '''neuvádza do pohybu.'''
Svojimi označeniami hodnôt k charakteristikám spokojnosti zároveň vyjadrili to, čo pokladajú za podstatné.
Zamerali sme sa na nasledovné otázky a ich charakteristiky spokojnosti :
* Ste spokojný/á s finančným ohodnotením, ktoré Vám firma ponúka ? (v komparácií s „Primerané finančné ohodnotenie“)
* Ste spokojný/á s príplatkami, odmenami, či inými mzdovými zvýhodneniami? (v komparácií s: „Primerané finančné ohodnotenie“)
* Dáva Vám firma možnosť kariérneho postupu? (v komparácií s: „Možnosť kariérneho postupu“)
* Ste spokojný s inými nefinančnými výhodami(sociálne poistenie, možnosť zúčastniť sa na rekreáciách, možnosť dohody upravenia pracovnej doby, a.i.), ktoré vám firma ponúka? (v komparácií s: „Sociálne zázemie (zdravotné poistenie, dôchodkové sporenie,...“).

Z hodnôt odpovedí na jednotlivé otázky sme vypočítali aritmetický priemer. Rovnako sme postupovali aj pri hodnotách charakteristík spokojnosti, kde sme vypočítali taktiež aritmetický priemer.
Nasledovalo odčítanie aritmetických priemerov hodnôt charakteristík spokojnosti od aritmetických priemerov hodnôt jednotlivých otázok. Výsledné číslo vyjadruje hodnotu akou sa podľa pracovníkov správna motivácia odkláňa od skutočnej, pričom záporné hodnoty vykazujú záporný odklon od motivácie (resp. daná motivácia nedosahuje ich priania) a kladné hodnoty vykazujú kladný odklon od priemeru motivácie (resp. súčasné podmienky motivácie prevyšujú očakávania).

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Porovnanie váhových hodnôt odpovedí k váhovým hodnotám charakteristík spokojnosti
|-
! Číslo porovnávaných faktorov
! Porovnávaná otázka s charakteristickým znakom spokojnosti
! Hodnoty splnenia motivačných očakávaní
|-
| 1
| Ste spokojný/á s finančným ohodnotením, ktoré Vám firma ponúka ? (v komparácií s „Primerané finančné ohodnotenie“)
| -1,963
|-
| 2
| Ste spokojný/á s príplatkami, odmenami, či inými mzdovými zvýhodneniami? (v komparácií s: „Primerané finančné ohodnotenie“)
| -2,019
|-
| 3
| Dáva Vám firma možnosť kariérneho postupu? (v komparácií s: „Možnosť kariérneho postupu“)
| -1,167
|-
| 4
| Ste spokojný s inými nefinančnými výhodami(sociálne poistenie, možnosť zúčastniť sa na rekreáciách, možnosť dohody upravenia pracovnej doby, a.i.), ktoré vám firma ponúka? (v komparácií s: „Sociálne zázemie (zdravotné poistenie, dôchodkové sporenie,...“)
| -1,204
|}

Z uvedeného je zrejmé, že sa v ani jednej z porovnávaných položiek nedostalo stavu naplnenia potrieb pracovníkov. Dokonca najväčšie hodnoty sa dosiahli pri '''finančných odmenách pracovníkov''' a to v súvislosti s finančným ohodnotením(-2,019), ale aj finančnými zvýhodneniami (-1,963).
Z výsledkov sme zostrojili nasledovný graf:

[[Súbor:Hodnoty splnenia očakávaní.jpg|center|thumb|400px|Hodnoty splnenia očakávaní.jpg]]]]

Súbor:Smerodajná odchýlka odpovedí.jpg

2011-06-14T13:24:37Z

Yorkshine:

Analýza spokojnosti pracovníkov

2011-06-14T13:22:40Z

Yorkshine:

Súbor:Aritmetické priemery hodnôt jednotlivých charateristík spokojnosti.jpg

2011-06-14T13:22:22Z

Yorkshine:

Súbor:Hodnoty jednotlivých smerodajných odchýlok.jpg

2011-06-14T13:14:07Z

Yorkshine:

Analýza spokojnosti pracovníkov

2011-06-14T13:13:55Z

Yorkshine:

Súbor:Aritmetické priemery hodnôt jednotlivých odpovedí.jpg

2011-06-14T13:11:57Z

Yorkshine: bola nahraná nová verzia „Súbor:Aritmetické priemery hodnôt jednotlivých odpovedí.jpg“

Súbor:Aritmetické priemery hodnôt jednotlivých odpovedí.jpg

2011-06-14T13:10:04Z

Yorkshine:

Analýza spokojnosti pracovníkov

2011-06-14T13:09:57Z

Yorkshine:

Analýza spokojnosti pracovníkov

2011-06-14T12:49:34Z

Yorkshine:

Motivácia z praktického hľadiska

2011-06-14T12:46:56Z

Yorkshine:

{{Praca_uvod|3|Motivácia pracovníkov|Úvod|Teória motivácie ľudí|Motivácia z praktického hľadiska|Analýza spokojnosti pracovníkov}}
= Motivácia z praktického hľadiska =

V nasledujúcej časti našej bakalárskej práce sme sa snažili oboznámiť z praktickými vedomosťami používania motivácie zamestnancov.
Ako bolo zrejmé aj z úvodu práce, motivovanie je rozsiahly pojem, ktorým rozumieť viacero procesov.
Preto sme sa snažili vybrať firmu, ktorá bude mať nie len dlhodobú históriu, no najmä '''veľký počet rôznorodých zamestnancov.'''
Po teoretických ozrejmeniach, sa teda prenášame k odhaľovaniu praktických motivačných systémov.

== Profil firmy==

Vedenie firmy sa rozhodlo, že nám poskytne rozsiahle údaje zo svojej činnosti, avšak jej meno nebude prezentované. Preto sme pri opise firmy použili len niektoré informácie o firme.

Firma s vyše šesťdesiat ročnou skúsenosťou na slovenskom aj svetovom trhu sa zaoberá výrobou a dodávkou parných kotlov, spaľujúcich '''uhlie''', '''olej''', '''plyn''' a '''biomasu.'''
Do jej komplexných služieb sa zaraďuje aj vývoj, projektovanie, výroba a montáž s uvedením do prevádzky.
Medzi hlavné charakteristiky kvality firmy patrí vlastníctvo procesného systému manažérstva kvality '''EN ISO 9001:2008''' a systému environmentálneho manažérstva podľa normy '''EN ISO 14001:2004.'''
Trvalým zlepšovaním efektívnosti systému manažérstva a jeho procesov chce spoločnosť dosiahnuť aby dodávky a služby nielen spĺňali ale i prekonávali očakávania súčasných i budúcich zákazníkov z hľadiska kvality, spoľahlivosti, bezpečnosti produktov, ceny, termínov zákaziek a minimálnych dopadoch na životné prostredie.
Dlhodobým pôsobením na trhu potvrdili kvalitu firmy množstvo certifikátov:
'''ASME CODE, DIN 18 800 (časť 7), AD 2000-Merkblatt HP0/TRD 201''' a ďalšie.
Organizácia zamestnáva približne 1200 zamestnancov, ktorých rozdeľuje do viacerých kategórií.
Organizačnú štruktúru možno vidieť v prílohe(Príloha 4 Organizačná štruktúra podniku).

== Motivácia v podniku ako systém finančného odmeňovania ==

Každá firma, má svoj charakteristický systém odmeňovania, ktorým sa snaží odmeniť zamestnancov v závislosti od výkonu. Základom finančnej odmeny takmer na všetkých pracovných umiestneniach firmy je odpracovaný čas, ktorý zamestnanci strávia v pracovnom prostredí a vytvárajú hodnoty.

Po odpracovanom čase sa hodnotí tiež splnenie konkrétnych úloh, nadčasy, alebo či boli splnené bonusové ciele. Úplná odmena sa teda vyjadruje ako celková mzda.
Je to celková suma vyplatená zamestnancovi za vykonanie jeho práce s uvážením na prípadné splnenie bonusových cieľov, alebo úloh.

Celková mzda sa skladá z dvoch základných častí :

* nároková časť (základná mzda),

* nenároková časť (prémie, tímový bonus, osobné ohodnotenie – OSOHO, odmien, príplatkov a mzdových zvýhodnení.

Tieto časti popisujeme v samostatných podkapitolách.

=== Nároková časť mzdy - základná mzda ===

Skladba základnej mzdy :

* podiel v mzdovom tarife a individuálneho ohodnotenia (INOHO)

, alebo

* zmluvná mzda

'''Základná mzda ako podiel v mzdovom tarife a individuálneho ohodnotenia'''

Mzdový tarif aj individuálne ohodnotenie sa určujú pre každého zamestnanca zvlášť pričom sú všetci zamestnanci zaradení podľa viacerých charakteristík (porovnateľná náročnosť pozície, rozsah zodpovedností a pod.) do tarifnej tabuľky pod charakteristickou triedou.
Okrem položky mesačného tarifu sa do základnej mzdy zahŕňa aj individuálne ohodnotenie(ďalej len INOHO), ktoré je stanovené na základe '''splnenia''', alebo '''presahovania''' požiadaviek na danú pozíciu.

'''INOHO''' je teda nároková časť mzdy stanovená individuálne danému zamestnancovi v konkrétnej triede.
V tejto tabuľke sa nachádza v závislosti od triedy mesačný tarif a maximálna výška individuálneho ohodnotenia.
{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Tarifná tabuľka
|-
! Por. číslo
! Názov triedy
! Mesačný tarif(€/mes.)
! Hodinový tarif(€/hod.)
|-
| 1
| L
| 260
| 1,6
|-
| 2
| M
| 295,43
| 1,81
|-
| 3
| N
| 339,91
| 2,09
|-
| 4
| O
| 391,02
| 2,4
|-
| 5
| P
| 449,78
| 2,76
|-
| 6
| R
| 594,84
| 3,65
|-
| 7
| S
| 713,67
| 4,38
|-
| 8
| T
| 856,4
| 5,25
|-
| 9
| U
| 1027,68
| 6,3
|-
| 10
| V
| 1284,60
| 7,88
|-
| 11
| W
| 1605,29
| 9,85
|-
| 12
| X
| 2007,57
| 12,32
|-
| 13
| Y
| 2509,46
| 15,4
|-

|}
{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Rozpätie INOHO
|-
! Optimálne rozpätie INOHO pre THZ ( % )
! INOHO maximálne(€/mes.)
|-
| (0 - 40)
| 104,00
|-
| (0 - 40)
| 118,17
|-
| (0 - 40)
| 135,96
|-
| (0 - 40)
| 156,41
|-
| (0 - 40)
| 179,91
|-
| (0 - 40)
| 206,86
|-
| (0 - 40)
| 237,94
|-
| (0 - 40)
| 285,47
|-
| (0 - 40)
| 342,56
|-
| (0 - 40)
| 411,07
|-
| (0 - 40)
| 513,84
|-
| (0 - 40)
| 642,37
|-
| (0 - 40)
| 803,03
|-
| (0 - 40)
| 1003,78
|}

U novoprijatých zamestnancov sa INOHO stanovuje až po uplynutí skúšobnej doby. V priebehu skúšobnej doby je stanovené na '''minimálnej hodnote.'''

'''Zmluvná mzda'''

Je určená individuálne, nad rámec platných mzdových tarifov. Poskytuje sa zamestnancom vrcholového vedenia a je v nej zahrnutá časť individuálneho ohodnotenia i prípadná práca nadčas aj v sobotu a v nedeľu.

=== Nenároková časť mzdy ===

Táto časť mzdy je časť, ktorú možno chápať ako motivačné prilepšenie za '''dobré pracovné výkony.''' Zaraďujeme sem prémie, tímový bonus, osobné ohodnotenie, odmeny, príplatky a mzdové zvýhodnenia.

V mzdovom poriadku firmy je zmienka, že nároková časť mzdy nesmie byť nižšia ako 60%. Znamená to teda, že nenároková časť mzdy musí byť vždy menej ako 40%.

==== Prémia za splnenie bonusových cieľov ====

Je to ročná prémia pre riadiacich zamestnancov oddelení (generálny riaditeľ, riaditelia úsekov, riaditelia, alebo vedúcich sekcií), ktorí splnili '''bonusové ciele''', prípadne časť z týchto cieľov (priznáva sa im časť z prémie). Táto prémia je vyplatená raz ročne, za predpokladu, že sa podnik nachádza v kladnom hospodárskom výsledku.
O výške prémií z bonusových cieľov rozhodne každý rok '''generálny riaditeľ''', alebo '''členovia predstavenstva.'''

==== Tímový bonus ====

Táto odmena prináleží zamestnancom THZ (technicko-hospodársky zamestnanec) okrem zamestnancov, ktorý sa nachádzajú na riadiacich pozíciách a majú nárok na prémiu z bonusových cieľov (predchádzajúca odmena). Zapadajú sem zamestnanci na pozíciách: „technický zástupca prevádzky“, „majster výroby“, „zváračský majster“, „majster expedície“, „majster“, „nákupca senior“.
Výška tímového bonusu je každý rok 10% z vyplatenej hrubej základnej mzdy a vyplatí sa v prípade splnenia bonusových cieľov priamych podriadených zamestnancov.
V zhrnutí sa jedná o fakt, že nie len riadiaci pracovníci, ale aj zamestnanci na nižších úrovniach riadenia majú záujem splniť bonusové ciele, pretože bez splnenia týchto cieľov sa nevypláca žiadna z predchádzajúcich prémií.

==== Osobné ohodnotenie (OSOHO)====
Je pohyblivou časťou mzdy, ktorá umožňuje odôvodnenú diferenciáciu mzdy podľa dosahovaných výsledkov práce zamestnancov. Zhodnotenie výsledkov práce je v kompetenciách priameho nadriadeného, ktorý presúva prostriedky jemu priradené medzi zamestnancami v rámci zaradenia zamestnancov do daného strediska. Je charakterizované rôznou výškou pre jednotlivé pracovné pozície.

Je určené pre zamestnancov - jedincových robotníkov na úseku '''Nákup''' a '''Výroba''' a pre ostatných zamestnancov v kategórií robotník ako mesačná čiastka k základnej mzde.

'''OSOHO''' môže byť u jednotlivca primeranie znížené z dôvodu neplnenia si pracovných povinností (neskorý nástup do práce, nedodržanie pracovnej disciplíny, vysoká chybovosť v technike,...).
Je zrejmé, že sa tento nástroj ukazuje za dobrý, pretože zamestnanci sa prirodzene snažia nie len plniť pracovné normy, ale dokonca zlepšovať a zdokonaľovať predchádzajúce výsledky.

==== Odmeny====

Nenárokové časti mzdy, ktoré sme popisovali vyššie (2.2.2.1 až 2.2.2.3) boli časťami ktoré sa priznávajú po splnení bežných úloh v praxi. Jednalo sa teda o časti, ktoré sa priznávali v čase splnenia bežnej úlohy na pracovisku napríklad vo zvýšenej kvalite, alebo v kratšom čase.
Odmeny sa však podľa mzdového poriadku charakterizujú ako nenárokové časti mzdy, ktoré sa vyplácajú zamestnancom, ktorý riešili mimoriadne, náročné, zväčša ojedinelé úlohy. Firma odmeňuje zamestnancov ktorý napríklad riešili komplikácie pri stavbách, ich činnosť sa výrazne odrazila na efektívnosti firmy alebo pri ich významných životných jubileách.
Nakoľko sa firma zaoberá rôznorodou prácou a už dlho pôsobí na slovenskom, ale aj zahraničnom trhu, používa viacero druhov odmien pre svojich zamestnancov. Z nich môžeme vybrať nasledovné :

* '''Mimoriadne odmeny:''' Slúžia pre motiváciu zamestnancov pri výkone práce v mimoriadnych podmienkach a vyplácajú sa vo výške 2% z celkového objemu zamestnancových tarifov. Tieto odmeny riadi a schvaľuje generálny riaditeľ na základe návrhu príslušného priameho nadriadeného (napr.: vedúci oddelenia). Priamy nadriadený teda vyplní prislúchajúci formulár, v ktorom navrhne konkrétnych zamestnancov a stanový predpokladanú výšku odmeny. Generálny riaditeľ tento formulár preberie, schváli, prípadne neschváli v závislosti od aktuálnej hospodárskej situácie podniku.
Príklady mimoriadnych odmien : práca nadčas, práca v sobotu, v nedeľu, v noci, mimoriadna práca na stavbe a pod. Odmeny sa udeľujú jedincovým robotníkom vo výrobe a ich riadiacim pracovníkom (majstrom).

* '''Projektové odmeny:''' Sú určené pre členov predajného a realizačného
tímu. Ich výška závisí od „veľkosti“(ceny) a najmä úspešnosti projektu.
Výška odmeny predajného týmu sa počíta ako percentuálny násobok zo základnej sadzby predajnej odmeny(ZSPO) k výške kontraktového(KKP) a realizačného krycieho príspevku (RKP). Výpočet sa prevádza v nasledujúcej vzorci :

<math>ZPO = ZSPO% \times RKP \times \frac{RKP}{KKP}</math>

ZSPO% je suma určená v závislosti od výšky predajnej ceny zhotoveného projektu od 0,15 % (pri sume od 49 790 878 € ) až po 0,3% (pri sume 16 596 959€) lineárne. Členom realizačného a projektového týmu daného projektu bude suma prerozdelená podľa prínosu ktorým sa podieľali na úspešnom splnení projektu. Výška odmeny realizačného týmu sa počíta ako percento pre určenie výšky projektovej odmeny (PPO; závisí od ceny projektu )
a násobok zmluvnej ceny diela (ZC; cena podľa zmluvy pred začatím stavby projektu).

[[Súbor:Základná realizačná odmena.jpg|center|Základná realizačná odmena.jpg]]
Pričom KPKP je koeficient plnenia krycieho príspevku, vpočítaný ako podiel realizačného krycieho príspevku (RKP) a kontraktového krycieho príspevku (KKP).

<math>KPKP = \frac{RKP}{KKP}</math>

Koeficient PPO vyjadruje percento pre určenie výšky projektovej odmeny a je priamo závislé od hodnotiaceho ukazovateľa projektu (HUP). Tento index stanový vedenie spoločnosti ako aritmetický priemer z hodnotených atribútov zaokrúhlených na 2 desatinné miesta. Hodnotené atribúty sú : čas realizácie projektu a zložitosť projektu.
Hodnotí sa stupnicou od 1 do 100 a celková výška indexu HUP teda záleží od ceny projektu a jeho úspešnosti (stupnica od 1 do 100), jeho hodnotu možno nájsť v tabuľke z mzdového poriadku firmy :

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Zmluvná cena
|-
! HUP
! 33 193 919.00 € a menej
! 49 790 878.00 €
! 66 387 838.00 €
! 82 984 797.00 €
! 99 581 757.00 € a viac
|-
| 0
| 0,2
| 0,18
| 0,15
| 0,13
| 0,1
|-
| 30
| 0,26
| 0,23
| 0,2
| 0,16
| 0,13
|-
| 50
| 0,3
| 0,26
| 0,23
| 0,19
| 0,15
|-
| 80
| 0,36
| 0,32
| 0,27
| 0,23
| 0,18
|-
| 100
| 0,4
| 0,4
| 0,3
| 0,25
| 0,2
|-
|}

Je logické, že sa v konečnom dôsledku jedná o pomerne veľké príjmy spoločnosti, s čím súvisia aj veľké vložené náklady. Práve preto je tento odmenový systém krytý tak, že sa základná projektová realizačná odmena(ZRO) vyplatí iba v prípade, že sa dosiahne '''hodnota krycieho príspevku (DKP)''' aspoň vo výške '''realizačného krycieho príspevku.''' Zjednodušene sa jedná o fakt, že sú odmeny vyplatené iba v prípade ak firma je zisková viac ako bol plán pred spustením projektu.
Firma sa snaží viesť svojich zamestnancov z projektového oddelenia k tomu, aby sa aj počas realizovania projektu znižovali náklady. V prípade, že sa tento stav nedosiahne, teda že „čistý“ zisk firmy je menší, než boli predpokladané náklady bude táto odmena krátená o 3%, za každé 1% odchýlky.
V praxi sa používa vzorec:

[[Súbor:Vypocet_KZRO.jpg|center|thumb|400px|Vypocet_KZRO.jpg]]
A na záver výpočtov sa vyráta celková výška odmien (len pre prípad, že „čistý“ zisk firmy je menší, než boli predpokladané náklady):

[[Súbor:celková výška odmien.jpg|center|thumb|400px|celková výška odmien.jpg]]

Záverečná kalkulovaná výška projektovej odmeny (ZRO) sa bude určovať podľa tabuľky :
{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Kalkulovaná výška projektovej odmeny - ZRO
|-
! Útvar
! Skratka útvaru
! Projekt podľa realizačnej typológie: Komplexný GD/FD
! Projekt podľa realizačnej typológie: Montážny KS
! Projekt podľa realizačnej typológie: Výrobný KD
|-
| Realizácia projektov
| RP
| 41%
| -
| 40%
|-
| Inžiniering
| ING
| 36%
| -
| 30%
|-
| Náup
| NAK
| 7%
| -
| 10%
|-
| Výroba
| VYR
| 6%
| -
| 20%
|-
| Montáž
| MOS
| 10%
| 100
| -
|}

Ako je možno vidieť tento druh odmeny je mimoriadne špecifikovaný a dôrazne vypracovaný. Je tiež dôkazom toho, že firma má veľké projekty, ktoré vypracúva množstvo zamestnancov a ich odmeny sú pre podnik smerodajné.
* '''Odmeny jubilantom''' : Tento druh odmien sa týka každého zamestnanca na
ľubovoľnom oddelení. Firma tým podporuje japonský typ manažmentu, ktorý ťaží z „celoživotných zamestnaní “.
Ak zamestnanec dosiahne veku 50 rokov, poskytne mu zamestnávateľ odmenu k jubileu podľa tabuľky č.4 Odmeny jubilantom.

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Odmeny jubilantom
|-
! Odpracované roky v organizácií
! Výška odmeny v €
|-
| 0 - 5 rokov
| mesačná minimálna mzda
|-
| od 5 - 19 odpracovaných rokov
| mesačná minimálna mzda + 3,32 € za každých 12 odpracovaných mesiacov
|-
| nad 19 rokov
| ako predchádzajúce 2 riadky + 6,64 € za každých ďalších 12 mesiacov
|}

* '''Odmeny za zvarové spoje''': Firma motivuje najmä jedincových zamestnancov aj formou odmien za kvality zvarových spojov. Z mzdového poriadku sa táto odmena udeľuje len zváračom, ktorý vykonali zvary podľa príslušnej dokumentácií a zároveň spĺňa bezpečnostné normy STN 050601 a STN 050630 a podľa ďalších predpisov, ktoré určuje krajina, v ktorej sa stavba realizuje. Kontrola zvarových spojov sa rieši dvomi základnými spôsobmi.

1. Pri predpísanom rozsahu nedeštruktívnych skúšok 100% (kontrola každého zvaru pomocou ultrazvuku, vizuálnou kontrolou, prežiarením, röntgenom ) bude kvalita zvarových spojov v rozsahu '''od 92% (vrátane) do 100%.'''
Ak kvalita zvarov klesne pod 92% zváračovi neprináleží nárok na tento druh odmeny.

2. Pri predpísanom rozsahu nedeštruktívnych skúšok 20% (kontrola 20% zvarov pomocou ultrazvuku, vizuálnou kontrolou, prežiarením, röntgenom ) bude kvalita zvarových spojov v rozsahu '''od 95% (vrátane) do 100%.'''
Ak kvalita zvarov klesne pod 95% zváračovi neprináleží nárok na tento druh odmeny.

Najčastejší zváraný materiál vo výrobe je materiál '''T 24''' (EN287-1:2004 141 T BW 5 S t06 D050 H-L045 ss nb), ku ktorému generálny riaditeľ vydal nariadenie pre odmeny zváračom tohto druhu materiálu.

Odmeny sa udeľujú nasledovne:
* Zvárač vyhotovujúci za zmenu 6 obvodových spojov na ktorých bude vykonaná nedeštruktívna kontrola (konkrétne röntgenová snímka) a urobí :
0 chybných spojov zo 6, t.j. 0% zmätkovosť – '''3€ za spoj (celkovo 18 €)'''
1 chybný spoj zo 6, t.j. 16,6% zmätkovosť – '''2€ za spoj (celkovo 10 €)'''
2 chybné spoje zo 6, t.j. nad16,6% zmätkovosť – '''0,5€ za spoj (celkovo 2 €)'''
3 chybné spoje zo 6, t.j. nad 33,3% zmätkovosť – '''0€ za spoj(celkovo 0 €)'''
* Zvárač vyhotovujúci za zmenu stehové spoje na obvodových spojoch na ktorých bude vykonaná nedeštruktívna kontrola (magnetická kontrola) a urobí :

100% kvalitu spojov bude odmenený 1,5 € za odpracovanú Normohodinu.

* Zvárač vyhotovujúci tupé zvary na vytesňovacích plechoch na ktorých bude vykonaná nedeštruktívna kontrola (konkrétne röntgenom, sa bude zohľadňovať zvarená dĺžka) a urobí:

100% kvalitných spojov bude odmenený 2,0 € za odpracovanú Normohodinu;

80% kvalitných spojov bude odmenený 1,0 € za odpracovanú Normohodinu;
menej ako 80% kvalitných spojov bude odmenený 0 € za odpracovanú Normohodinu.

* Viaceré druhy prémií : Mzdový poriadok podniku definuje medzi odmeny aj viaceré druhy prémií za dlhodobú činnosť.
Tieto sú určené predovšetkým zamestnancom, ktorým neboli určené predchádzajúce druhy odmien. Jedná sa teda o jedincových montážnych pracovníkov, pracovníkov na sekcií energetika, pracovníkov servisných oddelení.
Patria sem prémie :

* '''Prémie na sekcii Energetika'''
Ukazovateľom je doba neprerušenia dodávky energii. Zamestnanci na sekcii energetika, sú odmenení, ak ich činnosťou sa počas štvrťroku nepreruší elektrická energia na viac ako 0,7% z celkového času dodávky z dôvodu poruchy zdrojov energii. Ich odmeny tvoria 10% z ich základných miezd v uplynulých mesiacoch.

* '''Prémie na úseku Montáž a servis'''
Tento druh prémií sa týka zamestnancov „jedincový robotník na montáži“ a „režijný robotník“.
Podmienky k udeleniu prémii :

a) sekcia montáž a servis preukáže zisk pre firmu v danom štvrťročnom období,
b) je dodržaná pridaná hodnota na pracovníka úseku „Montáž a servis“,
c) kladný hospodársky výsledok oddelenia „Montáž a servis“ za predchádzajúci štvrťrok.

Odmeny pracovníkov tvoria 10% zo základných miezd v uplynulých mesiacoch.

* '''Prémie za splnenie termínov zákaziek'''

Táto prémia je určená najmä pre majstrov, zamestnancov na úseku '''Výroba a nákup''' a '''jedincovým, výrobným robotníkom.''' Firma sa týmto spôsobom snaží o to, aby nie len vedenie firmy malo záujem a motiváciu splniť zákazky v čas, ale aj zamestnanci, ktorí to môžu priamo ovplyvniť.
Veľkosť prémii pre zamestnancov je závislá od toho koľký zamestnanci pracujú na zákazke, ich zaradenia podľa typu práce a času odpracovaných normohodín.

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Predpokladaná výška prémie za splnenie termínov zákaziek
|-
! skupina zamestnancov
! zvárači argónom, elektródou
! ostatní zvárači
! ostatní JRv
! spolu €
|-
| predpokladané odvedené NH/1JRv
| 160
| 160
| 160
| x
|-
| výška prémiovej hodnoty
| 0,80 €
| 0,40 €
| 0,40 €
| x

|-
| predpokladaný počet JRv
| 59
| 46
| 390
| x

|-
| predpokladaná výška prémii
| 7520,41 €
| 2931,69 €
| 24855,61 €
| 35307,71 €

|-
| prémia k odvodeným NH - preddavok
| 0,20 €
| 0,10 €
| 0,10 €
| 8826,93 €

|-
| prémia po splnení termínu
| 0,43 €
| 0,23 €
| 0,23 €
| 20282,81 €
|-
| prémia pre riadiaceho zamestnanca po splnení termínu
| 0,10 €
| 0,05 €
| 0,05 €
| 4413,46 €

|-
| dosiahnutá výška prémií spolu
| x
| x
| x
| 33523,20 €

|-
| rozdiel dosiahnutých predpokladaných prémii
| x
| x
| x
| 1784,51 €
|}

==== Mzdové zvýhodnenie a príplatky====

Organizácia týmto spôsobom finančnej motivácie dosahuje, že má v charakteristický čas, na pracovisku motivovaných ľudí. Zvýhodnenia a príplatky poskytuje najmä ľuďom, ktorý pracujú nadčas, alebo majú sťažený výkon práce, či sú ochotný zostať v práci cez noc.
Z viacerých mzdových zvýhodnení vyberáme podľa mzdového poriadku nasledujúce:

* Mzdové zvýhodnenie '''za prácu nadčas''' sa poskytuje zamestnancom, ktorý zostávajú v práci nadčas vo výške ich '''25% čiastky z priemernej mzdy''', pokiaľ sa so zamestnávateľom nedohodnú na náhradnom voľne najneskôr do troch mesiacov od dňa kedy bola práca nadčas vykonaná. Pokiaľ sa jedná o rizikovú prácu nadčas, zamestnancovi prislúcha 35% čiastka z priemernej mzdy

* Mzdová kompenzácia '''za sťažený výkon práce''' prislúcha zamestnancom
ktorí vykonávajú prácu, pri ktorej je ohrozené ich zdravie, alebo život, prípadne pri prekročení najvyššie prípustných bezpečnostných hodnôt. Mzdová kompenzácia tohto druhu podľa mzdového poriadku, je práca vykonávaná v prostredí kde pôsobí popri práci aj prach, chemické faktory, biologické faktory, alebo fyzikálne faktory.

Týmto zamestnancom podľa mzdového poriadku firmy prislúcha 20% hodinovej sadzby minimálnej mzdy, stanovenej osobitným predpisom.
Pre profesiu zvárač, ktorý zvára veľké pred ohriate dielce nad 200ºC a pre profesiu zámočník, ktorý vybrusuje každú vrstvu zvaru do kovového lesku (ak je to požadované technologickým postupom) sa kompenzácia zvyšuje o 0,03 € na každú odpracovanú hodinu.

* Mzdové zvýhodnenie '''za nočnú prácu'''
Práca v noci sa považuje práca vykonaná v dobe od 22.00 hod. do 6.00 hod.(nasledujúceho dňa) a môže byť maximálne 8 hodín. Toto zvýhodnenie platí podľa mzdového poriadku len zamestnancom, ktorý pracujú v tomto čase dlhšie ako 2 hodiny. To znamená, že pokiaľ práca trvá do 24. hod., alebo od 4.00 mzdové zvýhodnenie sa neposkytuje. Výšku stanovuje kolektívna zmluva, ktorú nám podnik poskytol.

Z kolektívnej zmluvy podľa §28 vyplýva, že táto odmena sa vypláca vo výške 0,66€ za každú odpracovanú hodinu.

* '''Mzda a náhrada mzdy sa sviatok'''
Odmeny tohto druhu prislúchajú zamestnancom vo výške stanovenej v kolektívnej zmluve podniku a mzdovom poriadku nasledovne:
Za prácu v deň pracovného voľna a sviatok tvorí suma mzdového zvýhodnenia 125% priemerného hodinového zárobku.
Za prácu v dňoch 24.12., 25.12., 26.12 pracovného voľna a sviatok tvorí suma mzdového zvýhodnenia 150% priemerného hodinového zárobku.
Za prácu konanú dňa 31.12. príslušného roka od 14.00 do 6.00 nasledujúceho roka tvorí suma mzdové zvýhodnenia 150% priemerného hodinového zárobku.
Zamestnanci na externých montážnych pracoviskách si môžu prilepšiť prácou počas Veľkonočných sviatkov zvýhodnením vo výške '''16,60€/deň''' a počas Vianočných sviatkov vo výške 33,19€/deň.
Tento druh mzdových zvýhodnení však neprislúcha zamestnancom, ktorý vynechali neospravedlnene zmenu bezprostredne predchádzajúcu tomuto sviatku, alebo po ňom nasledujúcu.

* Mzdové zvýhodnenie '''za prácu v sobotu a v nedeľu'''

Podnik sa s problémom nedostatočného počtu zamestnancov počas víkendu vysporiadal upravením motivačného plánu tak, že stanovil tento druh zvýhodnenia, ktorý motivuje zamestnancov k práci cez víkend. Platí pre zamestnancov, ktorí si môžu prilepšiť aj prácou nadčas, alebo v noci. To znamená, že v čase víkendu počas noci zamestnanci poberajú zvýšenú hodinovú mzdu aj kvôli nočnému príplatku.
Za prácu v sobotu patrí pracujúcemu zamestnancovi mzdové zvýhodnenie vo výške 0,88€ za každú odpracovanú hodinu a za prácu v nedeľu mu prislúcha 1,04 € za každú odpracovanú hodinu.

• '''Jazykový príplatok'''

Ako sme spomenuli už na začiatku, firma spolupracuje s viacerými ďalšími partnermi zo zahraničia a aj z tohto dôvodu je nutné mať v radoch firmy vzdelaných ľudí po jazykovej stránke. Firma sa drží súčasného trendu vzdelávania svojich zamestnancov, čo je aj základom jej neustáleho zvyšovania kvality pracovného prostredia.
Ponúka zamestnancom rad motivačných príspevkov týkajúcich sa jazykového vzdelania. Zamestnanci sa môžu dobrovoľne prihlásiť na jazykový audit, ktorý vykoná nezávislá spoločnosť. V závislosti od výsledkov auditu ich odmeňuje nasledovne:
Pre úrovne začiatočník, mierne pokročilý, pokročilý, sa priznáva jednorazový motivačný príplatok pri úspešnosti:
* 100% až 90% - '''100 €''',
* 89% až 80% - '''80 €''',
* 79% až 70% - '''60 €'''.

Tento jednorazový príplatok sa uznáva v mesiaci nasledujúcom, po ktorom bol vykonaný jazykový audit.
Pre úrovne aktívny sa priznáva mesačný motivačný príplatok pri úspešnosti
* 100% až 90% - '''80 €''',
* 89% až 80% - '''50 €''';
79% až 70% - '''20 €'''.
Tento príplatok sa uznáva od nasledujúceho mesiaca po ktorom zvládol jazykový audit, najdlhšie však do '''36 mesiacov.'''

• Mzdové zvýhodnenie '''za vedenie pracovnej čaty'''

Nakoľko je vo firme veľké množstvo pracovníkov na úrovni „robotník“, tak firma prispieva zamestnancom, ktorí týchto robotníkov vedú. Možno to považovať za motivačný príspevok pre zamestnancov, ktorí majú školenie vo vedení a o jeho výške sa rozhoduje každý rok k 1.1. nasledujúceho roku.

Rozpätie výšky mzdového zvýhodnenia je závislé od počtu zamestnancov vrátane vedúceho pracovnej skupiny a hodnotí sa podľa tabuľky č.6 Mzdové zvýhodnenie za vedenie pracovnej čaty.

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Mzdové zvýhodnenie za vedenie pracovnej čaty
|-
! Počet členov pracovnej čaty na úsekoch Výroba, Nákup, Energetika
! Počet členov pracovnej čaty na úseku Montáž a Servis
! Výška mzdového zvýhodnenia v €/hod.
|-
| 4 až 8
| 3 až 5
| 0,07
|-
| 9 až 12
| 6 až 10
| 0,10
|-
| nad 15
| nad 10
| 0,13
|}

== Motivácia v podniku ako systém nefinančného odmeňovania ==

V predchádzajúcej časti 2.2 sme si popísali, aké finančné výhody poskytuje podnik pre zamestnancov rôznych úrovní. Každý dobrý zamestnávateľ by sa mal svojich zamestnancov nie len finančne odmeniť, ale poskytnúť mu sociálne výhody.
O nefinančných motívoch hovorí obsah kolektívnej zmluvy, ktorú nám firma poskytla k nahliadnutiu.

=== Sociálna politika ===

Úlohou podniku je okrem kladného finančného zisku, aj podstata starania sa o zamestnancov aj zo strany sociálnych vecí. Práve preto, si firma vyhradila fondy, pomocou ktorých vytvorí pre pracovníkov lepšie sociálne zázemie. Jedná sa najmä o investície príspevkov na stravu, dopravu, odmeny k Vianociam a podobne. Podstatou sociálnej politiky zo strany zamestnávateľa sú síce rezervy finančných fondov, avšak pre zamestnanca sa táto výhoda považuje za sociálnu.
Podstatou sociálnej politiky nie je len myslieť na zamestnancov, ale aj ich rodinných príslušníkov.
V nasledujúcej tabuľke možno vidieť fond ktorý si firma stanovila na rok 2008( po prepočítaní na €).

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Sociálna politika
|-
| Počiatočný stav
| 28 402,51
|-
| Zákonná tvorba
| 287 791,44
|-
| Tvorba sociálneho fondu spolu
| 316 193,94
|-
| Príspevok na stravu
| 110 365,09
|-
| Darček k Vianociam
| 96 328,74
|-
| Príspevok na dovolenku
| 96 195,98
|-
| Príspevok na dopravu
| 3 319,39
|-
| Príspevok na rekreáciu detí zamestnancov
| 9 958,18
|-
| Čerpanie Sociálneho fondu spolu
| 316 193,94
|}

Ako je možno vidieť, podnik do fondu zahŕňa zákonnú tvorbu, ktorú mu za povinnosť udeľuje zákonník práce a počiatočný stav, teda stav fondu ako zvyšok '''z minulého roku.'''

* '''Príspevok na dopravu''' získa zamestnanec, ktorého cestovné do zamestnania tvorí suma väčšia ako 10 € mesačne a jeho priemerný mesačný zárobok je nižší ako dvojnásobok životného minima. Bude mu poskytnutý príspevok na dopravu ktorý je rozdielom skutočných nákladov na dopravu a sumy 10€ mesačne(napr. keď zamestnanec z tejto kategórie precestuje mesačne 18 €, príspevok bude tvoriť sumu 8 €). Tento príspevok mu bude vyplatený na základe odovzdaných cestovných lístkov, ktoré odovzdá na konci mesiaca mzdovej účtovníčke.

* '''Príspevok na rekreáciu detí zamestnancov''' je určený na úhradu nákladov detského tábora v mesiacoch júl – august. Suma ktorú zamestnanci za jedno dieťa zaplatia sa počíta tak, že sa celková suma príspevku na daný rok prerozdelí na počet detí, ktoré sa nahlásia na letnú rekreáciu. Zvyšná suma je uhradená zamestnancami podniku.

=== Sociálna starostlivosť o zamestnancov ===

Firma sa snaží vytvoriť dobré pracovné podmienky a motivovať zamestnancov aj tým, že im poskytne pri dočasnej pracovnej neschopnosti náhradu príjmu. Táto náhrada je vo výške 55% denného vymeriavacieho základu. Sociálna istota je tiež jeden zo základných stavebných kameňov motivácie aj '''Maslowovej teórie hierarchie potrieb''' (1.1.1.1 ).

Z kolektívnej zmluvy podľa §17 Sociálna starostlivosť zamestnancov tiež vyplýva, že zamestnávateľ má za povinnosť zabezpečiť stravovanie priamo na pracovisku vo vyhradených priestoroch všetkým zmenám. Povinnosť sa viaže na zamestnancov, ktorý sú na pracovisku viac ako '''4 hodiny denne.'''
Pokiaľ to zamestnávateľ nemôže splniť kvôli stavebným prácam mimo sídlo organizácie, musí poskytnúť zamestnancovi finančný príspevok na stravovanie minimálne vo výške '''55% stravného''' dohodnutého s inou firmou.

Medzi ďalšie povinnosti zamestnávateľa patrí aj úhrada rozdielu nákladov na zdravotný výkon, alebo liečebné náklady v zahraničí, ktoré sú nad rámec poistného plnenia zdravotnej, alebo komerčnej poisťovne za zamestnanca vyslaného do zahraničia. Toto platí len v prípade, že dodržal platnú legislatívu a vnútropodnikové, najmä bezpečnostné usmernenia.

=== Pracovné a životné podmienky, bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci===

Bezpečnosť je taktiež podľa autora teórie hierarchie potrieb (podkapitola 1.1.1.1), Abrahama Maslowova, mimoriadne podstatná pre bezproblémové fungovanie spoločnosti a je prínosom motivovaných ľudí. Spomínaná firma zahŕňa potreby bezpečia do svojej kolektívnej zmluvy, čo je dôkaz toho, že sa s bezpečnosťou vyrovnáva denne.
Podľa '''§17 Pracovné a životné podmienky, bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci''' má právo odborný orgán vykonávať kontroly plnenia povinností zamestnávateľa v oblasti bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci.
Zamestnávateľ zabezpečuje potrebné bezpečnostné prvky na výkon práce a prihliada na znižovanie chemických, fyzikálnych a biologických faktorov, ktoré by mohli znížiť bezpečnosť práce zamestnancov.
Taktiež je zamestnávateľ povinný poskytovať pracovný odev a obuv, viesť evidenciu o ich vydaní a kontrolovať ich požívanie. Zamestnávateľ musí informovať zamestnancov o nebezpečenstvách práce a ohrozeniach, ktoré sa pri práci môžu vyskytnúť.

Okrem uvedeného, je zamestnávateľ tiež povinný poskytnúť rekondičný pobyt zamestnancom v kategórií vykonávajúcich prácu v '''sťažených podmienkach.''' Pobyt je na najmenej dva týždne, nástup a dĺžku pobytu určuje zamestnávateľ.
V prípade, že došlo k pracovnému úrazu zamestnanca s následkom trvalej invalidity, alebo bez trvalých následkov a príčinou toho, nebolo len konanie postihnutého, zamestnávateľ môže okrem zákonných nárokov vyplatiť poškodenému zohľadniac mieru zavinenia finančné prostriedky vo výške '''trojnásobku priemernej mzdy''' postihnutého zamestnanca.

Motivácia z praktického hľadiska

2011-06-14T12:45:31Z

Yorkshine:

{{Praca_uvod|2|Motivácia pracovníkov|Úvod|Teória motivácie ľudí|Motivácia z praktického hľadiska|Analýza spokojnosti pracovníkov}}
= Motivácia z praktického hľadiska =

V nasledujúcej časti našej bakalárskej práce sme sa snažili oboznámiť z praktickými vedomosťami používania motivácie zamestnancov.
Ako bolo zrejmé aj z úvodu práce, motivovanie je rozsiahly pojem, ktorým rozumieť viacero procesov.
Preto sme sa snažili vybrať firmu, ktorá bude mať nie len dlhodobú históriu, no najmä '''veľký počet rôznorodých zamestnancov.'''
Po teoretických ozrejmeniach, sa teda prenášame k odhaľovaniu praktických motivačných systémov.

== Profil firmy==

Vedenie firmy sa rozhodlo, že nám poskytne rozsiahle údaje zo svojej činnosti, avšak jej meno nebude prezentované. Preto sme pri opise firmy použili len niektoré informácie o firme.

Firma s vyše šesťdesiat ročnou skúsenosťou na slovenskom aj svetovom trhu sa zaoberá výrobou a dodávkou parných kotlov, spaľujúcich '''uhlie''', '''olej''', '''plyn''' a '''biomasu.'''
Do jej komplexných služieb sa zaraďuje aj vývoj, projektovanie, výroba a montáž s uvedením do prevádzky.
Medzi hlavné charakteristiky kvality firmy patrí vlastníctvo procesného systému manažérstva kvality '''EN ISO 9001:2008''' a systému environmentálneho manažérstva podľa normy '''EN ISO 14001:2004.'''
Trvalým zlepšovaním efektívnosti systému manažérstva a jeho procesov chce spoločnosť dosiahnuť aby dodávky a služby nielen spĺňali ale i prekonávali očakávania súčasných i budúcich zákazníkov z hľadiska kvality, spoľahlivosti, bezpečnosti produktov, ceny, termínov zákaziek a minimálnych dopadoch na životné prostredie.
Dlhodobým pôsobením na trhu potvrdili kvalitu firmy množstvo certifikátov:
'''ASME CODE, DIN 18 800 (časť 7), AD 2000-Merkblatt HP0/TRD 201''' a ďalšie.
Organizácia zamestnáva približne 1200 zamestnancov, ktorých rozdeľuje do viacerých kategórií.
Organizačnú štruktúru možno vidieť v prílohe(Príloha 4 Organizačná štruktúra podniku).

== Motivácia v podniku ako systém finančného odmeňovania ==

Každá firma, má svoj charakteristický systém odmeňovania, ktorým sa snaží odmeniť zamestnancov v závislosti od výkonu. Základom finančnej odmeny takmer na všetkých pracovných umiestneniach firmy je odpracovaný čas, ktorý zamestnanci strávia v pracovnom prostredí a vytvárajú hodnoty.

Po odpracovanom čase sa hodnotí tiež splnenie konkrétnych úloh, nadčasy, alebo či boli splnené bonusové ciele. Úplná odmena sa teda vyjadruje ako celková mzda.
Je to celková suma vyplatená zamestnancovi za vykonanie jeho práce s uvážením na prípadné splnenie bonusových cieľov, alebo úloh.

Celková mzda sa skladá z dvoch základných častí :

* nároková časť (základná mzda),

* nenároková časť (prémie, tímový bonus, osobné ohodnotenie – OSOHO, odmien, príplatkov a mzdových zvýhodnení.

Tieto časti popisujeme v samostatných podkapitolách.

=== Nároková časť mzdy - základná mzda ===

Skladba základnej mzdy :

* podiel v mzdovom tarife a individuálneho ohodnotenia (INOHO)

, alebo

* zmluvná mzda

'''Základná mzda ako podiel v mzdovom tarife a individuálneho ohodnotenia'''

Mzdový tarif aj individuálne ohodnotenie sa určujú pre každého zamestnanca zvlášť pričom sú všetci zamestnanci zaradení podľa viacerých charakteristík (porovnateľná náročnosť pozície, rozsah zodpovedností a pod.) do tarifnej tabuľky pod charakteristickou triedou.
Okrem položky mesačného tarifu sa do základnej mzdy zahŕňa aj individuálne ohodnotenie(ďalej len INOHO), ktoré je stanovené na základe '''splnenia''', alebo '''presahovania''' požiadaviek na danú pozíciu.

'''INOHO''' je teda nároková časť mzdy stanovená individuálne danému zamestnancovi v konkrétnej triede.
V tejto tabuľke sa nachádza v závislosti od triedy mesačný tarif a maximálna výška individuálneho ohodnotenia.
{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Tarifná tabuľka
|-
! Por. číslo
! Názov triedy
! Mesačný tarif(€/mes.)
! Hodinový tarif(€/hod.)
|-
| 1
| L
| 260
| 1,6
|-
| 2
| M
| 295,43
| 1,81
|-
| 3
| N
| 339,91
| 2,09
|-
| 4
| O
| 391,02
| 2,4
|-
| 5
| P
| 449,78
| 2,76
|-
| 6
| R
| 594,84
| 3,65
|-
| 7
| S
| 713,67
| 4,38
|-
| 8
| T
| 856,4
| 5,25
|-
| 9
| U
| 1027,68
| 6,3
|-
| 10
| V
| 1284,60
| 7,88
|-
| 11
| W
| 1605,29
| 9,85
|-
| 12
| X
| 2007,57
| 12,32
|-
| 13
| Y
| 2509,46
| 15,4
|-

|}
{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Rozpätie INOHO
|-
! Optimálne rozpätie INOHO pre THZ ( % )
! INOHO maximálne(€/mes.)
|-
| (0 - 40)
| 104,00
|-
| (0 - 40)
| 118,17
|-
| (0 - 40)
| 135,96
|-
| (0 - 40)
| 156,41
|-
| (0 - 40)
| 179,91
|-
| (0 - 40)
| 206,86
|-
| (0 - 40)
| 237,94
|-
| (0 - 40)
| 285,47
|-
| (0 - 40)
| 342,56
|-
| (0 - 40)
| 411,07
|-
| (0 - 40)
| 513,84
|-
| (0 - 40)
| 642,37
|-
| (0 - 40)
| 803,03
|-
| (0 - 40)
| 1003,78
|}

U novoprijatých zamestnancov sa INOHO stanovuje až po uplynutí skúšobnej doby. V priebehu skúšobnej doby je stanovené na '''minimálnej hodnote.'''

'''Zmluvná mzda'''

Je určená individuálne, nad rámec platných mzdových tarifov. Poskytuje sa zamestnancom vrcholového vedenia a je v nej zahrnutá časť individuálneho ohodnotenia i prípadná práca nadčas aj v sobotu a v nedeľu.

=== Nenároková časť mzdy ===

Táto časť mzdy je časť, ktorú možno chápať ako motivačné prilepšenie za '''dobré pracovné výkony.''' Zaraďujeme sem prémie, tímový bonus, osobné ohodnotenie, odmeny, príplatky a mzdové zvýhodnenia.

V mzdovom poriadku firmy je zmienka, že nároková časť mzdy nesmie byť nižšia ako 60%. Znamená to teda, že nenároková časť mzdy musí byť vždy menej ako 40%.

==== Prémia za splnenie bonusových cieľov ====

Je to ročná prémia pre riadiacich zamestnancov oddelení (generálny riaditeľ, riaditelia úsekov, riaditelia, alebo vedúcich sekcií), ktorí splnili '''bonusové ciele''', prípadne časť z týchto cieľov (priznáva sa im časť z prémie). Táto prémia je vyplatená raz ročne, za predpokladu, že sa podnik nachádza v kladnom hospodárskom výsledku.
O výške prémií z bonusových cieľov rozhodne každý rok '''generálny riaditeľ''', alebo '''členovia predstavenstva.'''

==== Tímový bonus ====

Táto odmena prináleží zamestnancom THZ (technicko-hospodársky zamestnanec) okrem zamestnancov, ktorý sa nachádzajú na riadiacich pozíciách a majú nárok na prémiu z bonusových cieľov (predchádzajúca odmena). Zapadajú sem zamestnanci na pozíciách: „technický zástupca prevádzky“, „majster výroby“, „zváračský majster“, „majster expedície“, „majster“, „nákupca senior“.
Výška tímového bonusu je každý rok 10% z vyplatenej hrubej základnej mzdy a vyplatí sa v prípade splnenia bonusových cieľov priamych podriadených zamestnancov.
V zhrnutí sa jedná o fakt, že nie len riadiaci pracovníci, ale aj zamestnanci na nižších úrovniach riadenia majú záujem splniť bonusové ciele, pretože bez splnenia týchto cieľov sa nevypláca žiadna z predchádzajúcich prémií.

==== Osobné ohodnotenie (OSOHO)====
Je pohyblivou časťou mzdy, ktorá umožňuje odôvodnenú diferenciáciu mzdy podľa dosahovaných výsledkov práce zamestnancov. Zhodnotenie výsledkov práce je v kompetenciách priameho nadriadeného, ktorý presúva prostriedky jemu priradené medzi zamestnancami v rámci zaradenia zamestnancov do daného strediska. Je charakterizované rôznou výškou pre jednotlivé pracovné pozície.

Je určené pre zamestnancov - jedincových robotníkov na úseku '''Nákup''' a '''Výroba''' a pre ostatných zamestnancov v kategórií robotník ako mesačná čiastka k základnej mzde.

'''OSOHO''' môže byť u jednotlivca primeranie znížené z dôvodu neplnenia si pracovných povinností (neskorý nástup do práce, nedodržanie pracovnej disciplíny, vysoká chybovosť v technike,...).
Je zrejmé, že sa tento nástroj ukazuje za dobrý, pretože zamestnanci sa prirodzene snažia nie len plniť pracovné normy, ale dokonca zlepšovať a zdokonaľovať predchádzajúce výsledky.

==== Odmeny====

Nenárokové časti mzdy, ktoré sme popisovali vyššie (2.2.2.1 až 2.2.2.3) boli časťami ktoré sa priznávajú po splnení bežných úloh v praxi. Jednalo sa teda o časti, ktoré sa priznávali v čase splnenia bežnej úlohy na pracovisku napríklad vo zvýšenej kvalite, alebo v kratšom čase.
Odmeny sa však podľa mzdového poriadku charakterizujú ako nenárokové časti mzdy, ktoré sa vyplácajú zamestnancom, ktorý riešili mimoriadne, náročné, zväčša ojedinelé úlohy. Firma odmeňuje zamestnancov ktorý napríklad riešili komplikácie pri stavbách, ich činnosť sa výrazne odrazila na efektívnosti firmy alebo pri ich významných životných jubileách.
Nakoľko sa firma zaoberá rôznorodou prácou a už dlho pôsobí na slovenskom, ale aj zahraničnom trhu, používa viacero druhov odmien pre svojich zamestnancov. Z nich môžeme vybrať nasledovné :

* '''Mimoriadne odmeny:''' Slúžia pre motiváciu zamestnancov pri výkone práce v mimoriadnych podmienkach a vyplácajú sa vo výške 2% z celkového objemu zamestnancových tarifov. Tieto odmeny riadi a schvaľuje generálny riaditeľ na základe návrhu príslušného priameho nadriadeného (napr.: vedúci oddelenia). Priamy nadriadený teda vyplní prislúchajúci formulár, v ktorom navrhne konkrétnych zamestnancov a stanový predpokladanú výšku odmeny. Generálny riaditeľ tento formulár preberie, schváli, prípadne neschváli v závislosti od aktuálnej hospodárskej situácie podniku.
Príklady mimoriadnych odmien : práca nadčas, práca v sobotu, v nedeľu, v noci, mimoriadna práca na stavbe a pod. Odmeny sa udeľujú jedincovým robotníkom vo výrobe a ich riadiacim pracovníkom (majstrom).

* '''Projektové odmeny:''' Sú určené pre členov predajného a realizačného
tímu. Ich výška závisí od „veľkosti“(ceny) a najmä úspešnosti projektu.
Výška odmeny predajného týmu sa počíta ako percentuálny násobok zo základnej sadzby predajnej odmeny(ZSPO) k výške kontraktového(KKP) a realizačného krycieho príspevku (RKP). Výpočet sa prevádza v nasledujúcej vzorci :

<math>ZPO = ZSPO% \times RKP \times \frac{RKP}{KKP}</math>

ZSPO% je suma určená v závislosti od výšky predajnej ceny zhotoveného projektu od 0,15 % (pri sume od 49 790 878 € ) až po 0,3% (pri sume 16 596 959€) lineárne. Členom realizačného a projektového týmu daného projektu bude suma prerozdelená podľa prínosu ktorým sa podieľali na úspešnom splnení projektu. Výška odmeny realizačného týmu sa počíta ako percento pre určenie výšky projektovej odmeny (PPO; závisí od ceny projektu )
a násobok zmluvnej ceny diela (ZC; cena podľa zmluvy pred začatím stavby projektu).

[[Súbor:Základná realizačná odmena.jpg|center|Základná realizačná odmena.jpg]]
Pričom KPKP je koeficient plnenia krycieho príspevku, vpočítaný ako podiel realizačného krycieho príspevku (RKP) a kontraktového krycieho príspevku (KKP).

<math>KPKP = \frac{RKP}{KKP}</math>

Koeficient PPO vyjadruje percento pre určenie výšky projektovej odmeny a je priamo závislé od hodnotiaceho ukazovateľa projektu (HUP). Tento index stanový vedenie spoločnosti ako aritmetický priemer z hodnotených atribútov zaokrúhlených na 2 desatinné miesta. Hodnotené atribúty sú : čas realizácie projektu a zložitosť projektu.
Hodnotí sa stupnicou od 1 do 100 a celková výška indexu HUP teda záleží od ceny projektu a jeho úspešnosti (stupnica od 1 do 100), jeho hodnotu možno nájsť v tabuľke z mzdového poriadku firmy :

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Zmluvná cena
|-
! HUP
! 33 193 919.00 € a menej
! 49 790 878.00 €
! 66 387 838.00 €
! 82 984 797.00 €
! 99 581 757.00 € a viac
|-
| 0
| 0,2
| 0,18
| 0,15
| 0,13
| 0,1
|-
| 30
| 0,26
| 0,23
| 0,2
| 0,16
| 0,13
|-
| 50
| 0,3
| 0,26
| 0,23
| 0,19
| 0,15
|-
| 80
| 0,36
| 0,32
| 0,27
| 0,23
| 0,18
|-
| 100
| 0,4
| 0,4
| 0,3
| 0,25
| 0,2
|-
|}

Je logické, že sa v konečnom dôsledku jedná o pomerne veľké príjmy spoločnosti, s čím súvisia aj veľké vložené náklady. Práve preto je tento odmenový systém krytý tak, že sa základná projektová realizačná odmena(ZRO) vyplatí iba v prípade, že sa dosiahne '''hodnota krycieho príspevku (DKP)''' aspoň vo výške '''realizačného krycieho príspevku.''' Zjednodušene sa jedná o fakt, že sú odmeny vyplatené iba v prípade ak firma je zisková viac ako bol plán pred spustením projektu.
Firma sa snaží viesť svojich zamestnancov z projektového oddelenia k tomu, aby sa aj počas realizovania projektu znižovali náklady. V prípade, že sa tento stav nedosiahne, teda že „čistý“ zisk firmy je menší, než boli predpokladané náklady bude táto odmena krátená o 3%, za každé 1% odchýlky.
V praxi sa používa vzorec:

[[Súbor:Vypocet_KZRO.jpg|center|thumb|400px|Vypocet_KZRO.jpg]]
A na záver výpočtov sa vyráta celková výška odmien (len pre prípad, že „čistý“ zisk firmy je menší, než boli predpokladané náklady):

[[Súbor:celková výška odmien.jpg|center|thumb|400px|celková výška odmien.jpg]]

Záverečná kalkulovaná výška projektovej odmeny (ZRO) sa bude určovať podľa tabuľky :
{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Kalkulovaná výška projektovej odmeny - ZRO
|-
! Útvar
! Skratka útvaru
! Projekt podľa realizačnej typológie: Komplexný GD/FD
! Projekt podľa realizačnej typológie: Montážny KS
! Projekt podľa realizačnej typológie: Výrobný KD
|-
| Realizácia projektov
| RP
| 41%
| -
| 40%
|-
| Inžiniering
| ING
| 36%
| -
| 30%
|-
| Náup
| NAK
| 7%
| -
| 10%
|-
| Výroba
| VYR
| 6%
| -
| 20%
|-
| Montáž
| MOS
| 10%
| 100
| -
|}

Ako je možno vidieť tento druh odmeny je mimoriadne špecifikovaný a dôrazne vypracovaný. Je tiež dôkazom toho, že firma má veľké projekty, ktoré vypracúva množstvo zamestnancov a ich odmeny sú pre podnik smerodajné.
* '''Odmeny jubilantom''' : Tento druh odmien sa týka každého zamestnanca na
ľubovoľnom oddelení. Firma tým podporuje japonský typ manažmentu, ktorý ťaží z „celoživotných zamestnaní “.
Ak zamestnanec dosiahne veku 50 rokov, poskytne mu zamestnávateľ odmenu k jubileu podľa tabuľky č.4 Odmeny jubilantom.

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Odmeny jubilantom
|-
! Odpracované roky v organizácií
! Výška odmeny v €
|-
| 0 - 5 rokov
| mesačná minimálna mzda
|-
| od 5 - 19 odpracovaných rokov
| mesačná minimálna mzda + 3,32 € za každých 12 odpracovaných mesiacov
|-
| nad 19 rokov
| ako predchádzajúce 2 riadky + 6,64 € za každých ďalších 12 mesiacov
|}

* '''Odmeny za zvarové spoje''': Firma motivuje najmä jedincových zamestnancov aj formou odmien za kvality zvarových spojov. Z mzdového poriadku sa táto odmena udeľuje len zváračom, ktorý vykonali zvary podľa príslušnej dokumentácií a zároveň spĺňa bezpečnostné normy STN 050601 a STN 050630 a podľa ďalších predpisov, ktoré určuje krajina, v ktorej sa stavba realizuje. Kontrola zvarových spojov sa rieši dvomi základnými spôsobmi.

1. Pri predpísanom rozsahu nedeštruktívnych skúšok 100% (kontrola každého zvaru pomocou ultrazvuku, vizuálnou kontrolou, prežiarením, röntgenom ) bude kvalita zvarových spojov v rozsahu '''od 92% (vrátane) do 100%.'''
Ak kvalita zvarov klesne pod 92% zváračovi neprináleží nárok na tento druh odmeny.

2. Pri predpísanom rozsahu nedeštruktívnych skúšok 20% (kontrola 20% zvarov pomocou ultrazvuku, vizuálnou kontrolou, prežiarením, röntgenom ) bude kvalita zvarových spojov v rozsahu '''od 95% (vrátane) do 100%.'''
Ak kvalita zvarov klesne pod 95% zváračovi neprináleží nárok na tento druh odmeny.

Najčastejší zváraný materiál vo výrobe je materiál '''T 24''' (EN287-1:2004 141 T BW 5 S t06 D050 H-L045 ss nb), ku ktorému generálny riaditeľ vydal nariadenie pre odmeny zváračom tohto druhu materiálu.

Odmeny sa udeľujú nasledovne:
* Zvárač vyhotovujúci za zmenu 6 obvodových spojov na ktorých bude vykonaná nedeštruktívna kontrola (konkrétne röntgenová snímka) a urobí :
0 chybných spojov zo 6, t.j. 0% zmätkovosť – '''3€ za spoj (celkovo 18 €)'''
1 chybný spoj zo 6, t.j. 16,6% zmätkovosť – '''2€ za spoj (celkovo 10 €)'''
2 chybné spoje zo 6, t.j. nad16,6% zmätkovosť – '''0,5€ za spoj (celkovo 2 €)'''
3 chybné spoje zo 6, t.j. nad 33,3% zmätkovosť – '''0€ za spoj(celkovo 0 €)'''
* Zvárač vyhotovujúci za zmenu stehové spoje na obvodových spojoch na ktorých bude vykonaná nedeštruktívna kontrola (magnetická kontrola) a urobí :

100% kvalitu spojov bude odmenený 1,5 € za odpracovanú Normohodinu.

* Zvárač vyhotovujúci tupé zvary na vytesňovacích plechoch na ktorých bude vykonaná nedeštruktívna kontrola (konkrétne röntgenom, sa bude zohľadňovať zvarená dĺžka) a urobí:

100% kvalitných spojov bude odmenený 2,0 € za odpracovanú Normohodinu;

80% kvalitných spojov bude odmenený 1,0 € za odpracovanú Normohodinu;
menej ako 80% kvalitných spojov bude odmenený 0 € za odpracovanú Normohodinu.

* Viaceré druhy prémií : Mzdový poriadok podniku definuje medzi odmeny aj viaceré druhy prémií za dlhodobú činnosť.
Tieto sú určené predovšetkým zamestnancom, ktorým neboli určené predchádzajúce druhy odmien. Jedná sa teda o jedincových montážnych pracovníkov, pracovníkov na sekcií energetika, pracovníkov servisných oddelení.
Patria sem prémie :

* '''Prémie na sekcii Energetika'''
Ukazovateľom je doba neprerušenia dodávky energii. Zamestnanci na sekcii energetika, sú odmenení, ak ich činnosťou sa počas štvrťroku nepreruší elektrická energia na viac ako 0,7% z celkového času dodávky z dôvodu poruchy zdrojov energii. Ich odmeny tvoria 10% z ich základných miezd v uplynulých mesiacoch.

* '''Prémie na úseku Montáž a servis'''
Tento druh prémií sa týka zamestnancov „jedincový robotník na montáži“ a „režijný robotník“.
Podmienky k udeleniu prémii :

a) sekcia montáž a servis preukáže zisk pre firmu v danom štvrťročnom období,
b) je dodržaná pridaná hodnota na pracovníka úseku „Montáž a servis“,
c) kladný hospodársky výsledok oddelenia „Montáž a servis“ za predchádzajúci štvrťrok.

Odmeny pracovníkov tvoria 10% zo základných miezd v uplynulých mesiacoch.

* '''Prémie za splnenie termínov zákaziek'''

Táto prémia je určená najmä pre majstrov, zamestnancov na úseku '''Výroba a nákup''' a '''jedincovým, výrobným robotníkom.''' Firma sa týmto spôsobom snaží o to, aby nie len vedenie firmy malo záujem a motiváciu splniť zákazky v čas, ale aj zamestnanci, ktorí to môžu priamo ovplyvniť.
Veľkosť prémii pre zamestnancov je závislá od toho koľký zamestnanci pracujú na zákazke, ich zaradenia podľa typu práce a času odpracovaných normohodín.

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Predpokladaná výška prémie za splnenie termínov zákaziek
|-
! skupina zamestnancov
! zvárači argónom, elektródou
! ostatní zvárači
! ostatní JRv
! spolu €
|-
| predpokladané odvedené NH/1JRv
| 160
| 160
| 160
| x
|-
| výška prémiovej hodnoty
| 0,80 €
| 0,40 €
| 0,40 €
| x

|-
| predpokladaný počet JRv
| 59
| 46
| 390
| x

|-
| predpokladaná výška prémii
| 7520,41 €
| 2931,69 €
| 24855,61 €
| 35307,71 €

|-
| prémia k odvodeným NH - preddavok
| 0,20 €
| 0,10 €
| 0,10 €
| 8826,93 €

|-
| prémia po splnení termínu
| 0,43 €
| 0,23 €
| 0,23 €
| 20282,81 €
|-
| prémia pre riadiaceho zamestnanca po splnení termínu
| 0,10 €
| 0,05 €
| 0,05 €
| 4413,46 €

|-
| dosiahnutá výška prémií spolu
| x
| x
| x
| 33523,20 €

|-
| rozdiel dosiahnutých predpokladaných prémii
| x
| x
| x
| 1784,51 €
|}

==== Mzdové zvýhodnenie a príplatky====

Organizácia týmto spôsobom finančnej motivácie dosahuje, že má v charakteristický čas, na pracovisku motivovaných ľudí. Zvýhodnenia a príplatky poskytuje najmä ľuďom, ktorý pracujú nadčas, alebo majú sťažený výkon práce, či sú ochotný zostať v práci cez noc.
Z viacerých mzdových zvýhodnení vyberáme podľa mzdového poriadku nasledujúce:

* Mzdové zvýhodnenie '''za prácu nadčas''' sa poskytuje zamestnancom, ktorý zostávajú v práci nadčas vo výške ich '''25% čiastky z priemernej mzdy''', pokiaľ sa so zamestnávateľom nedohodnú na náhradnom voľne najneskôr do troch mesiacov od dňa kedy bola práca nadčas vykonaná. Pokiaľ sa jedná o rizikovú prácu nadčas, zamestnancovi prislúcha 35% čiastka z priemernej mzdy

* Mzdová kompenzácia '''za sťažený výkon práce''' prislúcha zamestnancom
ktorí vykonávajú prácu, pri ktorej je ohrozené ich zdravie, alebo život, prípadne pri prekročení najvyššie prípustných bezpečnostných hodnôt. Mzdová kompenzácia tohto druhu podľa mzdového poriadku, je práca vykonávaná v prostredí kde pôsobí popri práci aj prach, chemické faktory, biologické faktory, alebo fyzikálne faktory.

Týmto zamestnancom podľa mzdového poriadku firmy prislúcha 20% hodinovej sadzby minimálnej mzdy, stanovenej osobitným predpisom.
Pre profesiu zvárač, ktorý zvára veľké pred ohriate dielce nad 200ºC a pre profesiu zámočník, ktorý vybrusuje každú vrstvu zvaru do kovového lesku (ak je to požadované technologickým postupom) sa kompenzácia zvyšuje o 0,03 € na každú odpracovanú hodinu.

* Mzdové zvýhodnenie '''za nočnú prácu'''
Práca v noci sa považuje práca vykonaná v dobe od 22.00 hod. do 6.00 hod.(nasledujúceho dňa) a môže byť maximálne 8 hodín. Toto zvýhodnenie platí podľa mzdového poriadku len zamestnancom, ktorý pracujú v tomto čase dlhšie ako 2 hodiny. To znamená, že pokiaľ práca trvá do 24. hod., alebo od 4.00 mzdové zvýhodnenie sa neposkytuje. Výšku stanovuje kolektívna zmluva, ktorú nám podnik poskytol.

Z kolektívnej zmluvy podľa §28 vyplýva, že táto odmena sa vypláca vo výške 0,66€ za každú odpracovanú hodinu.

* '''Mzda a náhrada mzdy sa sviatok'''
Odmeny tohto druhu prislúchajú zamestnancom vo výške stanovenej v kolektívnej zmluve podniku a mzdovom poriadku nasledovne:
Za prácu v deň pracovného voľna a sviatok tvorí suma mzdového zvýhodnenia 125% priemerného hodinového zárobku.
Za prácu v dňoch 24.12., 25.12., 26.12 pracovného voľna a sviatok tvorí suma mzdového zvýhodnenia 150% priemerného hodinového zárobku.
Za prácu konanú dňa 31.12. príslušného roka od 14.00 do 6.00 nasledujúceho roka tvorí suma mzdové zvýhodnenia 150% priemerného hodinového zárobku.
Zamestnanci na externých montážnych pracoviskách si môžu prilepšiť prácou počas Veľkonočných sviatkov zvýhodnením vo výške '''16,60€/deň''' a počas Vianočných sviatkov vo výške 33,19€/deň.
Tento druh mzdových zvýhodnení však neprislúcha zamestnancom, ktorý vynechali neospravedlnene zmenu bezprostredne predchádzajúcu tomuto sviatku, alebo po ňom nasledujúcu.

* Mzdové zvýhodnenie '''za prácu v sobotu a v nedeľu'''

Podnik sa s problémom nedostatočného počtu zamestnancov počas víkendu vysporiadal upravením motivačného plánu tak, že stanovil tento druh zvýhodnenia, ktorý motivuje zamestnancov k práci cez víkend. Platí pre zamestnancov, ktorí si môžu prilepšiť aj prácou nadčas, alebo v noci. To znamená, že v čase víkendu počas noci zamestnanci poberajú zvýšenú hodinovú mzdu aj kvôli nočnému príplatku.
Za prácu v sobotu patrí pracujúcemu zamestnancovi mzdové zvýhodnenie vo výške 0,88€ za každú odpracovanú hodinu a za prácu v nedeľu mu prislúcha 1,04 € za každú odpracovanú hodinu.

• '''Jazykový príplatok'''

Ako sme spomenuli už na začiatku, firma spolupracuje s viacerými ďalšími partnermi zo zahraničia a aj z tohto dôvodu je nutné mať v radoch firmy vzdelaných ľudí po jazykovej stránke. Firma sa drží súčasného trendu vzdelávania svojich zamestnancov, čo je aj základom jej neustáleho zvyšovania kvality pracovného prostredia.
Ponúka zamestnancom rad motivačných príspevkov týkajúcich sa jazykového vzdelania. Zamestnanci sa môžu dobrovoľne prihlásiť na jazykový audit, ktorý vykoná nezávislá spoločnosť. V závislosti od výsledkov auditu ich odmeňuje nasledovne:
Pre úrovne začiatočník, mierne pokročilý, pokročilý, sa priznáva jednorazový motivačný príplatok pri úspešnosti:
* 100% až 90% - '''100 €''',
* 89% až 80% - '''80 €''',
* 79% až 70% - '''60 €'''.

Tento jednorazový príplatok sa uznáva v mesiaci nasledujúcom, po ktorom bol vykonaný jazykový audit.
Pre úrovne aktívny sa priznáva mesačný motivačný príplatok pri úspešnosti
* 100% až 90% - '''80 €''',
* 89% až 80% - '''50 €''';
79% až 70% - '''20 €'''.
Tento príplatok sa uznáva od nasledujúceho mesiaca po ktorom zvládol jazykový audit, najdlhšie však do '''36 mesiacov.'''

• Mzdové zvýhodnenie '''za vedenie pracovnej čaty'''

Nakoľko je vo firme veľké množstvo pracovníkov na úrovni „robotník“, tak firma prispieva zamestnancom, ktorí týchto robotníkov vedú. Možno to považovať za motivačný príspevok pre zamestnancov, ktorí majú školenie vo vedení a o jeho výške sa rozhoduje každý rok k 1.1. nasledujúceho roku.

Rozpätie výšky mzdového zvýhodnenia je závislé od počtu zamestnancov vrátane vedúceho pracovnej skupiny a hodnotí sa podľa tabuľky č.6 Mzdové zvýhodnenie za vedenie pracovnej čaty.

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Mzdové zvýhodnenie za vedenie pracovnej čaty
|-
! Počet členov pracovnej čaty na úsekoch Výroba, Nákup, Energetika
! Počet členov pracovnej čaty na úseku Montáž a Servis
! Výška mzdového zvýhodnenia v €/hod.
|-
| 4 až 8
| 3 až 5
| 0,07
|-
| 9 až 12
| 6 až 10
| 0,10
|-
| nad 15
| nad 10
| 0,13
|}

== Motivácia v podniku ako systém nefinančného odmeňovania ==

V predchádzajúcej časti 2.2 sme si popísali, aké finančné výhody poskytuje podnik pre zamestnancov rôznych úrovní. Každý dobrý zamestnávateľ by sa mal svojich zamestnancov nie len finančne odmeniť, ale poskytnúť mu sociálne výhody.
O nefinančných motívoch hovorí obsah kolektívnej zmluvy, ktorú nám firma poskytla k nahliadnutiu.

=== Sociálna politika ===

Úlohou podniku je okrem kladného finančného zisku, aj podstata starania sa o zamestnancov aj zo strany sociálnych vecí. Práve preto, si firma vyhradila fondy, pomocou ktorých vytvorí pre pracovníkov lepšie sociálne zázemie. Jedná sa najmä o investície príspevkov na stravu, dopravu, odmeny k Vianociam a podobne. Podstatou sociálnej politiky zo strany zamestnávateľa sú síce rezervy finančných fondov, avšak pre zamestnanca sa táto výhoda považuje za sociálnu.
Podstatou sociálnej politiky nie je len myslieť na zamestnancov, ale aj ich rodinných príslušníkov.
V nasledujúcej tabuľke možno vidieť fond ktorý si firma stanovila na rok 2008( po prepočítaní na €).

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Sociálna politika
|-
| Počiatočný stav
| 28 402,51
|-
| Zákonná tvorba
| 287 791,44
|-
| Tvorba sociálneho fondu spolu
| 316 193,94
|-
| Príspevok na stravu
| 110 365,09
|-
| Darček k Vianociam
| 96 328,74
|-
| Príspevok na dovolenku
| 96 195,98
|-
| Príspevok na dopravu
| 3 319,39
|-
| Príspevok na rekreáciu detí zamestnancov
| 9 958,18
|-
| Čerpanie Sociálneho fondu spolu
| 316 193,94
|}

Ako je možno vidieť, podnik do fondu zahŕňa zákonnú tvorbu, ktorú mu za povinnosť udeľuje zákonník práce a počiatočný stav, teda stav fondu ako zvyšok '''z minulého roku.'''

* '''Príspevok na dopravu''' získa zamestnanec, ktorého cestovné do zamestnania tvorí suma väčšia ako 10 € mesačne a jeho priemerný mesačný zárobok je nižší ako dvojnásobok životného minima. Bude mu poskytnutý príspevok na dopravu ktorý je rozdielom skutočných nákladov na dopravu a sumy 10€ mesačne(napr. keď zamestnanec z tejto kategórie precestuje mesačne 18 €, príspevok bude tvoriť sumu 8 €). Tento príspevok mu bude vyplatený na základe odovzdaných cestovných lístkov, ktoré odovzdá na konci mesiaca mzdovej účtovníčke.

* '''Príspevok na rekreáciu detí zamestnancov''' je určený na úhradu nákladov detského tábora v mesiacoch júl – august. Suma ktorú zamestnanci za jedno dieťa zaplatia sa počíta tak, že sa celková suma príspevku na daný rok prerozdelí na počet detí, ktoré sa nahlásia na letnú rekreáciu. Zvyšná suma je uhradená zamestnancami podniku.

=== Sociálna starostlivosť o zamestnancov ===

Firma sa snaží vytvoriť dobré pracovné podmienky a motivovať zamestnancov aj tým, že im poskytne pri dočasnej pracovnej neschopnosti náhradu príjmu. Táto náhrada je vo výške 55% denného vymeriavacieho základu. Sociálna istota je tiež jeden zo základných stavebných kameňov motivácie aj '''Maslowovej teórie hierarchie potrieb''' (1.1.1.1 ).

Z kolektívnej zmluvy podľa §17 Sociálna starostlivosť zamestnancov tiež vyplýva, že zamestnávateľ má za povinnosť zabezpečiť stravovanie priamo na pracovisku vo vyhradených priestoroch všetkým zmenám. Povinnosť sa viaže na zamestnancov, ktorý sú na pracovisku viac ako '''4 hodiny denne.'''
Pokiaľ to zamestnávateľ nemôže splniť kvôli stavebným prácam mimo sídlo organizácie, musí poskytnúť zamestnancovi finančný príspevok na stravovanie minimálne vo výške '''55% stravného''' dohodnutého s inou firmou.

Medzi ďalšie povinnosti zamestnávateľa patrí aj úhrada rozdielu nákladov na zdravotný výkon, alebo liečebné náklady v zahraničí, ktoré sú nad rámec poistného plnenia zdravotnej, alebo komerčnej poisťovne za zamestnanca vyslaného do zahraničia. Toto platí len v prípade, že dodržal platnú legislatívu a vnútropodnikové, najmä bezpečnostné usmernenia.

=== Pracovné a životné podmienky, bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci===

Bezpečnosť je taktiež podľa autora teórie hierarchie potrieb (podkapitola 1.1.1.1), Abrahama Maslowova, mimoriadne podstatná pre bezproblémové fungovanie spoločnosti a je prínosom motivovaných ľudí. Spomínaná firma zahŕňa potreby bezpečia do svojej kolektívnej zmluvy, čo je dôkaz toho, že sa s bezpečnosťou vyrovnáva denne.
Podľa '''§17 Pracovné a životné podmienky, bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci''' má právo odborný orgán vykonávať kontroly plnenia povinností zamestnávateľa v oblasti bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci.
Zamestnávateľ zabezpečuje potrebné bezpečnostné prvky na výkon práce a prihliada na znižovanie chemických, fyzikálnych a biologických faktorov, ktoré by mohli znížiť bezpečnosť práce zamestnancov.
Taktiež je zamestnávateľ povinný poskytovať pracovný odev a obuv, viesť evidenciu o ich vydaní a kontrolovať ich požívanie. Zamestnávateľ musí informovať zamestnancov o nebezpečenstvách práce a ohrozeniach, ktoré sa pri práci môžu vyskytnúť.

Okrem uvedeného, je zamestnávateľ tiež povinný poskytnúť rekondičný pobyt zamestnancom v kategórií vykonávajúcich prácu v '''sťažených podmienkach.''' Pobyt je na najmenej dva týždne, nástup a dĺžku pobytu určuje zamestnávateľ.
V prípade, že došlo k pracovnému úrazu zamestnanca s následkom trvalej invalidity, alebo bez trvalých následkov a príčinou toho, nebolo len konanie postihnutého, zamestnávateľ môže okrem zákonných nárokov vyplatiť poškodenému zohľadniac mieru zavinenia finančné prostriedky vo výške '''trojnásobku priemernej mzdy''' postihnutého zamestnanca.

Motivácia z praktického hľadiska

2011-06-14T12:45:04Z

Yorkshine:

{{Praca_uvod|1|Motivácia pracovníkov|Úvod|Teória motivácie ľudí|Motivácia z praktického hľadiska|Analýza spokojnosti pracovníkov}}
= Motivácia z praktického hľadiska =

V nasledujúcej časti našej bakalárskej práce sme sa snažili oboznámiť z praktickými vedomosťami používania motivácie zamestnancov.
Ako bolo zrejmé aj z úvodu práce, motivovanie je rozsiahly pojem, ktorým rozumieť viacero procesov.
Preto sme sa snažili vybrať firmu, ktorá bude mať nie len dlhodobú históriu, no najmä '''veľký počet rôznorodých zamestnancov.'''
Po teoretických ozrejmeniach, sa teda prenášame k odhaľovaniu praktických motivačných systémov.

== Profil firmy==

Vedenie firmy sa rozhodlo, že nám poskytne rozsiahle údaje zo svojej činnosti, avšak jej meno nebude prezentované. Preto sme pri opise firmy použili len niektoré informácie o firme.

Firma s vyše šesťdesiat ročnou skúsenosťou na slovenskom aj svetovom trhu sa zaoberá výrobou a dodávkou parných kotlov, spaľujúcich '''uhlie''', '''olej''', '''plyn''' a '''biomasu.'''
Do jej komplexných služieb sa zaraďuje aj vývoj, projektovanie, výroba a montáž s uvedením do prevádzky.
Medzi hlavné charakteristiky kvality firmy patrí vlastníctvo procesného systému manažérstva kvality '''EN ISO 9001:2008''' a systému environmentálneho manažérstva podľa normy '''EN ISO 14001:2004.'''
Trvalým zlepšovaním efektívnosti systému manažérstva a jeho procesov chce spoločnosť dosiahnuť aby dodávky a služby nielen spĺňali ale i prekonávali očakávania súčasných i budúcich zákazníkov z hľadiska kvality, spoľahlivosti, bezpečnosti produktov, ceny, termínov zákaziek a minimálnych dopadoch na životné prostredie.
Dlhodobým pôsobením na trhu potvrdili kvalitu firmy množstvo certifikátov:
'''ASME CODE, DIN 18 800 (časť 7), AD 2000-Merkblatt HP0/TRD 201''' a ďalšie.
Organizácia zamestnáva približne 1200 zamestnancov, ktorých rozdeľuje do viacerých kategórií.
Organizačnú štruktúru možno vidieť v prílohe(Príloha 4 Organizačná štruktúra podniku).

== Motivácia v podniku ako systém finančného odmeňovania ==

Každá firma, má svoj charakteristický systém odmeňovania, ktorým sa snaží odmeniť zamestnancov v závislosti od výkonu. Základom finančnej odmeny takmer na všetkých pracovných umiestneniach firmy je odpracovaný čas, ktorý zamestnanci strávia v pracovnom prostredí a vytvárajú hodnoty.

Po odpracovanom čase sa hodnotí tiež splnenie konkrétnych úloh, nadčasy, alebo či boli splnené bonusové ciele. Úplná odmena sa teda vyjadruje ako celková mzda.
Je to celková suma vyplatená zamestnancovi za vykonanie jeho práce s uvážením na prípadné splnenie bonusových cieľov, alebo úloh.

Celková mzda sa skladá z dvoch základných častí :

* nároková časť (základná mzda),

* nenároková časť (prémie, tímový bonus, osobné ohodnotenie – OSOHO, odmien, príplatkov a mzdových zvýhodnení.

Tieto časti popisujeme v samostatných podkapitolách.

=== Nároková časť mzdy - základná mzda ===

Skladba základnej mzdy :

* podiel v mzdovom tarife a individuálneho ohodnotenia (INOHO)

, alebo

* zmluvná mzda

'''Základná mzda ako podiel v mzdovom tarife a individuálneho ohodnotenia'''

Mzdový tarif aj individuálne ohodnotenie sa určujú pre každého zamestnanca zvlášť pričom sú všetci zamestnanci zaradení podľa viacerých charakteristík (porovnateľná náročnosť pozície, rozsah zodpovedností a pod.) do tarifnej tabuľky pod charakteristickou triedou.
Okrem položky mesačného tarifu sa do základnej mzdy zahŕňa aj individuálne ohodnotenie(ďalej len INOHO), ktoré je stanovené na základe '''splnenia''', alebo '''presahovania''' požiadaviek na danú pozíciu.

'''INOHO''' je teda nároková časť mzdy stanovená individuálne danému zamestnancovi v konkrétnej triede.
V tejto tabuľke sa nachádza v závislosti od triedy mesačný tarif a maximálna výška individuálneho ohodnotenia.
{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Tarifná tabuľka
|-
! Por. číslo
! Názov triedy
! Mesačný tarif(€/mes.)
! Hodinový tarif(€/hod.)
|-
| 1
| L
| 260
| 1,6
|-
| 2
| M
| 295,43
| 1,81
|-
| 3
| N
| 339,91
| 2,09
|-
| 4
| O
| 391,02
| 2,4
|-
| 5
| P
| 449,78
| 2,76
|-
| 6
| R
| 594,84
| 3,65
|-
| 7
| S
| 713,67
| 4,38
|-
| 8
| T
| 856,4
| 5,25
|-
| 9
| U
| 1027,68
| 6,3
|-
| 10
| V
| 1284,60
| 7,88
|-
| 11
| W
| 1605,29
| 9,85
|-
| 12
| X
| 2007,57
| 12,32
|-
| 13
| Y
| 2509,46
| 15,4
|-

|}
{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Rozpätie INOHO
|-
! Optimálne rozpätie INOHO pre THZ ( % )
! INOHO maximálne(€/mes.)
|-
| (0 - 40)
| 104,00
|-
| (0 - 40)
| 118,17
|-
| (0 - 40)
| 135,96
|-
| (0 - 40)
| 156,41
|-
| (0 - 40)
| 179,91
|-
| (0 - 40)
| 206,86
|-
| (0 - 40)
| 237,94
|-
| (0 - 40)
| 285,47
|-
| (0 - 40)
| 342,56
|-
| (0 - 40)
| 411,07
|-
| (0 - 40)
| 513,84
|-
| (0 - 40)
| 642,37
|-
| (0 - 40)
| 803,03
|-
| (0 - 40)
| 1003,78
|}

U novoprijatých zamestnancov sa INOHO stanovuje až po uplynutí skúšobnej doby. V priebehu skúšobnej doby je stanovené na '''minimálnej hodnote.'''

'''Zmluvná mzda'''

Je určená individuálne, nad rámec platných mzdových tarifov. Poskytuje sa zamestnancom vrcholového vedenia a je v nej zahrnutá časť individuálneho ohodnotenia i prípadná práca nadčas aj v sobotu a v nedeľu.

=== Nenároková časť mzdy ===

Táto časť mzdy je časť, ktorú možno chápať ako motivačné prilepšenie za '''dobré pracovné výkony.''' Zaraďujeme sem prémie, tímový bonus, osobné ohodnotenie, odmeny, príplatky a mzdové zvýhodnenia.

V mzdovom poriadku firmy je zmienka, že nároková časť mzdy nesmie byť nižšia ako 60%. Znamená to teda, že nenároková časť mzdy musí byť vždy menej ako 40%.

==== Prémia za splnenie bonusových cieľov ====

Je to ročná prémia pre riadiacich zamestnancov oddelení (generálny riaditeľ, riaditelia úsekov, riaditelia, alebo vedúcich sekcií), ktorí splnili '''bonusové ciele''', prípadne časť z týchto cieľov (priznáva sa im časť z prémie). Táto prémia je vyplatená raz ročne, za predpokladu, že sa podnik nachádza v kladnom hospodárskom výsledku.
O výške prémií z bonusových cieľov rozhodne každý rok '''generálny riaditeľ''', alebo '''členovia predstavenstva.'''

==== Tímový bonus ====

Táto odmena prináleží zamestnancom THZ (technicko-hospodársky zamestnanec) okrem zamestnancov, ktorý sa nachádzajú na riadiacich pozíciách a majú nárok na prémiu z bonusových cieľov (predchádzajúca odmena). Zapadajú sem zamestnanci na pozíciách: „technický zástupca prevádzky“, „majster výroby“, „zváračský majster“, „majster expedície“, „majster“, „nákupca senior“.
Výška tímového bonusu je každý rok 10% z vyplatenej hrubej základnej mzdy a vyplatí sa v prípade splnenia bonusových cieľov priamych podriadených zamestnancov.
V zhrnutí sa jedná o fakt, že nie len riadiaci pracovníci, ale aj zamestnanci na nižších úrovniach riadenia majú záujem splniť bonusové ciele, pretože bez splnenia týchto cieľov sa nevypláca žiadna z predchádzajúcich prémií.

==== Osobné ohodnotenie (OSOHO)====
Je pohyblivou časťou mzdy, ktorá umožňuje odôvodnenú diferenciáciu mzdy podľa dosahovaných výsledkov práce zamestnancov. Zhodnotenie výsledkov práce je v kompetenciách priameho nadriadeného, ktorý presúva prostriedky jemu priradené medzi zamestnancami v rámci zaradenia zamestnancov do daného strediska. Je charakterizované rôznou výškou pre jednotlivé pracovné pozície.

Je určené pre zamestnancov - jedincových robotníkov na úseku '''Nákup''' a '''Výroba''' a pre ostatných zamestnancov v kategórií robotník ako mesačná čiastka k základnej mzde.

'''OSOHO''' môže byť u jednotlivca primeranie znížené z dôvodu neplnenia si pracovných povinností (neskorý nástup do práce, nedodržanie pracovnej disciplíny, vysoká chybovosť v technike,...).
Je zrejmé, že sa tento nástroj ukazuje za dobrý, pretože zamestnanci sa prirodzene snažia nie len plniť pracovné normy, ale dokonca zlepšovať a zdokonaľovať predchádzajúce výsledky.

==== Odmeny====

Nenárokové časti mzdy, ktoré sme popisovali vyššie (2.2.2.1 až 2.2.2.3) boli časťami ktoré sa priznávajú po splnení bežných úloh v praxi. Jednalo sa teda o časti, ktoré sa priznávali v čase splnenia bežnej úlohy na pracovisku napríklad vo zvýšenej kvalite, alebo v kratšom čase.
Odmeny sa však podľa mzdového poriadku charakterizujú ako nenárokové časti mzdy, ktoré sa vyplácajú zamestnancom, ktorý riešili mimoriadne, náročné, zväčša ojedinelé úlohy. Firma odmeňuje zamestnancov ktorý napríklad riešili komplikácie pri stavbách, ich činnosť sa výrazne odrazila na efektívnosti firmy alebo pri ich významných životných jubileách.
Nakoľko sa firma zaoberá rôznorodou prácou a už dlho pôsobí na slovenskom, ale aj zahraničnom trhu, používa viacero druhov odmien pre svojich zamestnancov. Z nich môžeme vybrať nasledovné :

* '''Mimoriadne odmeny:''' Slúžia pre motiváciu zamestnancov pri výkone práce v mimoriadnych podmienkach a vyplácajú sa vo výške 2% z celkového objemu zamestnancových tarifov. Tieto odmeny riadi a schvaľuje generálny riaditeľ na základe návrhu príslušného priameho nadriadeného (napr.: vedúci oddelenia). Priamy nadriadený teda vyplní prislúchajúci formulár, v ktorom navrhne konkrétnych zamestnancov a stanový predpokladanú výšku odmeny. Generálny riaditeľ tento formulár preberie, schváli, prípadne neschváli v závislosti od aktuálnej hospodárskej situácie podniku.
Príklady mimoriadnych odmien : práca nadčas, práca v sobotu, v nedeľu, v noci, mimoriadna práca na stavbe a pod. Odmeny sa udeľujú jedincovým robotníkom vo výrobe a ich riadiacim pracovníkom (majstrom).

* '''Projektové odmeny:''' Sú určené pre členov predajného a realizačného
tímu. Ich výška závisí od „veľkosti“(ceny) a najmä úspešnosti projektu.
Výška odmeny predajného týmu sa počíta ako percentuálny násobok zo základnej sadzby predajnej odmeny(ZSPO) k výške kontraktového(KKP) a realizačného krycieho príspevku (RKP). Výpočet sa prevádza v nasledujúcej vzorci :

<math>ZPO = ZSPO% \times RKP \times \frac{RKP}{KKP}</math>

ZSPO% je suma určená v závislosti od výšky predajnej ceny zhotoveného projektu od 0,15 % (pri sume od 49 790 878 € ) až po 0,3% (pri sume 16 596 959€) lineárne. Členom realizačného a projektového týmu daného projektu bude suma prerozdelená podľa prínosu ktorým sa podieľali na úspešnom splnení projektu. Výška odmeny realizačného týmu sa počíta ako percento pre určenie výšky projektovej odmeny (PPO; závisí od ceny projektu )
a násobok zmluvnej ceny diela (ZC; cena podľa zmluvy pred začatím stavby projektu).

[[Súbor:Základná realizačná odmena.jpg|center|Základná realizačná odmena.jpg]]
Pričom KPKP je koeficient plnenia krycieho príspevku, vpočítaný ako podiel realizačného krycieho príspevku (RKP) a kontraktového krycieho príspevku (KKP).

<math>KPKP = \frac{RKP}{KKP}</math>

Koeficient PPO vyjadruje percento pre určenie výšky projektovej odmeny a je priamo závislé od hodnotiaceho ukazovateľa projektu (HUP). Tento index stanový vedenie spoločnosti ako aritmetický priemer z hodnotených atribútov zaokrúhlených na 2 desatinné miesta. Hodnotené atribúty sú : čas realizácie projektu a zložitosť projektu.
Hodnotí sa stupnicou od 1 do 100 a celková výška indexu HUP teda záleží od ceny projektu a jeho úspešnosti (stupnica od 1 do 100), jeho hodnotu možno nájsť v tabuľke z mzdového poriadku firmy :

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Zmluvná cena
|-
! HUP
! 33 193 919.00 € a menej
! 49 790 878.00 €
! 66 387 838.00 €
! 82 984 797.00 €
! 99 581 757.00 € a viac
|-
| 0
| 0,2
| 0,18
| 0,15
| 0,13
| 0,1
|-
| 30
| 0,26
| 0,23
| 0,2
| 0,16
| 0,13
|-
| 50
| 0,3
| 0,26
| 0,23
| 0,19
| 0,15
|-
| 80
| 0,36
| 0,32
| 0,27
| 0,23
| 0,18
|-
| 100
| 0,4
| 0,4
| 0,3
| 0,25
| 0,2
|-
|}

Je logické, že sa v konečnom dôsledku jedná o pomerne veľké príjmy spoločnosti, s čím súvisia aj veľké vložené náklady. Práve preto je tento odmenový systém krytý tak, že sa základná projektová realizačná odmena(ZRO) vyplatí iba v prípade, že sa dosiahne '''hodnota krycieho príspevku (DKP)''' aspoň vo výške '''realizačného krycieho príspevku.''' Zjednodušene sa jedná o fakt, že sú odmeny vyplatené iba v prípade ak firma je zisková viac ako bol plán pred spustením projektu.
Firma sa snaží viesť svojich zamestnancov z projektového oddelenia k tomu, aby sa aj počas realizovania projektu znižovali náklady. V prípade, že sa tento stav nedosiahne, teda že „čistý“ zisk firmy je menší, než boli predpokladané náklady bude táto odmena krátená o 3%, za každé 1% odchýlky.
V praxi sa používa vzorec:

[[Súbor:Vypocet_KZRO.jpg|center|thumb|400px|Vypocet_KZRO.jpg]]
A na záver výpočtov sa vyráta celková výška odmien (len pre prípad, že „čistý“ zisk firmy je menší, než boli predpokladané náklady):

[[Súbor:celková výška odmien.jpg|center|thumb|400px|celková výška odmien.jpg]]

Záverečná kalkulovaná výška projektovej odmeny (ZRO) sa bude určovať podľa tabuľky :
{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Kalkulovaná výška projektovej odmeny - ZRO
|-
! Útvar
! Skratka útvaru
! Projekt podľa realizačnej typológie: Komplexný GD/FD
! Projekt podľa realizačnej typológie: Montážny KS
! Projekt podľa realizačnej typológie: Výrobný KD
|-
| Realizácia projektov
| RP
| 41%
| -
| 40%
|-
| Inžiniering
| ING
| 36%
| -
| 30%
|-
| Náup
| NAK
| 7%
| -
| 10%
|-
| Výroba
| VYR
| 6%
| -
| 20%
|-
| Montáž
| MOS
| 10%
| 100
| -
|}

Ako je možno vidieť tento druh odmeny je mimoriadne špecifikovaný a dôrazne vypracovaný. Je tiež dôkazom toho, že firma má veľké projekty, ktoré vypracúva množstvo zamestnancov a ich odmeny sú pre podnik smerodajné.
* '''Odmeny jubilantom''' : Tento druh odmien sa týka každého zamestnanca na
ľubovoľnom oddelení. Firma tým podporuje japonský typ manažmentu, ktorý ťaží z „celoživotných zamestnaní “.
Ak zamestnanec dosiahne veku 50 rokov, poskytne mu zamestnávateľ odmenu k jubileu podľa tabuľky č.4 Odmeny jubilantom.

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Odmeny jubilantom
|-
! Odpracované roky v organizácií
! Výška odmeny v €
|-
| 0 - 5 rokov
| mesačná minimálna mzda
|-
| od 5 - 19 odpracovaných rokov
| mesačná minimálna mzda + 3,32 € za každých 12 odpracovaných mesiacov
|-
| nad 19 rokov
| ako predchádzajúce 2 riadky + 6,64 € za každých ďalších 12 mesiacov
|}

* '''Odmeny za zvarové spoje''': Firma motivuje najmä jedincových zamestnancov aj formou odmien za kvality zvarových spojov. Z mzdového poriadku sa táto odmena udeľuje len zváračom, ktorý vykonali zvary podľa príslušnej dokumentácií a zároveň spĺňa bezpečnostné normy STN 050601 a STN 050630 a podľa ďalších predpisov, ktoré určuje krajina, v ktorej sa stavba realizuje. Kontrola zvarových spojov sa rieši dvomi základnými spôsobmi.

1. Pri predpísanom rozsahu nedeštruktívnych skúšok 100% (kontrola každého zvaru pomocou ultrazvuku, vizuálnou kontrolou, prežiarením, röntgenom ) bude kvalita zvarových spojov v rozsahu '''od 92% (vrátane) do 100%.'''
Ak kvalita zvarov klesne pod 92% zváračovi neprináleží nárok na tento druh odmeny.

2. Pri predpísanom rozsahu nedeštruktívnych skúšok 20% (kontrola 20% zvarov pomocou ultrazvuku, vizuálnou kontrolou, prežiarením, röntgenom ) bude kvalita zvarových spojov v rozsahu '''od 95% (vrátane) do 100%.'''
Ak kvalita zvarov klesne pod 95% zváračovi neprináleží nárok na tento druh odmeny.

Najčastejší zváraný materiál vo výrobe je materiál '''T 24''' (EN287-1:2004 141 T BW 5 S t06 D050 H-L045 ss nb), ku ktorému generálny riaditeľ vydal nariadenie pre odmeny zváračom tohto druhu materiálu.

Odmeny sa udeľujú nasledovne:
* Zvárač vyhotovujúci za zmenu 6 obvodových spojov na ktorých bude vykonaná nedeštruktívna kontrola (konkrétne röntgenová snímka) a urobí :
0 chybných spojov zo 6, t.j. 0% zmätkovosť – '''3€ za spoj (celkovo 18 €)'''
1 chybný spoj zo 6, t.j. 16,6% zmätkovosť – '''2€ za spoj (celkovo 10 €)'''
2 chybné spoje zo 6, t.j. nad16,6% zmätkovosť – '''0,5€ za spoj (celkovo 2 €)'''
3 chybné spoje zo 6, t.j. nad 33,3% zmätkovosť – '''0€ za spoj(celkovo 0 €)'''
* Zvárač vyhotovujúci za zmenu stehové spoje na obvodových spojoch na ktorých bude vykonaná nedeštruktívna kontrola (magnetická kontrola) a urobí :

100% kvalitu spojov bude odmenený 1,5 € za odpracovanú Normohodinu.

* Zvárač vyhotovujúci tupé zvary na vytesňovacích plechoch na ktorých bude vykonaná nedeštruktívna kontrola (konkrétne röntgenom, sa bude zohľadňovať zvarená dĺžka) a urobí:

100% kvalitných spojov bude odmenený 2,0 € za odpracovanú Normohodinu;

80% kvalitných spojov bude odmenený 1,0 € za odpracovanú Normohodinu;
menej ako 80% kvalitných spojov bude odmenený 0 € za odpracovanú Normohodinu.

* Viaceré druhy prémií : Mzdový poriadok podniku definuje medzi odmeny aj viaceré druhy prémií za dlhodobú činnosť.
Tieto sú určené predovšetkým zamestnancom, ktorým neboli určené predchádzajúce druhy odmien. Jedná sa teda o jedincových montážnych pracovníkov, pracovníkov na sekcií energetika, pracovníkov servisných oddelení.
Patria sem prémie :

* '''Prémie na sekcii Energetika'''
Ukazovateľom je doba neprerušenia dodávky energii. Zamestnanci na sekcii energetika, sú odmenení, ak ich činnosťou sa počas štvrťroku nepreruší elektrická energia na viac ako 0,7% z celkového času dodávky z dôvodu poruchy zdrojov energii. Ich odmeny tvoria 10% z ich základných miezd v uplynulých mesiacoch.

* '''Prémie na úseku Montáž a servis'''
Tento druh prémií sa týka zamestnancov „jedincový robotník na montáži“ a „režijný robotník“.
Podmienky k udeleniu prémii :

a) sekcia montáž a servis preukáže zisk pre firmu v danom štvrťročnom období,
b) je dodržaná pridaná hodnota na pracovníka úseku „Montáž a servis“,
c) kladný hospodársky výsledok oddelenia „Montáž a servis“ za predchádzajúci štvrťrok.

Odmeny pracovníkov tvoria 10% zo základných miezd v uplynulých mesiacoch.

* '''Prémie za splnenie termínov zákaziek'''

Táto prémia je určená najmä pre majstrov, zamestnancov na úseku '''Výroba a nákup''' a '''jedincovým, výrobným robotníkom.''' Firma sa týmto spôsobom snaží o to, aby nie len vedenie firmy malo záujem a motiváciu splniť zákazky v čas, ale aj zamestnanci, ktorí to môžu priamo ovplyvniť.
Veľkosť prémii pre zamestnancov je závislá od toho koľký zamestnanci pracujú na zákazke, ich zaradenia podľa typu práce a času odpracovaných normohodín.

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Predpokladaná výška prémie za splnenie termínov zákaziek
|-
! skupina zamestnancov
! zvárači argónom, elektródou
! ostatní zvárači
! ostatní JRv
! spolu €
|-
| predpokladané odvedené NH/1JRv
| 160
| 160
| 160
| x
|-
| výška prémiovej hodnoty
| 0,80 €
| 0,40 €
| 0,40 €
| x

|-
| predpokladaný počet JRv
| 59
| 46
| 390
| x

|-
| predpokladaná výška prémii
| 7520,41 €
| 2931,69 €
| 24855,61 €
| 35307,71 €

|-
| prémia k odvodeným NH - preddavok
| 0,20 €
| 0,10 €
| 0,10 €
| 8826,93 €

|-
| prémia po splnení termínu
| 0,43 €
| 0,23 €
| 0,23 €
| 20282,81 €
|-
| prémia pre riadiaceho zamestnanca po splnení termínu
| 0,10 €
| 0,05 €
| 0,05 €
| 4413,46 €

|-
| dosiahnutá výška prémií spolu
| x
| x
| x
| 33523,20 €

|-
| rozdiel dosiahnutých predpokladaných prémii
| x
| x
| x
| 1784,51 €
|}

==== Mzdové zvýhodnenie a príplatky====

Organizácia týmto spôsobom finančnej motivácie dosahuje, že má v charakteristický čas, na pracovisku motivovaných ľudí. Zvýhodnenia a príplatky poskytuje najmä ľuďom, ktorý pracujú nadčas, alebo majú sťažený výkon práce, či sú ochotný zostať v práci cez noc.
Z viacerých mzdových zvýhodnení vyberáme podľa mzdového poriadku nasledujúce:

* Mzdové zvýhodnenie '''za prácu nadčas''' sa poskytuje zamestnancom, ktorý zostávajú v práci nadčas vo výške ich '''25% čiastky z priemernej mzdy''', pokiaľ sa so zamestnávateľom nedohodnú na náhradnom voľne najneskôr do troch mesiacov od dňa kedy bola práca nadčas vykonaná. Pokiaľ sa jedná o rizikovú prácu nadčas, zamestnancovi prislúcha 35% čiastka z priemernej mzdy

* Mzdová kompenzácia '''za sťažený výkon práce''' prislúcha zamestnancom
ktorí vykonávajú prácu, pri ktorej je ohrozené ich zdravie, alebo život, prípadne pri prekročení najvyššie prípustných bezpečnostných hodnôt. Mzdová kompenzácia tohto druhu podľa mzdového poriadku, je práca vykonávaná v prostredí kde pôsobí popri práci aj prach, chemické faktory, biologické faktory, alebo fyzikálne faktory.

Týmto zamestnancom podľa mzdového poriadku firmy prislúcha 20% hodinovej sadzby minimálnej mzdy, stanovenej osobitným predpisom.
Pre profesiu zvárač, ktorý zvára veľké pred ohriate dielce nad 200ºC a pre profesiu zámočník, ktorý vybrusuje každú vrstvu zvaru do kovového lesku (ak je to požadované technologickým postupom) sa kompenzácia zvyšuje o 0,03 € na každú odpracovanú hodinu.

* Mzdové zvýhodnenie '''za nočnú prácu'''
Práca v noci sa považuje práca vykonaná v dobe od 22.00 hod. do 6.00 hod.(nasledujúceho dňa) a môže byť maximálne 8 hodín. Toto zvýhodnenie platí podľa mzdového poriadku len zamestnancom, ktorý pracujú v tomto čase dlhšie ako 2 hodiny. To znamená, že pokiaľ práca trvá do 24. hod., alebo od 4.00 mzdové zvýhodnenie sa neposkytuje. Výšku stanovuje kolektívna zmluva, ktorú nám podnik poskytol.

Z kolektívnej zmluvy podľa §28 vyplýva, že táto odmena sa vypláca vo výške 0,66€ za každú odpracovanú hodinu.

* '''Mzda a náhrada mzdy sa sviatok'''
Odmeny tohto druhu prislúchajú zamestnancom vo výške stanovenej v kolektívnej zmluve podniku a mzdovom poriadku nasledovne:
Za prácu v deň pracovného voľna a sviatok tvorí suma mzdového zvýhodnenia 125% priemerného hodinového zárobku.
Za prácu v dňoch 24.12., 25.12., 26.12 pracovného voľna a sviatok tvorí suma mzdového zvýhodnenia 150% priemerného hodinového zárobku.
Za prácu konanú dňa 31.12. príslušného roka od 14.00 do 6.00 nasledujúceho roka tvorí suma mzdové zvýhodnenia 150% priemerného hodinového zárobku.
Zamestnanci na externých montážnych pracoviskách si môžu prilepšiť prácou počas Veľkonočných sviatkov zvýhodnením vo výške '''16,60€/deň''' a počas Vianočných sviatkov vo výške 33,19€/deň.
Tento druh mzdových zvýhodnení však neprislúcha zamestnancom, ktorý vynechali neospravedlnene zmenu bezprostredne predchádzajúcu tomuto sviatku, alebo po ňom nasledujúcu.

* Mzdové zvýhodnenie '''za prácu v sobotu a v nedeľu'''

Podnik sa s problémom nedostatočného počtu zamestnancov počas víkendu vysporiadal upravením motivačného plánu tak, že stanovil tento druh zvýhodnenia, ktorý motivuje zamestnancov k práci cez víkend. Platí pre zamestnancov, ktorí si môžu prilepšiť aj prácou nadčas, alebo v noci. To znamená, že v čase víkendu počas noci zamestnanci poberajú zvýšenú hodinovú mzdu aj kvôli nočnému príplatku.
Za prácu v sobotu patrí pracujúcemu zamestnancovi mzdové zvýhodnenie vo výške 0,88€ za každú odpracovanú hodinu a za prácu v nedeľu mu prislúcha 1,04 € za každú odpracovanú hodinu.

• '''Jazykový príplatok'''

Ako sme spomenuli už na začiatku, firma spolupracuje s viacerými ďalšími partnermi zo zahraničia a aj z tohto dôvodu je nutné mať v radoch firmy vzdelaných ľudí po jazykovej stránke. Firma sa drží súčasného trendu vzdelávania svojich zamestnancov, čo je aj základom jej neustáleho zvyšovania kvality pracovného prostredia.
Ponúka zamestnancom rad motivačných príspevkov týkajúcich sa jazykového vzdelania. Zamestnanci sa môžu dobrovoľne prihlásiť na jazykový audit, ktorý vykoná nezávislá spoločnosť. V závislosti od výsledkov auditu ich odmeňuje nasledovne:
Pre úrovne začiatočník, mierne pokročilý, pokročilý, sa priznáva jednorazový motivačný príplatok pri úspešnosti:
* 100% až 90% - '''100 €''',
* 89% až 80% - '''80 €''',
* 79% až 70% - '''60 €'''.

Tento jednorazový príplatok sa uznáva v mesiaci nasledujúcom, po ktorom bol vykonaný jazykový audit.
Pre úrovne aktívny sa priznáva mesačný motivačný príplatok pri úspešnosti
* 100% až 90% - '''80 €''',
* 89% až 80% - '''50 €''';
79% až 70% - '''20 €'''.
Tento príplatok sa uznáva od nasledujúceho mesiaca po ktorom zvládol jazykový audit, najdlhšie však do '''36 mesiacov.'''

• Mzdové zvýhodnenie '''za vedenie pracovnej čaty'''

Nakoľko je vo firme veľké množstvo pracovníkov na úrovni „robotník“, tak firma prispieva zamestnancom, ktorí týchto robotníkov vedú. Možno to považovať za motivačný príspevok pre zamestnancov, ktorí majú školenie vo vedení a o jeho výške sa rozhoduje každý rok k 1.1. nasledujúceho roku.

Rozpätie výšky mzdového zvýhodnenia je závislé od počtu zamestnancov vrátane vedúceho pracovnej skupiny a hodnotí sa podľa tabuľky č.6 Mzdové zvýhodnenie za vedenie pracovnej čaty.

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Mzdové zvýhodnenie za vedenie pracovnej čaty
|-
! Počet členov pracovnej čaty na úsekoch Výroba, Nákup, Energetika
! Počet členov pracovnej čaty na úseku Montáž a Servis
! Výška mzdového zvýhodnenia v €/hod.
|-
| 4 až 8
| 3 až 5
| 0,07
|-
| 9 až 12
| 6 až 10
| 0,10
|-
| nad 15
| nad 10
| 0,13
|}

== Motivácia v podniku ako systém nefinančného odmeňovania ==

V predchádzajúcej časti 2.2 sme si popísali, aké finančné výhody poskytuje podnik pre zamestnancov rôznych úrovní. Každý dobrý zamestnávateľ by sa mal svojich zamestnancov nie len finančne odmeniť, ale poskytnúť mu sociálne výhody.
O nefinančných motívoch hovorí obsah kolektívnej zmluvy, ktorú nám firma poskytla k nahliadnutiu.

=== Sociálna politika ===

Úlohou podniku je okrem kladného finančného zisku, aj podstata starania sa o zamestnancov aj zo strany sociálnych vecí. Práve preto, si firma vyhradila fondy, pomocou ktorých vytvorí pre pracovníkov lepšie sociálne zázemie. Jedná sa najmä o investície príspevkov na stravu, dopravu, odmeny k Vianociam a podobne. Podstatou sociálnej politiky zo strany zamestnávateľa sú síce rezervy finančných fondov, avšak pre zamestnanca sa táto výhoda považuje za sociálnu.
Podstatou sociálnej politiky nie je len myslieť na zamestnancov, ale aj ich rodinných príslušníkov.
V nasledujúcej tabuľke možno vidieť fond ktorý si firma stanovila na rok 2008( po prepočítaní na €).

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Sociálna politika
|-
| Počiatočný stav
| 28 402,51
|-
| Zákonná tvorba
| 287 791,44
|-
| Tvorba sociálneho fondu spolu
| 316 193,94
|-
| Príspevok na stravu
| 110 365,09
|-
| Darček k Vianociam
| 96 328,74
|-
| Príspevok na dovolenku
| 96 195,98
|-
| Príspevok na dopravu
| 3 319,39
|-
| Príspevok na rekreáciu detí zamestnancov
| 9 958,18
|-
| Čerpanie Sociálneho fondu spolu
| 316 193,94
|}

Ako je možno vidieť, podnik do fondu zahŕňa zákonnú tvorbu, ktorú mu za povinnosť udeľuje zákonník práce a počiatočný stav, teda stav fondu ako zvyšok '''z minulého roku.'''

* '''Príspevok na dopravu''' získa zamestnanec, ktorého cestovné do zamestnania tvorí suma väčšia ako 10 € mesačne a jeho priemerný mesačný zárobok je nižší ako dvojnásobok životného minima. Bude mu poskytnutý príspevok na dopravu ktorý je rozdielom skutočných nákladov na dopravu a sumy 10€ mesačne(napr. keď zamestnanec z tejto kategórie precestuje mesačne 18 €, príspevok bude tvoriť sumu 8 €). Tento príspevok mu bude vyplatený na základe odovzdaných cestovných lístkov, ktoré odovzdá na konci mesiaca mzdovej účtovníčke.

* '''Príspevok na rekreáciu detí zamestnancov''' je určený na úhradu nákladov detského tábora v mesiacoch júl – august. Suma ktorú zamestnanci za jedno dieťa zaplatia sa počíta tak, že sa celková suma príspevku na daný rok prerozdelí na počet detí, ktoré sa nahlásia na letnú rekreáciu. Zvyšná suma je uhradená zamestnancami podniku.

=== Sociálna starostlivosť o zamestnancov ===

Firma sa snaží vytvoriť dobré pracovné podmienky a motivovať zamestnancov aj tým, že im poskytne pri dočasnej pracovnej neschopnosti náhradu príjmu. Táto náhrada je vo výške 55% denného vymeriavacieho základu. Sociálna istota je tiež jeden zo základných stavebných kameňov motivácie aj '''Maslowovej teórie hierarchie potrieb''' (1.1.1.1 ).

Z kolektívnej zmluvy podľa §17 Sociálna starostlivosť zamestnancov tiež vyplýva, že zamestnávateľ má za povinnosť zabezpečiť stravovanie priamo na pracovisku vo vyhradených priestoroch všetkým zmenám. Povinnosť sa viaže na zamestnancov, ktorý sú na pracovisku viac ako '''4 hodiny denne.'''
Pokiaľ to zamestnávateľ nemôže splniť kvôli stavebným prácam mimo sídlo organizácie, musí poskytnúť zamestnancovi finančný príspevok na stravovanie minimálne vo výške '''55% stravného''' dohodnutého s inou firmou.

Medzi ďalšie povinnosti zamestnávateľa patrí aj úhrada rozdielu nákladov na zdravotný výkon, alebo liečebné náklady v zahraničí, ktoré sú nad rámec poistného plnenia zdravotnej, alebo komerčnej poisťovne za zamestnanca vyslaného do zahraničia. Toto platí len v prípade, že dodržal platnú legislatívu a vnútropodnikové, najmä bezpečnostné usmernenia.

=== Pracovné a životné podmienky, bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci===

Bezpečnosť je taktiež podľa autora teórie hierarchie potrieb (podkapitola 1.1.1.1), Abrahama Maslowova, mimoriadne podstatná pre bezproblémové fungovanie spoločnosti a je prínosom motivovaných ľudí. Spomínaná firma zahŕňa potreby bezpečia do svojej kolektívnej zmluvy, čo je dôkaz toho, že sa s bezpečnosťou vyrovnáva denne.
Podľa '''§17 Pracovné a životné podmienky, bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci''' má právo odborný orgán vykonávať kontroly plnenia povinností zamestnávateľa v oblasti bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci.
Zamestnávateľ zabezpečuje potrebné bezpečnostné prvky na výkon práce a prihliada na znižovanie chemických, fyzikálnych a biologických faktorov, ktoré by mohli znížiť bezpečnosť práce zamestnancov.
Taktiež je zamestnávateľ povinný poskytovať pracovný odev a obuv, viesť evidenciu o ich vydaní a kontrolovať ich požívanie. Zamestnávateľ musí informovať zamestnancov o nebezpečenstvách práce a ohrozeniach, ktoré sa pri práci môžu vyskytnúť.

Okrem uvedeného, je zamestnávateľ tiež povinný poskytnúť rekondičný pobyt zamestnancom v kategórií vykonávajúcich prácu v '''sťažených podmienkach.''' Pobyt je na najmenej dva týždne, nástup a dĺžku pobytu určuje zamestnávateľ.
V prípade, že došlo k pracovnému úrazu zamestnanca s následkom trvalej invalidity, alebo bez trvalých následkov a príčinou toho, nebolo len konanie postihnutého, zamestnávateľ môže okrem zákonných nárokov vyplatiť poškodenému zohľadniac mieru zavinenia finančné prostriedky vo výške '''trojnásobku priemernej mzdy''' postihnutého zamestnanca.

Motivácia z praktického hľadiska

2011-06-14T12:38:59Z

Yorkshine:

Motivácia z praktického hľadiska

2011-06-14T12:35:15Z

Yorkshine:

Motivácia z praktického hľadiska

2011-06-14T12:28:11Z

Yorkshine:

Motivácia z praktického hľadiska

2011-06-14T12:26:24Z

Yorkshine:

Motivácia z praktického hľadiska

2011-06-14T12:17:33Z

Yorkshine:

Motivácia z praktického hľadiska

2011-06-14T12:03:47Z

Yorkshine:

Súbor:Celková výška odmien.jpg

2011-06-14T12:03:12Z

Yorkshine:

Motivácia z praktického hľadiska

2011-06-14T12:01:31Z

Yorkshine:

Motivácia z praktického hľadiska

2011-06-14T11:57:48Z

Yorkshine:

Súbor:Vypocet KZRO.jpg

2011-06-14T11:57:41Z

Yorkshine:

Motivácia z praktického hľadiska

2011-06-14T11:50:24Z

Yorkshine:

Motivácia z praktického hľadiska

2011-06-14T11:42:34Z

Yorkshine:

Motivácia z praktického hľadiska

2011-06-14T11:38:02Z

Yorkshine:

Motivácia z praktického hľadiska

2011-06-14T11:30:21Z

Yorkshine:

Analýza spokojnosti pracovníkov

2011-06-14T07:39:03Z

Yorkshine: Vytvorená stránka „{{Praca_uvod|1|Motivácia pracovníkov|Úvod|Teória motivácie ľudí|Motivácia z praktického hľadiska|Analýza spokojnosti pracovníkov}}“

{{Praca_uvod|1|Motivácia pracovníkov|Úvod|Teória motivácie ľudí|Motivácia z praktického hľadiska|Analýza spokojnosti pracovníkov}}

Motivácia z praktického hľadiska

2011-06-14T07:38:54Z

Yorkshine: /* 2 Motivácia z praktického hľadiska */

{{Praca_uvod|1|Motivácia pracovníkov|Úvod|Teória motivácie ľudí|Motivácia z praktického hľadiska|Analýza spokojnosti pracovníkov}}
= 2 Motivácia z praktického hľadiska =

V nasledujúcej časti našej bakalárskej práce sme sa snažili oboznámiť z praktickými vedomosťami používania motivácie zamestnancov.
Ako bolo zrejmé aj z úvodu práce, motivovanie je rozsiahly pojem, ktorým rozumieť viacero procesov.
Preto sme sa snažili vybrať firmu, ktorá bude mať nie len dlhodobú históriu, no najmä '''veľký počet rôznorodých zamestnancov.'''
Po teoretických ozrejmeniach, sa teda prenášame k odhaľovaniu praktických motivačných systémov.

== 2.1 Profil firmy==

Vedenie firmy sa rozhodlo, že nám poskytne rozsiahle údaje zo svojej činnosti, avšak jej meno nebude prezentované. Preto sme pri opise firmy použili len niektoré informácie o firme.

Firma s vyše šesťdesiat ročnou skúsenosťou na slovenskom aj svetovom trhu sa zaoberá výrobou a dodávkou parných kotlov, spaľujúcich '''uhlie''', '''olej''', '''plyn''' a '''biomasu.'''
Do jej komplexných služieb sa zaraďuje aj vývoj, projektovanie, výroba a montáž s uvedením do prevádzky.
Medzi hlavné charakteristiky kvality firmy patrí vlastníctvo procesného systému manažérstva kvality '''EN ISO 9001:2008''' a systému environmentálneho manažérstva podľa normy '''EN ISO 14001:2004.'''
Trvalým zlepšovaním efektívnosti systému manažérstva a jeho procesov chce spoločnosť dosiahnuť aby dodávky a služby nielen spĺňali ale i prekonávali očakávania súčasných i budúcich zákazníkov z hľadiska kvality, spoľahlivosti, bezpečnosti produktov, ceny, termínov zákaziek a minimálnych dopadoch na životné prostredie.
Dlhodobým pôsobením na trhu potvrdili kvalitu firmy množstvo certifikátov:
'''ASME CODE, DIN 18 800 (časť 7), AD 2000-Merkblatt HP0/TRD 201''' a ďalšie.
Organizácia zamestnáva približne 1200 zamestnancov, ktorých rozdeľuje do viacerých kategórií.
Organizačnú štruktúru možno vidieť v prílohe(Príloha 4 Organizačná štruktúra podniku).

==2.2 Motivácia v podniku ako systém finančného odmeňovania ==

Každá firma, má svoj charakteristický systém odmeňovania, ktorým sa snaží odmeniť zamestnancov v závislosti od výkonu. Základom finančnej odmeny takmer na všetkých pracovných umiestneniach firmy je odpracovaný čas, ktorý zamestnanci strávia v pracovnom prostredí a vytvárajú hodnoty.

Po odpracovanom čase sa hodnotí tiež splnenie konkrétnych úloh, nadčasy, alebo či boli splnené bonusové ciele. Úplná odmena sa teda vyjadruje ako celková mzda.
Je to celková suma vyplatená zamestnancovi za vykonanie jeho práce s uvážením na prípadné splnenie bonusových cieľov, alebo úloh.

Celková mzda sa skladá z dvoch základných častí :

• nároková časť (základná mzda),

• nenároková časť (prémie, tímový bonus, osobné ohodnotenie – OSOHO, odmien, príplatkov a mzdových zvýhodnení.

Tieto časti popisujeme v samostatných podkapitolách.

=== 2.2.1 Nároková časť mzdy - základná mzda ===

Skladba základnej mzdy :

• podiel v mzdovom tarife a individuálneho ohodnotenia (INOHO)

, alebo

• zmluvná mzda

'''Základná mzda ako podiel v mzdovom tarife a individuálneho ohodnotenia'''

Mzdový tarif aj individuálne ohodnotenie sa určujú pre každého zamestnanca zvlášť pričom sú všetci zamestnanci zaradení podľa viacerých charakteristík (porovnateľná náročnosť pozície, rozsah zodpovedností a pod.) do tarifnej tabuľky pod charakteristickou triedou.
Okrem položky mesačného tarifu sa do základnej mzdy zahŕňa aj individuálne ohodnotenie(ďalej len INOHO), ktoré je stanovené na základe '''splnenia''', alebo '''presahovania''' požiadaviek na danú pozíciu.

'''INOHO''' je teda nároková časť mzdy stanovená individuálne danému zamestnancovi v konkrétnej triede.
V tejto tabuľke sa nachádza v závislosti od triedy mesačný tarif a maximálna výška individuálneho ohodnotenia.
{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Tarifná tabuľka
|-
! Por. číslo
! Názov triedy
! Mesačný tarif(€/mes.)
! Hodinový tarif(€/hod.)
|-
| 1
| L
| 260
| 1,6
|-
| 2
| M
| 295,43
| 1,81
|-
| 3
| N
| 339,91
| 2,09
|-
| 4
| O
| 391,02
| 2,4
|-
| 5
| P
| 449,78
| 2,76
|-
| 6
| R
| 594,84
| 3,65
|-
| 7
| S
| 713,67
| 4,38
|-
| 8
| T
| 856,4
| 5,25
|-
| 9
| U
| 1027,68
| 6,3
|-
| 10
| V
| 1284,60
| 7,88
|-
| 11
| W
| 1605,29
| 9,85
|-
| 12
| X
| 2007,57
| 12,32
|-
| 13
| Y
| 2509,46
| 15,4
|-

|}

U novoprijatých zamestnancov sa INOHO stanovuje až po uplynutí skúšobnej doby. V priebehu skúšobnej doby je stanovené na '''minimálnej hodnote.'''

'''Zmluvná mzda'''

Je určená individuálne, nad rámec platných mzdových tarifov. Poskytuje sa zamestnancom vrcholového vedenia a je v nej zahrnutá časť individuálneho ohodnotenia i prípadná práca nadčas aj v sobotu a v nedeľu.

===2.2.2 Nenároková časť mzdy ===

Táto časť mzdy je časť, ktorú možno chápať ako motivačné prilepšenie za '''dobré pracovné výkony.''' Zaraďujeme sem prémie, tímový bonus, osobné ohodnotenie, odmeny, príplatky a mzdové zvýhodnenia.

V mzdovom poriadku firmy je zmienka, že nároková časť mzdy nesmie byť nižšia ako 60%. Znamená to teda, že nenároková časť mzdy musí byť vždy menej ako 40%.

==== 2.2.2.1 Prémia za splnenie bonusových cieľov ====

Je to ročná prémia pre riadiacich zamestnancov oddelení (generálny riaditeľ, riaditelia úsekov, riaditelia, alebo vedúcich sekcií), ktorí splnili '''bonusové ciele''', prípadne časť z týchto cieľov (priznáva sa im časť z prémie). Táto prémia je vyplatená raz ročne, za predpokladu, že sa podnik nachádza v kladnom hospodárskom výsledku.
O výške prémií z bonusových cieľov rozhodne každý rok '''generálny riaditeľ''', alebo '''členovia predstavenstva.'''

==== 2.2.2.2 Tímový bonus ====

Táto odmena prináleží zamestnancom THZ (technicko-hospodársky zamestnanec) okrem zamestnancov, ktorý sa nachádzajú na riadiacich pozíciách a majú nárok na prémiu z bonusových cieľov (predchádzajúca odmena). Zapadajú sem zamestnanci na pozíciách: „technický zástupca prevádzky“, „majster výroby“, „zváračský majster“, „majster expedície“, „majster“, „nákupca senior“.
Výška tímového bonusu je každý rok 10% z vyplatenej hrubej základnej mzdy a vyplatí sa v prípade splnenia bonusových cieľov priamych podriadených zamestnancov.
V zhrnutí sa jedná o fakt, že nie len riadiaci pracovníci, ale aj zamestnanci na nižších úrovniach riadenia majú záujem splniť bonusové ciele, pretože bez splnenia týchto cieľov sa nevypláca žiadna z predchádzajúcich prémií.

==== 2.2.2.3 Osobné ohodnotenie (OSOHO)====
Je pohyblivou časťou mzdy, ktorá umožňuje odôvodnenú diferenciáciu mzdy podľa dosahovaných výsledkov práce zamestnancov. Zhodnotenie výsledkov práce je v kompetenciách priameho nadriadeného, ktorý presúva prostriedky jemu priradené medzi zamestnancami v rámci zaradenia zamestnancov do daného strediska. Je charakterizované rôznou výškou pre jednotlivé pracovné pozície.

Je určené pre zamestnancov - jedincových robotníkov na úseku '''Nákup''' a '''Výroba''' a pre ostatných zamestnancov v kategórií robotník ako mesačná čiastka k základnej mzde.

'''OSOHO''' môže byť u jednotlivca primeranie znížené z dôvodu neplnenia si pracovných povinností (neskorý nástup do práce, nedodržanie pracovnej disciplíny, vysoká chybovosť v technike,...).
Je zrejmé, že sa tento nástroj ukazuje za dobrý, pretože zamestnanci sa prirodzene snažia nie len plniť pracovné normy, ale dokonca zlepšovať a zdokonaľovať predchádzajúce výsledky.

==== 2.2.2.4 Odmeny====

Nenárokové časti mzdy, ktoré sme popisovali vyššie (2.2.2.1 až 2.2.2.3) boli časťami ktoré sa priznávajú po splnení bežných úloh v praxi. Jednalo sa teda o časti, ktoré sa priznávali v čase splnenia bežnej úlohy na pracovisku napríklad vo zvýšenej kvalite, alebo v kratšom čase.
Odmeny sa však podľa mzdového poriadku charakterizujú ako nenárokové časti mzdy, ktoré sa vyplácajú zamestnancom, ktorý riešili mimoriadne, náročné, zväčša ojedinelé úlohy. Firma odmeňuje zamestnancov ktorý napríklad riešili komplikácie pri stavbách, ich činnosť sa výrazne odrazila na efektívnosti firmy alebo pri ich významných životných jubileách.
Nakoľko sa firma zaoberá rôznorodou prácou a už dlho pôsobí na slovenskom, ale aj zahraničnom trhu, používa viacero druhov odmien pre svojich zamestnancov. Z nich môžeme vybrať nasledovné :

• '''Mimoriadne odmeny:''' Slúžia pre motiváciu zamestnancov pri výkone práce v mimoriadnych podmienkach a vyplácajú sa vo výške 2% z celkového objemu zamestnancových tarifov. Tieto odmeny riadi a schvaľuje generálny riaditeľ na základe návrhu príslušného priameho nadriadeného (napr.: vedúci oddelenia). Priamy nadriadený teda vyplní prislúchajúci formulár, v ktorom navrhne konkrétnych zamestnancov a stanový predpokladanú výšku odmeny. Generálny riaditeľ tento formulár preberie, schváli, prípadne neschváli v závislosti od aktuálnej hospodárskej situácie podniku.
Príklady mimoriadnych odmien : práca nadčas, práca v sobotu, v nedeľu, v noci, mimoriadna práca na stavbe a pod. Odmeny sa udeľujú jedincovým robotníkom vo výrobe a ich riadiacim pracovníkom (majstrom).

• '''Projektové odmeny:''' Sú určené pre členov predajného a realizačného
tímu. Ich výška závisí od „veľkosti“(ceny) a najmä úspešnosti projektu.
Výška odmeny predajného týmu sa počíta ako percentuálny násobok zo základnej sadzby predajnej odmeny(ZSPO) k výške kontraktového(KKP) a realizačného krycieho príspevku (RKP). Výpočet sa prevádza v nasledujúcej vzorci :

<math>ZPO = ZSPO% x RKP x(RKP/KKP)</math>

ZSPO% je suma určená v závislosti od výšky predajnej ceny zhotoveného projektu od 0,15 % (pri sume od 49 790 878 € ) až po 0,3% (pri sume 16 596 959€) lineárne. Členom realizačného a projektového týmu daného projektu bude suma prerozdelená podľa prínosu ktorým sa podieľali na úspešnom splnení projektu. Výška odmeny realizačného týmu sa počíta ako percento pre určenie výšky projektovej odmeny (PPO; závisí od ceny projektu )
a násobok zmluvnej ceny diela (ZC; cena podľa zmluvy pred začatím stavby projektu).

[[Súbor:Základná realizačná odmena.jpg]]

Motivácia pracovníkov

2011-06-14T07:32:02Z

Yorkshine: /* 1 Teória motivácie ľudí */

= ÚVOD =

Účelom fungovania ktorejkoľvek firmy je nevyhnutne zisk. Avšak ten možno dosiahnuť za splnenia celého radu faktorov. Jedná sa napríklad o dobre navrhnutý systém vnútropodnikovej ekonomiky, kvalitu výroby a v neposlednom rade správne obsadené pracovné pozície. Našou prácou sa chceme priblížiť práve k podstate ľudského faktoru. Je už veľmi dávno známe, že bez práce ľudí v procese výroby nie je možné dosahovať zisk a plniť ciele podniku. Práve ľudia sú zdrojom vytvárania hodnôt, z ktorých firma môže vytvoriť zisk.
Práve toto je jeden z dôvodov prečo by sme sa mali o ľudí zaujímať, venovať im pozornosť a reagovať na ich potreby. Dôkaz o tom, že teória motivácie zamestnancov je jednou z položiek dosiahnutia kvality v podniku, nájdeme vo viacerých publikáciách.
V jednej z nich, konkrétne od autora '''Mateidesa''', sa popisuje faktor zamerania sa na zamestnancov ako jeden z krátkodobých cieľov v organizácií.

[[Súbor:Krátkodobo orientované ciele z hľadiska motivácie.jpg]]

Autor týmto obrázkom porovnáva úzko spätý vzťah pracovníkov a zákazníkov. Pripomína aj, že sa firma nemôže sústrediť len smerom na zákazníka, ale musí vytvoriť aj podmienky pre dobrý výkon pracovných činností.
Autor rozšíril pojem motivovanie pracovníkov aj o spätnú väzbu, čím pripomína potrebu počúvania potrieb zamestnancov[1].
Personálna problematika našla svoje miesto aj vo vzdialenejšej histórií, kedy sa zamestnávatelia začali zaujímať o zamestnancov nie len ako prostriedky k prínosu zisku, ale najmä o ľudí.

Základy tejto teórií položil '''Kaoru Ishikawa''', ktorý bol zakladateľom metódy „Ishikawov diagram“, alebo inak diagram rybej kosti.

K nej nás priblížila autorka Zgodavová s kolektívom, ktorá vo svojej publikácií uviedla obrázok:

[[Súbor:Ľudský faktor v procese výroby.jpg ]]

Táto metóda popisuje faktory v procese výroby, ktoré sú rozhodujúce pre kvalitu výrobkov. Jeden z týchto faktorov je práve ľudský faktor, ktorý sa taktiež stáva nenahraditeľnou súčasťou manažérstva kvality[2].
Z uvedeného je teda zrejmé, že faktor motivácie zamestnancov nerozhoduje len o úspechu firmy, ale aj o jej neúspechu.

'''Motivovať''' neznamená len rozkázať, skontrolovať a pochváliť. Motivácia je celkový, samostatný proces, ktorý zahrňuje rozdelenie pracovníkov do príslušných pracovných tímov, pridelenie vedúcich pracovníkov k pracovným skupinám, podľa zásluh, vedomostí k problematike práce, alebo kvalifikácie.

Podstatou motivácie je mať v radoch firmy zástupcov spokojných pracovníkov, ktorý nie len môžu, ale najmä chcú robiť prácu ktorá im prináša úžitok, radosť, a hlavne výhody.
Pri motivácií pracovníkov je nutné vyžiť všetky prístupné modely a teórie, ktoré sme sa snažili priblížiť aj našou prácou.

Motivácia z praktického hľadiska

2011-06-14T07:30:24Z

Yorkshine: Vytvorená stránka „= 2 Motivácia z praktického hľadiska = V nasledujúcej časti našej bakalárskej práce sme sa snažili oboznámiť z praktickými vedomosťami používania motivácie…“

= 2 Motivácia z praktického hľadiska =

V nasledujúcej časti našej bakalárskej práce sme sa snažili oboznámiť z praktickými vedomosťami používania motivácie zamestnancov.
Ako bolo zrejmé aj z úvodu práce, motivovanie je rozsiahly pojem, ktorým rozumieť viacero procesov.
Preto sme sa snažili vybrať firmu, ktorá bude mať nie len dlhodobú históriu, no najmä '''veľký počet rôznorodých zamestnancov.'''
Po teoretických ozrejmeniach, sa teda prenášame k odhaľovaniu praktických motivačných systémov.

== 2.1 Profil firmy==

Vedenie firmy sa rozhodlo, že nám poskytne rozsiahle údaje zo svojej činnosti, avšak jej meno nebude prezentované. Preto sme pri opise firmy použili len niektoré informácie o firme.

Firma s vyše šesťdesiat ročnou skúsenosťou na slovenskom aj svetovom trhu sa zaoberá výrobou a dodávkou parných kotlov, spaľujúcich '''uhlie''', '''olej''', '''plyn''' a '''biomasu.'''
Do jej komplexných služieb sa zaraďuje aj vývoj, projektovanie, výroba a montáž s uvedením do prevádzky.
Medzi hlavné charakteristiky kvality firmy patrí vlastníctvo procesného systému manažérstva kvality '''EN ISO 9001:2008''' a systému environmentálneho manažérstva podľa normy '''EN ISO 14001:2004.'''
Trvalým zlepšovaním efektívnosti systému manažérstva a jeho procesov chce spoločnosť dosiahnuť aby dodávky a služby nielen spĺňali ale i prekonávali očakávania súčasných i budúcich zákazníkov z hľadiska kvality, spoľahlivosti, bezpečnosti produktov, ceny, termínov zákaziek a minimálnych dopadoch na životné prostredie.
Dlhodobým pôsobením na trhu potvrdili kvalitu firmy množstvo certifikátov:
'''ASME CODE, DIN 18 800 (časť 7), AD 2000-Merkblatt HP0/TRD 201''' a ďalšie.
Organizácia zamestnáva približne 1200 zamestnancov, ktorých rozdeľuje do viacerých kategórií.
Organizačnú štruktúru možno vidieť v prílohe(Príloha 4 Organizačná štruktúra podniku).

==2.2 Motivácia v podniku ako systém finančného odmeňovania ==

Každá firma, má svoj charakteristický systém odmeňovania, ktorým sa snaží odmeniť zamestnancov v závislosti od výkonu. Základom finančnej odmeny takmer na všetkých pracovných umiestneniach firmy je odpracovaný čas, ktorý zamestnanci strávia v pracovnom prostredí a vytvárajú hodnoty.

Po odpracovanom čase sa hodnotí tiež splnenie konkrétnych úloh, nadčasy, alebo či boli splnené bonusové ciele. Úplná odmena sa teda vyjadruje ako celková mzda.
Je to celková suma vyplatená zamestnancovi za vykonanie jeho práce s uvážením na prípadné splnenie bonusových cieľov, alebo úloh.

Celková mzda sa skladá z dvoch základných častí :

• nároková časť (základná mzda),

• nenároková časť (prémie, tímový bonus, osobné ohodnotenie – OSOHO, odmien, príplatkov a mzdových zvýhodnení.

Tieto časti popisujeme v samostatných podkapitolách.

=== 2.2.1 Nároková časť mzdy - základná mzda ===

Skladba základnej mzdy :

• podiel v mzdovom tarife a individuálneho ohodnotenia (INOHO)

, alebo

• zmluvná mzda

'''Základná mzda ako podiel v mzdovom tarife a individuálneho ohodnotenia'''

Mzdový tarif aj individuálne ohodnotenie sa určujú pre každého zamestnanca zvlášť pričom sú všetci zamestnanci zaradení podľa viacerých charakteristík (porovnateľná náročnosť pozície, rozsah zodpovedností a pod.) do tarifnej tabuľky pod charakteristickou triedou.
Okrem položky mesačného tarifu sa do základnej mzdy zahŕňa aj individuálne ohodnotenie(ďalej len INOHO), ktoré je stanovené na základe '''splnenia''', alebo '''presahovania''' požiadaviek na danú pozíciu.

'''INOHO''' je teda nároková časť mzdy stanovená individuálne danému zamestnancovi v konkrétnej triede.
V tejto tabuľke sa nachádza v závislosti od triedy mesačný tarif a maximálna výška individuálneho ohodnotenia.
{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Tarifná tabuľka
|-
! Por. číslo
! Názov triedy
! Mesačný tarif(€/mes.)
! Hodinový tarif(€/hod.)
|-
| 1
| L
| 260
| 1,6
|-
| 2
| M
| 295,43
| 1,81
|-
| 3
| N
| 339,91
| 2,09
|-
| 4
| O
| 391,02
| 2,4
|-
| 5
| P
| 449,78
| 2,76
|-
| 6
| R
| 594,84
| 3,65
|-
| 7
| S
| 713,67
| 4,38
|-
| 8
| T
| 856,4
| 5,25
|-
| 9
| U
| 1027,68
| 6,3
|-
| 10
| V
| 1284,60
| 7,88
|-
| 11
| W
| 1605,29
| 9,85
|-
| 12
| X
| 2007,57
| 12,32
|-
| 13
| Y
| 2509,46
| 15,4
|-

|}

U novoprijatých zamestnancov sa INOHO stanovuje až po uplynutí skúšobnej doby. V priebehu skúšobnej doby je stanovené na '''minimálnej hodnote.'''

'''Zmluvná mzda'''

Je určená individuálne, nad rámec platných mzdových tarifov. Poskytuje sa zamestnancom vrcholového vedenia a je v nej zahrnutá časť individuálneho ohodnotenia i prípadná práca nadčas aj v sobotu a v nedeľu.

===2.2.2 Nenároková časť mzdy ===

Táto časť mzdy je časť, ktorú možno chápať ako motivačné prilepšenie za '''dobré pracovné výkony.''' Zaraďujeme sem prémie, tímový bonus, osobné ohodnotenie, odmeny, príplatky a mzdové zvýhodnenia.

V mzdovom poriadku firmy je zmienka, že nároková časť mzdy nesmie byť nižšia ako 60%. Znamená to teda, že nenároková časť mzdy musí byť vždy menej ako 40%.

==== 2.2.2.1 Prémia za splnenie bonusových cieľov ====

Je to ročná prémia pre riadiacich zamestnancov oddelení (generálny riaditeľ, riaditelia úsekov, riaditelia, alebo vedúcich sekcií), ktorí splnili '''bonusové ciele''', prípadne časť z týchto cieľov (priznáva sa im časť z prémie). Táto prémia je vyplatená raz ročne, za predpokladu, že sa podnik nachádza v kladnom hospodárskom výsledku.
O výške prémií z bonusových cieľov rozhodne každý rok '''generálny riaditeľ''', alebo '''členovia predstavenstva.'''

==== 2.2.2.2 Tímový bonus ====

Táto odmena prináleží zamestnancom THZ (technicko-hospodársky zamestnanec) okrem zamestnancov, ktorý sa nachádzajú na riadiacich pozíciách a majú nárok na prémiu z bonusových cieľov (predchádzajúca odmena). Zapadajú sem zamestnanci na pozíciách: „technický zástupca prevádzky“, „majster výroby“, „zváračský majster“, „majster expedície“, „majster“, „nákupca senior“.
Výška tímového bonusu je každý rok 10% z vyplatenej hrubej základnej mzdy a vyplatí sa v prípade splnenia bonusových cieľov priamych podriadených zamestnancov.
V zhrnutí sa jedná o fakt, že nie len riadiaci pracovníci, ale aj zamestnanci na nižších úrovniach riadenia majú záujem splniť bonusové ciele, pretože bez splnenia týchto cieľov sa nevypláca žiadna z predchádzajúcich prémií.

==== 2.2.2.3 Osobné ohodnotenie (OSOHO)====
Je pohyblivou časťou mzdy, ktorá umožňuje odôvodnenú diferenciáciu mzdy podľa dosahovaných výsledkov práce zamestnancov. Zhodnotenie výsledkov práce je v kompetenciách priameho nadriadeného, ktorý presúva prostriedky jemu priradené medzi zamestnancami v rámci zaradenia zamestnancov do daného strediska. Je charakterizované rôznou výškou pre jednotlivé pracovné pozície.

Je určené pre zamestnancov - jedincových robotníkov na úseku '''Nákup''' a '''Výroba''' a pre ostatných zamestnancov v kategórií robotník ako mesačná čiastka k základnej mzde.

'''OSOHO''' môže byť u jednotlivca primeranie znížené z dôvodu neplnenia si pracovných povinností (neskorý nástup do práce, nedodržanie pracovnej disciplíny, vysoká chybovosť v technike,...).
Je zrejmé, že sa tento nástroj ukazuje za dobrý, pretože zamestnanci sa prirodzene snažia nie len plniť pracovné normy, ale dokonca zlepšovať a zdokonaľovať predchádzajúce výsledky.

==== 2.2.2.4 Odmeny====

Nenárokové časti mzdy, ktoré sme popisovali vyššie (2.2.2.1 až 2.2.2.3) boli časťami ktoré sa priznávajú po splnení bežných úloh v praxi. Jednalo sa teda o časti, ktoré sa priznávali v čase splnenia bežnej úlohy na pracovisku napríklad vo zvýšenej kvalite, alebo v kratšom čase.
Odmeny sa však podľa mzdového poriadku charakterizujú ako nenárokové časti mzdy, ktoré sa vyplácajú zamestnancom, ktorý riešili mimoriadne, náročné, zväčša ojedinelé úlohy. Firma odmeňuje zamestnancov ktorý napríklad riešili komplikácie pri stavbách, ich činnosť sa výrazne odrazila na efektívnosti firmy alebo pri ich významných životných jubileách.
Nakoľko sa firma zaoberá rôznorodou prácou a už dlho pôsobí na slovenskom, ale aj zahraničnom trhu, používa viacero druhov odmien pre svojich zamestnancov. Z nich môžeme vybrať nasledovné :

• '''Mimoriadne odmeny:''' Slúžia pre motiváciu zamestnancov pri výkone práce v mimoriadnych podmienkach a vyplácajú sa vo výške 2% z celkového objemu zamestnancových tarifov. Tieto odmeny riadi a schvaľuje generálny riaditeľ na základe návrhu príslušného priameho nadriadeného (napr.: vedúci oddelenia). Priamy nadriadený teda vyplní prislúchajúci formulár, v ktorom navrhne konkrétnych zamestnancov a stanový predpokladanú výšku odmeny. Generálny riaditeľ tento formulár preberie, schváli, prípadne neschváli v závislosti od aktuálnej hospodárskej situácie podniku.
Príklady mimoriadnych odmien : práca nadčas, práca v sobotu, v nedeľu, v noci, mimoriadna práca na stavbe a pod. Odmeny sa udeľujú jedincovým robotníkom vo výrobe a ich riadiacim pracovníkom (majstrom).

• '''Projektové odmeny:''' Sú určené pre členov predajného a realizačného
tímu. Ich výška závisí od „veľkosti“(ceny) a najmä úspešnosti projektu.
Výška odmeny predajného týmu sa počíta ako percentuálny násobok zo základnej sadzby predajnej odmeny(ZSPO) k výške kontraktového(KKP) a realizačného krycieho príspevku (RKP). Výpočet sa prevádza v nasledujúcej vzorci :

<math>ZPO = ZSPO% x RKP x(RKP/KKP)</math>

ZSPO% je suma určená v závislosti od výšky predajnej ceny zhotoveného projektu od 0,15 % (pri sume od 49 790 878 € ) až po 0,3% (pri sume 16 596 959€) lineárne. Členom realizačného a projektového týmu daného projektu bude suma prerozdelená podľa prínosu ktorým sa podieľali na úspešnom splnení projektu. Výška odmeny realizačného týmu sa počíta ako percento pre určenie výšky projektovej odmeny (PPO; závisí od ceny projektu )
a násobok zmluvnej ceny diela (ZC; cena podľa zmluvy pred začatím stavby projektu).

[[Súbor:Základná realizačná odmena.jpg]]

Motivácia pracovníkov

2011-06-14T07:29:28Z

Yorkshine:

= 1 Teória motivácie ľudí =

Podľa autora Mateidesa chápeme motiváciu ako vnútornú silu človeka, pôsobiacu na jeho konanie a prežívanie. Je dôvodom povzbudenia zamestnancov k individuálnym cieľom. Je psychologickým faktorom, ktorý evokuje v človeku na jednej strane pocit radosti, užitočnosti, no na strane druhej pocit nespravodlivosti, či nechutenstva.
Cieľom organizácie je zamestnávať motivovaných ľudí, pretože pracujú usilovnejšie a orientujú sa na dôležitejšie ciele[1].
S touto myšlienkou súhlasí aj autorka Deiblová, ktorá vo svojej knihe „Manažment pracovnej motivácie“ uvidela, že ak pracovné výkony odovzdávané pracovníkmi vždy zodpovedajú mierou motivácie. Motivácia sa teda stáva dôležitou časťou riadenia a je podnetom pre uspokojenie potrieb ľudí[3].

== 1.1 Teória motivácie ľudí zisťovaním potrieb ==

Manažéri preferujú, aby zamestnanci (pracovníci) dodržali predurčené pracovné ciele, ktoré sa týkajú najmä kvality, objemu, a nákladov. Pracovný výkon a spĺňanie cieľov je výsledkom mnohých faktorov, ktoré možno rozdeliť do dvoch hlavných skupín.
• '''Vnútorné (interné)''' sú tvorené súčasťou charakteristiky pracovníkov
• '''Externé'''
Obe skupiny (interné a externé) sú na sebe závislé a preto pri hodnotení plnenia pracovných cieľov sa musíme vyhnúť vytváraniu nesprávnych, alebo neúplných záverov.
Predpokladá sa jednoduchá závislosť. Pokles pracovnej výkonnosti pracovníka môže byť spôsobený jeho zníženou motiváciou[4].
Pracovnú motiváciu možno dosiahnuť týmito spôsobmi :
• '''Sebamotivovaním''' – ľudia hľadajú, snažia sa nájsť a vykonať prácu, ktorá nie je len ich prioritou v bežnom živote, ale ich aj uspokojuje a prináša radosť.
• '''Vyvíjaním úsilia manažérov''' – používaním rôznych finančných a nefinančných metód motivujú pracovníkov k lepším pracovným výkonom.
Uplatňovanie individuálnej motivácie zahŕňa dôkladné poznanie jeho hierarchie potrieb, spôsobu života a životného štýlu.
Skupinová motivácia preferuje kolektívny prístup k pracovnej výkonnosti. Pri tejto motivácií je nutné poznať systém motivačných faktorov z hierarchie skupinových záujmov a hodnôt[1].
Avšak v mnohých prípadoch sa prejavujú faktory zápornej motivácie, teda demotivácie. Príčiny ich vzniku sú rôznorodé. Od zlej podnikovej kultúry ( pracovník sa nemusí cítiť na pracovisku dobre ), cez súkromné problémy, pocitu nedôvery od vedúceho, až po pocit sústavného kontrolovania.
Faktom teda je, že výkon nie je závislý len od motivácie. Pracovný výkon závisí aj od ďalších činiteľov ako sú napríklad zručnosti pracovníka, či pracovné prostredie.
K efektivite práce je nutné, aby človek chcel túto prácu spraviť (motivácia), musí mať znalosti, chuť vykonávať svoju prácu dobre a samozrejme technické vybavenie.

Veľkosť pracovného výkonu možno vyjadriť podľa nasledujúceho vzorca :

<math>V=f(M,S,P)</math>

Kde V - výkon, M - motivácia, S - schopnosť, P - prostredie
Uvedené faktory teda priamo vplývajú na pracovný výkon zamestnancov a pracovníkov[4].
V procese vymedzovania a tvorby stratégie motivácie je podstatný výber motivačného faktoru a jeho prostriedkov. Motivačné faktory podľa Mateidesa možno rozdeliť :

'''• externé''' – atraktívnosť odvetvia, súčasná ekonomická situácia na trhu práce, druh pracovného odvetvia, pracovné a spoločenské postavenie .
Tieto faktory organizácia nemôže ovplyvniť .

'''• interné, hmotné''' – peňažné prostriedky, ktoré súvisia s platom, odmenami, prémiami, ale aj nepeňažné prostriedky, ako napríklad využitie služobného automobilu, životné poistenie, či služobný mobil.

'''• interné, nehmotné''' – obsah a charakter práce, sociálna klíma, vnútropodniková kultúra, či pochvala, alebo uznanie od nadriadeného.

Motivačná stratégia je súčasťou personálnej stratégie a závisí na celkovej stratégií organizácie .
Mala by spĺňať požiadavky zamestnancov k dosiahnutiu ich osobných cieľov a zároveň prihliadať na dosiahnutie cieľov organizácie .
Mateides uvádza, že podstatou odhalenia je analyzovať súčasný stav motívov zamestnancov, formulovanie cieľov motivovania zamestnancov, aplikovanie a kontrola a hodnotenie úspešnosti stratégie motivovania .
Pripomína tiež, že je nutné poznávať zamestnanca po celú dobu jeho pracovného pomeru, nakoľko sa menia aj jeho potreby.Tieto činnosti sa dajú zahrnúť do nasledovného diagramu činností (obr. 1).Na začiatku je vízia organizácie, jej ciele a prirodzene zisk. Na to je však najmä z dlhodobého hľadiska potrebné, poznať svoju vlastnú stratégiu dosahovania cieľov. Táto sa odvíja od stratégie ľudských zdrojov a teda aj od motivácie zamestnancov, ktorá je popísaná kompletným motivačným programom[1].

[[Súbor:Diagram vytvárania motivačnej stratégie v organizácií.jpg]]

=== 1.1.1 Teórie potrieb ===

Obzvlášť rozšírené sú teórie sústreďujúce sa na poznávanie motivačných príčin, t.j. na
skúmanie príčin, ktoré spustia, usmerňujú , podporujú a zastavujú v človeku jeho správanie .
Teórie potrieb sa sústreďujú na zistenie ľudských faktorov, dedukciou z toho, že ľudí uspokojuje fakt, že sú neustále motivovaný[4].
Neodmysliteľnou pravdou, ktorú nám pripomína aj autor Nenadál je, že ľudia, alebo zamestnanci v každom podniku sú odlišní a sú motivovaní rôznymi faktormi.
„Co jednoho motivuje k výkonu, necháva jiného zcela lehostejným.“ (vo voľnom prelade: Čo jedného motivuje k výkonu, necháva iného úplne ľahostajným.) (Nenadál,2008, s.199 ).
Nadriadený, alebo zamestnávateľ môže motivovať na základe toho, čo zamestnanci potrebujú (aké hodnoty uznávajú), čo ich dokáže „uviesť do pohybu“ a aké záujmy chcú vo svojej práci realizovať.
Umenie schopného nadriadeného je poznať tieto podnety, spracovať ich tak aby spojil záujmy spolupracovníkov a ciele podniku tak, aby celá organizácia dosiahla vysoké osobné uspokojenie[5].

==== 1.1.1.1 Maslowov-a teória hierarchie potrieb ====

Jedna z najznámejších a najvyužívanejších teórií je práve motivačná teória amerického psychológa a profesora ABRAHÁMA MASLOWA, pomenovaná tiež Teória hierarchie potrieb
Ako píšu autori Nenadál a Sedlák, presvedčenie A.Maslow-a, že na pochopenie motivácie ako takej, treba zohľadňovať zo všeobecnej úrovni. Táto teória vychádza z potrieb a teda, že každý je motivovaný uspokojovaním neuspokojených potrieb.
Základ teórie autor '''Sedlák''' charakterizoval ako:

1. Aj najmenšia potreba človeka je závislá od toho, čo človek už má. Jedine neuspokojené potreby majú vplyv na jeho správanie. Uspokojená potreba nemá na jeho sprá¬vanie vplyv.

2. Potreby človeka sú hierarchicky usporiadané podľa významnosti. Po uspokojení potreby nižšej úrovne nastáva uspokojovanie potreby vyššej úrovne a tá spúšťa faktor motivácie[4].
Výsledkom z uvedeného je pyramída základných ľudských motivačných faktorov a potrieb, ktorá v sebe zahŕňa 5 úrovní potrieb, ktoré takto popísal autor '''Nenadál''':

'''1. fyziologické potreby''' – zahŕňa neodmysliteľné potreby človeka, čím je napríklad: potrava, plat, znesiteľné pracovné podmienky a pod.;

'''2. potreby bezpečia (istoty)''' – pocit istoty na pracovisku, bezpečia pred fyzickým a psy-chologickým úrazom, alebo ublížením, spokojnosť z vykonávanej práce a pod.;

'''3. sociálne potreby''' – zaraďujeme sem sociálnu podstatu človeka , priateľstvo, postavenie v kolektíve, spoluprácu s kolegami

'''4. potreby uznania (úcty)''' – definujú pocit ocenenia inými, dobrú povesť na pracovisku, či uvedomovanie si svojho významu (sebaúcta). Uznanie osobných zručností pracovníka nadriadeným a kolektívom,

'''5. potreby sebarealizácie''' – znamenajú využitie vlastného potenciálu, talentu, či potrebu vzdelávania a pracovania na sebe, splynutie osobných záujmov a vykonanej práce[5].

[[Súbor:Hierarchia potrieb ľudí podľa Maslowov-a.jpg]]

Podstatou MASLOWOVEJ teórie je prvoradé uspokojenie nižších potrieb a až potom sa stáva aktuálne uspokojenie vyšších potrieb. A teda potrebu sebarealizácie je možné uspokojiť až po uspokojení všetkých nižších potrieb.
Tento aspekt možno podľa autora Sedláka prirovnať k rozvoju krajín, kde menej vyspelé krajiny majú problém uspokojiť ľudí '''najnižších základných potrieb''', zatiaľ čo vo vyspelých krajinách hľadajú pracovníci uspokojenie '''vo vyšších potrebách''' (uznanie, sebarealizácia,...) [4].

==== 1.1.1.2 Herzbergova dvojfaktorová teória motivácie ====
Maslowovu teóriu potrieb rozšíril F. Herzberg dvojfaktorovou teóriou, kde rozlišuje dva základné faktory – faktory hygieny (základné potreby) a faktory motivácie už ako hodnoty.

[[Súbor:Hierarchia potrieb ľudí podľa Hezberg-a.jpg]]

Autor Nenadál toto rozdelenie popisuje ako fakt, že podľa Herzberga je účinná motivácia len za prítomnosti s '''pozitívnymi hodnotami''', zatiaľ čo Maslow vidí nižšie potreby ako faktory motivácie[4].
FREDERICK HERZBERG, ktorý so svojimi spolupracovníkmi modifikoval Maslowovu teóriu potrieb vypracoval '''dvojfaktorovú teóriu motivácie.'''
Empirickým skúmaním týkajúcim sa uspokojovania potrieb z 200 účtovníkov a technikov (inžinierov), stanovili dve skupiny faktorov, ktoré pôsobia na pracovnú motiváciu:

1. motivátory,

2.hygienické, resp. udržiavacie faktory.

Motivátory poukazujú na dlhodobú potrebu zameranú na psychologický rast. Svojou vysokou úrovňou motivácie smerujú k uspokojeniu. Zväčša súvisia s náplňou práce vo vykonávanom zamestnaní. '''Uvádza sa šesť motivátorov''':

- uznanie,

- úspech,

- postup (povýšenie),

- zodpovednosť,

- samotná práca (zaujímavosť práce),

- osobný rast.

Týchto šesť motivátorov sa značne podobá na Maslowovu štvrtú a piatu hie¬rarchickú skupinu potrieb.
V súvislosti s hygienickými (udržiavacími) faktormi je zrejmé, že nie sú schopné motivovať pracovníkov, pretože nemajú priamy súvis s pracovnou náplňou, iba s pocitom pohodlia na pracovisku.
Autor '''Sedlák''' uvádza 10 faktorov:

- manažment organizácie,

- druh kontroly,

- vzťahy s nadriadenými (vedúcimi),

- aktuálne pracovné podmienky,

- plat, zárobok (mzda v určitom čase po zvýšení má charakter pôsobiť k motivácií, ale ne¬skôr sa stáva hygienickým faktorom),

- charakter vzťahov so spolupracovníkmi,

- životný štýl,

- vzťah k podriadeným,

- pracovný status (pracovné zaradenie),

- istota v stálom zamestnaní[4].

Autorka Fuchsová vo svojej práci pripomenula, že táto teória má za svoj hlavný cieľ pomôcť manažérom ovplyvňovať pocit spokojnosti u pracovníkov pričom spokojnosť determinuje výkon. Z uvedeného vyplýva, že pre manažéra je potrebná znalosť potrieb dôležitých pre pracovníka a má sa snažiť k vytvoreniu tých podmienok, ktoré zvyšujú úroveň motivácie a s tým aj pracovný výkon[6].

==== 1.1.1.3 Alderferova teória ERG ====
Táto teória je alternatívnou teóriou ľudských potrieb známa tiež ako '''existance''' - existovať, '''relatedness''' - vzťahy, '''growth''' – rast. koncom šesťdesiatych rokov 20. storočia ju vypracoval CLAYTON ALDERFER.
Autor Sedlák ALDERFEROV model popisuje ako tri hierarchicky usporiadané úrovne ľudských potrieb.

'''1. existenčné potreby''' –sú tvorené všetkými druhmi materiálnych a fyziologických potrieb (predstavujú to, čo podľa MASLOWA zaraďujem k fyziologickým potrebám a materiálnemu bezpečiu; sú podmienku existencie ľudí;)

'''2. potreby harmonických vzťahov''' – podstatou je mať dobré vzťahy s inými, sú to vlastne sociálne orientované vzťahy (Maslowove interpersonálne potreby - sociálne potreby, potreby istoty a uznania)

'''3. potreby rastu''' – zahŕňajú rozvoj ľudského potenciálu.

Maslow ich uvádza ako seba uznanie a sebarealizáciu.
Autori teórií Maslow a Alderfer predpokladajú, že sa jednotlivci pohybujú po hierarchii nahor, po uspokojení nižších potrieb.
Odlišnosti ALDERFEROVEJ a MASLOWOVEJ teórie :

- Maswlovoa teória používa na vysvetlenie správania väčší počet potrieb (MASLOW má päť a ERG teória má len tri úrovne );

- pri ERG teórií nie je nutné dodržanie dvoch po sebe idúcich skupín potrieb, teda nepredpokladá, že musia nasledovať podľa hierarchického poriadku;

- podľa ALDERFER-a je zrejmé, že v rovnakom čase môžu aktívne pôsobiť dve, alebo aj viac skupín potrieb, naopak podľa MASLOW-a sa osoba orientuje v danom čase cielene len na jednu skupinu;

- v porovnaní s MASLOWOM, ktorý predpokladá neustále zvyšujúci sa postupom v uspo-kojovaní,

ALDERFER berie do úvahy aj možný výskyt frustračnej represie (uvažuje sa s postupom nahor i nadol v hierarchii úrovní, pretože človek nemusí uspieť pri uspokojovaní jednej z vyšších potrieb, môže sa teda vrátiť späť k predchádzajúcej úrovni a sústrediť sa na ňu).

Autor Sedlák pripomína, že '''ERG teória''' je v podstate obsiahnutá tými istými problémami ako Maslowova teória. Avšak je v celku novšia a teda nebola obsahom toľkých štúdií. Je teda v praxi nemožné aby bola podložená toľkými empirickými výskumami.
Táto teória v podstate napomáha manažérom myslieť smerom k motivačným problémom a ich riešeniam. Z uvedeného je zrejmé, že zatiaľ čo sa táto teória málo ukazuje v praxi, môže byť v budúcnosti efektívna, ak ju zainteresované strany budú aplikovať vo svojich motivačných procesoch[4].
Nasledujúci obrázok nám napovedá ako sa táto teória ukazuje v praxi. Možno na ňom vidieť možnosť sústavného zisťovania existenčných potrieb, potrieb vzájomných vzťahov a rastových potrieb.
Ako možno vidieť na nižšie uvedenom obrázku, najefektívnejším systémom podľa autorky je sústavné poznávanie týchto potrieb a cyklické opakovanie procesu '''zisťovania uspokojenia''' jednotlivých potrieb.
Diagram popisuje proces cyklického zisťovania potrieb, počnúc od neuspokojených existenčných potrieb, až k záveru zistenia, ktoré potreby sú dôležité.
Diagram nie je uzavretý najmä z dôvodu, že tieto potreby sa, aj podľa viacerých autorov, '''menia v čase'''[6].

[[Súbor:Proces zisťovania uspokojenia potrieb.jpg]]

=== 1.1.2 Teórie motivačného procesu ===

Z predchádzajúcej časti práca je zrejmé, že po zistení motivačných faktorov jednotlivých pracovníkov, musíme teraz poznať procesy ako možno ľudí pozitívne zaujať.
Autor Sedlák pripomína, že tieto teórie sa nemôžu riešiť podľa jednoduchých koncepcií a modelov. Najdôležitejšie je zachytenie ľudského správania v čo najväčšej miere, aby bol motivačný rámec hodnotný. A aj z tohto dôvodu sa pozornosť zameriava na sofistikovanejšie koncepcie motivácie, ktoré sa rovnomenne nazývajú '''teórie motivačného procesu'''.

Z uvedeného teda vyplýva, že tieto teórie sú nápomocné pri vysvetľovaní a opisovaní procesov, ktorými sa správanie ľudí motivuje(od vyvolania, cez udržiavanie, až po koniec).
Teórie motivácie (procesné) používajú rôzne postupy.
Existujú tri hlavné postupy:

- teória ekvity, (rovnosti, spravodlivosti, či primeranej odmeny (equity theory),

- teória očakávania (expectancy theory),

- teória posilnenia (reinforcement theory) [4].

====1.1.2.1 Teória ekvity (rovnosti, spravodlivosti)====
Náplňou teórie je proces porovnávania osoby jednej s inými osobami. Teória ekvity je v skutočnosti podľa autora Sedláka modelom motivácie, ktorý objasňuje fakt, že ľudia, ktorý sa na základe určitých podnetov a motívov rozhodnú konať, očakávajú od toho dosiahnutie cieľa a chcú aby sa s nimi jednalo primerane, slušne a spravodlivo. Týka sa subjektívneho úsudku (názoru) jednotlivca, či dostal primeranú odmenu v komparácií s ostatnými.
V podstate je založená na subjektívnom hodnotení seba, vlastnej práce a práce iných, vlastnej odmene a odmene iných.

'''Štyri kroky vnímania spravodlivosti:'''

'''1. seba hodnotenie''' - jednotlivec uvažuje, ako s ním zaobchádza organizácia;

'''2. hodnotenie iného''' – jednotlivec porovnáva svoje vlastné hodnotenie s hodnotením iného zamestnanca;

'''3. porovnanie seba s iným''';

'''4. pocity spravodlivosti alebo nespravodlivosti .'''

Z porovnania seba samého s inou porovnávanou osobou možno zapísať do nasledovnej rovnosti:
[[Súbor:Príklad porovnavania s inou osobou.jpg]]

'''Možné výsledky :'''

1. Pocit spravodlivosti – Tento stav ho motivuje, aby sa takáto si¬tuácia udržala. Je pravdepodobné, že bude aj naďalej pracovať tak, ako pracoval do chvíle porovnávania.

2. Pocit nespravodlivosti - môže sa vyskytnúť v dvoch variantoch:

a) negatívna nespravodlivosť – osoba berie tento stav ako svoje podhodnotenie s porovnávanou osobou; zvyčajne nasleduje redukcia motivácie a teda zníženie všeobecného snaženia sa;

b) pozitívna nespravodlivosť – osoba berie tento stav ako svoje nadhodnotenie; pracovník má dojem, že by sa mal snažiť primerane viac.
[[Súbor:Proces vzájomného porovnávania sa pracovníkov.jpg]]

'''Teória ekvity''' ponúka manažérom (v oblasti systému odmeňovania a odmien v organizácii) najmä tieto podstatné závery:

- najlepší spôsob riadenia správania na pracovisku je správne porozumieť kognitívnym (všeobecným, skutočným) procesom, ktoré tvoria jeho základ;

- nutnosť venovania pozornosti zamestnancov, teda tomu, čo je podľa ich názoru spravodlivé a brať v úvahu „iných“, ku ktorým by sa mohol zamestnanec prirovnať;

- pamätať na to, že ľudia majú sklony k porovnávaniu sa s ostatnými, vrátane poznania ich rozličných odmien;

- nespravodlivé zaobchádzanie často vedie k sporom a plodí rozličné problémy[4].

==== 1.1.2.2 Teória očakávania ====
Jedna z najúspešnejších teórií, ktorá hodnotí nie len to, čo ľudia pociťujú, ale prečo tak reagujú a konajú. Hlavné súčasti tohto modelu sú percepcia človeka (vnímanie jeho osoby), poznávacia schopnosť predpovedania (anticipovania) dôsledkov správania.

Základný model teórie očakávania zahŕňa tieto postupy;

- motiváciu dosahujeme úsilím,

- úsilie, v kombinácií so schopnosťou (závisí od potenciálu jednotlivca robiť efektívne prácu) a faktory prostredia, vedú k výkonu,

- výkon smeruje k výsledkom (odmenám) a za každým výsledkom sa skrýva hodnota; - hodnota produkovaná jednotlivcom je Va¬lencia (individuálna hodnota).

Všetky teórie očakávania by sa dali zahrnúť do nasledovného diagramu:

[[Súbor:Motivačná teória očakávania - model VROOMOVEJ teórie.jpg]]

Ako je možno vidieť podľa vyššie uvedeného modelu VROOMOVEJ teórie, variabilné veličiny, ktoré pôsobia na individuálnu úroveň motivácie jednotlivca, ovplyvňujú jeho správanie. Hlavne je to individuálne očakávanie, že určitá úroveň úsilia sa transformuje na konkrétny výkon.

Tiež sem možno zahrnúť očakávanie pracovníka, že každý výkon prinesie určitý výsledok. Na tomto modely možno vidieť ako sa motivácia postupne prenáša cez jednotlivé zložky teórie motivačného procesu a je závislá na mnohých faktoroch, ktoré ju môžu negatívne, alebo pozitívne ovplyvniť.

1. Očakávaný vzťah úsilia a výkonu: jedná sa o individuálne vnímanie (vieru), že určité úsilie povedie k konkrétnej úrovni výkonu. Takéto očakávanie má vlastnosti subjektívnej pravdepodobnosti.

2. Očakávaný vzťah výkonu a výsledku, t.j. odmena je hodnota, ktorá môže vyplývať z výkonu a udeľuje sa človeku, alebo skupine ľudí, ktorá tento výkon podala.
Vysoký výkon teda vedie k rastu mzdy, pracovnému povýšeniu, uznaniu od nadriadeného, ale taktiež aj k stresu, únave, strate voľného času. Výkon je prostriedok k do¬siahnutiu výsledku, alebo výsledkov určitej hodnoty.

3. Vzťah výsledku a valencie : pojem Valencia popisuje pozitívnu aj negatívnu hodnotu, akou jednotlivci hodnotia výsledok (odmenu). Valencia odzrkadľuje ichosobné snaženie, t.j. či a nakoľko je tento výsledok pre osobu pozitívny alebo negatívny.

'''LYMAN W. PORTER''' a '''EDUARD E. LAWLER''' vypracovali jednu teóriu očakávania, ktorá zdokonalila základný model. Je to zložitejší model než pôvodný, no do značnej miery sa odráža práve zo základnej teórie očakávania.

Autori vypracovali iný názor závislosť medzi uspokojovaním zamestnanca a jeho výkonom. Kým podľa konvenčnej predstavy, uspokojenie smeruje k výkonu, podľa ich teórie je to opačná príčina. Teda za istých pod¬mienok vysoká úroveň výkonu vedie k uspokojeniu, a nie naopak.
Z uvedeného možno vyvodiť záver, že význam hodnôt jednotlivých výsledkov sa u ľudí postup¬ne mení a tvaruje sa v závislosti od očakávaní a od hodnôt.
To vedie k potrebe nachádzania spôsobov ako nastaviť tak uspokojenie zamestnancov, ako aj realizáciu celkových cieľov (zámerov) organizácie[4].
==== 1.1.2.3 Teória posilnenia ====

Autor Sedlák popisuje, že sa teória posilnenia nesústreďuje na potreby ľudí, ale je zameraná na prostredie v ktorom sa ľudia pohybujú a v ktorom pracujú.

Pôvodná existenčná mechanická väzba '''stimul – reakcia''', sa v tejto teórií nahrádza faktom, že ľudia si volia také správanie, po ktorom nasledujú najdôležitejšie následky – odmeny. Hlavný princíp spočíva v zavedení procesu posilňujúceho spojenie medzi stimulom a reakciou. Snaha teórie posilnenia je '''podporiť''' a '''podnietiť''' opakujúce sa správanie spôsobené predchádzajúcim posilnením.

Toto posilnenie možno zaviesť:

'''• zavedením niečoho žiaduceho'''

'''• odstránením niečoho nežiaduceho'''

Základ teórie spočíva na jednoduchom tvrdení, že predchádzajúce stimuly ovplyvňujú '''nasledujúce správanie'''.
Jednoznačne platí, že správanie, ktoré ústí odmenou (zaraďujeme medzi príjemné následky), sa zopakuje, zatiaľ čo správanie, ktoré vyústi do trestu (nepríjemné následky, ako napríklad: pokuta, dištanc, a pod.), sa pravdepodobne nebude opakovať v takom rozmedzí ako pred tým.

Z uvedeného je teda zrejmé, že každý ďalší výber správania, bude ovplyvnení '''predchádzajúcimi následkami'''.

Ako je možno vidieť každý stimul vedie ku charakteristickej reakcií, z ktorých si osoba vyvodí isté dôsledky. Na základe toho, mení svoje správanie v budúcnosti.

Predchádzajúci text autor Sedlák zahrnul do nasledujúceho diagramu.

[[Súbor:Motivačná teória posilnenia.jpg]]

Autor Sedlák vo svojej publikácií popisuje, že výskumy zistili 4 základné typy posilnenia :

'''1.Pozitívne posilnenie''': tento typ posilnenia je charakteristickým pre motivovanie formou odmeny, pochvaly, povýšením či uznaním. Odmena má teda signalizovať zamestnancovi vyhovujúci spôsob správania. Je vhodná najmä z titulu, že smeruje správanie ľudí k určitým cieľom.

'''2. Negatívne posilnenie''': dal by sa charakterizovať ako opak pozitívneho posilnenia. Naproti predchádzajúcemu typu, sa v tomto type používa „odmena“ v charaktere kritiky. Jednotlivcovi teda dáva podnet na možnosť zmeniť svoje správanie tak, aby sa tejto skutočnosti vyhol. Dá sa chápať tiež ako varovanie zamestnanca do budúcnosti.

'''3. Utlmenie (útlm) aktivity''': utlmenie sa pri porovnaní s predchádzajúcimi dvomi typmi posilňovačov diferencuje najmä tým, že sa jedná o tlmenie správania, hlavne takého, ktoré bolo v predchádzajúcom čase, pozitívne hodnotené, odmenou, či pochvalou. Rozumieme tomu teda tak, že pri prerušení odmeňovania predchádzajúceho správania sa u zamestnancov začne jednotlivo objavovať istý útlm či dokonca strata snahy robiť veci tak ako boli pred tým, pretože nemá motiváciu v pokračovaní týchto činností.

'''4. Trest''': podstatou tohto posilnenia je znížiť nežiaduce správanie. Vyhýbanie sa práci, neskorý príchod, či neželateľné správanie, by malo byť potrestané, pretože najmä trest spôsobuje nepríjemné následky a tým mení správanie zamestnanca v budúcom období.
Existuje viacero typov trestov, ktoré si manažér môže zvoliť. Od pokarhania, cez pokutu až po disciplinárne pokarhanie. Trest je pomerne kontroverzná metóda, ktorá dostatočne modifikuje správanie pracovníkov. Faktom je, že trestanie je často nevyhnutné a to aj napriek tomu, že má tendenciu zanechať negatívne následky (napríklad: zhoršenie vzájomných vzťahov). Je teda podstatné, aby sme vedeli určiť primeraný trest a odhadnúť následky správania zamestnanca[4].

== 1.2 Teória motivácie hodnotením práce a systém odmeňovania ==

Autorka Kachaňková definovala hodnotenie práce a systém odmeňovania ako výsledok vzájomne prepojenej '''politiky odmien''' s presne stanovenými procesmi a praktickým využívaním známej teórie. Podnik odmeňuje zamestnancov na základe '''prínosu do spoločnosti''', '''charakteru práce''', ale aj '''trhovej hodnoty''' daného produktu.

Čím vyššie sú odmeny zamestnancov, tým viac sú zamestnanci pozitívne motivovaný a prinášajú pre organizáciu väčšie hodnoty[7].
Autorky Fuchsová a Kravčáková pripomínajú, že práve finančná odmena je špecifickým motívom práce, s inštrumentálnou hodnotou. Pôsobí na pocit existenčnej hodnoty a je jednou zo základných zložiek postavenia človeka v spoločnosti.

A práve z tohto titulu je nutné, aby pracovník považoval svoju prácu za '''hodnotnú''' a '''primerane ohodnotenú''' zo strany zamestnávateľa.
Nespokojnosť so mzdou spôsobuje negatívny prínos k práci a výkonnosti, zvyšuje sa absencia, fluktuácia (časté striedanie zamestnania) [6].
=== 1.2.1 Otázky riešené systémom odmeňovania v podniku ===

Každý podnik, musí mať riešené mzdové systémy, ktoré prirodzene hľadia na rôznorodosť profesií, zamestnancov, alebo vykonávanej práce.
Autorka '''Kachaňáková''' rozdelila tieto systémy odmeňovania nasledovne:

• priority odmeny – v súvislosti so strategickými, ale aj krátkodobými cieľmi,

• štruktúra celkovej odmeny – zhrnutie základnej, nepriamej a pohyblivej odmeny, obsahujúc nepeňažné odmeny,

• úroveň miezd a platových ohodnotení – hlavne z hľadiska konkurencieschopnosti na trhu práce,

• diferenciácia miezd a platov – používanie mzdových taríf a platových podmienok,

• používanie vhodných foriem miezd – nutnosť brať do úvahy ich účinnosť v súvislosti s charakterom práce a preferovania v podniku(zváženie závislosti výkon/kvalifikácia)

• špecifiká odmeňovania manažérov a špecialistov – mzda manažéra, pohyblivé časti mzdy, osobitné zamestnanecké výhody

• zamestnanecké výhody – charakteristická forma výhod a možnosť ich výberu, či kombinácie

• vymedzenie právomocí na základe pracovného postu – napríklad právomoci líniového manažéra

• riadenie a kontrola systému odmeňovania – nadväznosť so systémom hodnotenia práce, posúdenie vhodností foriem mzdy[6].

Hlavnou povinnosťou systému odmeňovania je '''zohľadňovanie úsilia''' a '''prínosu''' zamestnancov do podniku.
Mal by reálne podporovať '''motiváciu k výkonu''' a tiež by mal byť porovnateľný s ostatnými systémami v iných firmách.

Používaná diferenciácia v systéme odmien musí byť zdôvodniteľná, zrozumiteľná a najmä '''akceptovaná zamestnancami.'''
Mechanizmy výpočtu musia byť jednoduché a zrozumiteľné, aby zamestnanci mali vedomosti o tom, čo je odmeňované a existuje možnosť ovplyvniť konkrétne odmeny v systéme odmeňovania.

[[Súbor:Voľba mzdovej stratégie .jpg]]

Na diagrame autora Milkovich-a je možno vidieť fakt, že až pri fáze voľby mzdovej stratégie podnik naráža na problematiku prostredia mzdovej politiky.

Možno to chápať tak, že od založenia podnikovej stratégie sa k systému odmeňovania dostávame, až po viacerých fázach, z ktorých pri fáze '''„voľby mzdovej stratégie“''' je pre nás podstatné poznať prostredie(počet zamestnancov a ich vzdelanie, charakter práce, situácia na trhu práce ) v ktorom chceme systém odmien zaviesť[7].

=== 1.2.2 Zložky systému odmeňovania ===

Nakoľko je systém odmeňovania rozsiahly súbor rôznych hodnôt, je nutné, aby sme dokázali túto problematiku správne separovať.

Autorka Kachaňáková vysvetľuje nasledovné členenie:

'''• odmeňovanie peňažné - priame''' (základná finančná odmena - plat, mzda a doplnky, ako napríklad: prémie, mzdové zvýhodnenie, provízie, odmeny)

'''• odmeňovanie peňažné – nepriame''' (rôzne formy poistenia- úrazové, životné, doplnkové dôchodkové, sociálne výhody, úhrada telefónnych poplatkov, stravovacie príplatky, príplatky na ošetrenie)

'''• odmeňovanie nepeňažné''' (materiálne hodnoty – služobný byt, automobil, mobilný telefón, doplnková dovolenka napríklad po úraze, finančné poradenstvo, návšteva rekreačných zariadení)

===1.2.3 Základná peňažná odmena ===

Práve peňažná odmena (základná t.j. plat, mzda) má najväčšiu hodnotu v zmysle odmeňovania zamestnancov. Táto odmena môže tvoriť taktiež základ pre výšku a spôsob '''doplnkových odmien''', či rôznych spôsobov '''mzdového zvýhodnenia''', alebo '''pripoistenia'''.

Autorka Kachaňáková popísala výšku základnej peňažnej odmeny z dvoch hľadísk :

• vonkajšie faktory, situácia na trhu práce, aktuálne zákony a predpisy, závery z kolektívnych vyjednávaní

• vnútorné faktory, tieto možno merať pomocou ľubovoľnej metódy hodnotenia práce

Základná mzda môže byť určená pre jednotlivca, ale aj pre kolektív a môže sa vzťahovať na mesiac, týždeň, rok, či na hodinovú sadzbu. Taktiež môže byť flexibilne upravená podľa výkonu, alebo zaradenia zamestnanca do príslušnej triedy, alebo stupňa[7].

===== 1.2.3.1 Peňažné odmeňovanie na základe mzdy/platu =====

Mzdové štruktúry a ich uplatňovanie je podmienené zákonnými úpravami štátu v oblasti odmeňovania (hlavne zákon o minimálnej mzde), zamestnanosti, nemožno tiež zabudnúť na globálnu finančnú situáciu podniku.

Ako je možno vidieť do tohto procesu vstupuje viacero od seba závislých faktorov.
====== Mzda======
Zo zákona o mzde, odmene za pracovnú pohotovosť a o priemernom zárobku(č.1/1992 Zb. a neskorších predpisov) sa rieši ako zložka odmeňovania v podnikateľských subjektoch (organizáciách), vychádza z vymedzenia mzdy ako peňažnej odmeny, alebo plnenie naturálnej hodnoty.
Podstatné je, že sa do mzdy nezapočítava '''náhrada mzdy''', '''cestovné náhrady''', '''odstupné''', '''výnosy z kapitálových podielov''' alebo '''obligácií''' a tiež sa nezapočítava '''odmena z pracovnej pohotovosti'''.
Z uvedeného je zrejmé, že sa jedná len o základ peňažnej odmeny.

Mzda sa najčastejšie popisuje v kolektívnej zmluve. Pokiaľ nie je popísaná, zamestnanec má nárok na výšku minimálnej mzdy, ktorú určil zákon SR.

Podnik má právo pri určovaní mzdy :

• vytvoriť vlastný mzdový systém v závislosti od svojich podmienok

• vytvoriť v kolektívnej zmluve alebo vo vnútropodnikovom predpise výšku mzdových taríf (rozdelenie zamestnancov podľa zložitosti vykonávanej práce v závislosti od platového ohodnotenia)

• uplatniť členenie práce do vyššieho, alebo nižšie počtu pracovných tried

====== Plat======

Na rozdiel od mzdy, ktorá je odmenou za prácu v podnikateľských organizáciách, je '''plat''' poskytovanie odmeny za '''pracovnú pohotovosť pracovníkom rozpočtových organizácií''', '''štátnych fondov''', '''príspevkových organizácií''', '''okresných''', alebo '''obvodných úradov.'''

Podľa zákona sa plat rozumie ako peňažné plnenia, ktoré sú poskytované zamestnávateľom zamestnancovi za vykonanú prácu.
Odlišnosťou od mzdy je aj fakt, že plat obsahuje '''nárokovateľnú''' aj '''nenárokovateľnú časť'''. Nárokovateľná zložka je obsiahnutá najmä v tarifnej zložke, ktorá hovorí o zaradení pracovníka do platovej triedy. Zaraďujeme sem tiež osobitné príplatky a príplatky za zastupovanie, či riadenie.

'''Nenárokovateľná zložka''' obsahuje osobný príplatok a prípadné odmeny, ktoré upravuje vláda SR.
Tak ako pri mzdách, aj pri plate sa v rozpočtových organizáciách uplatňujú stupnice platových taríf, ktoré sú zároveň aj akýmsi východiskom pre diferenciáciu zamestnancov.

Platové tarify rozdeľujú zamestnancov do triedy podľa :

a)zložitosti, zodpovednosti a namáhavosti vykonávanej práce (12 platových tried)

b)dĺžky praxe zamestnanca (10 platových tried)

Okrem tohto delenia je možné kategorizovať zamestnancov ešte podľa odbornosti a podmienok vykonávanej práce.
Práca sa teda stupňuje od najjednoduchších činností v prvej triede po najzložitejšie činnosti v poslednej, dvanástej triede.
==== 1.2.3.2 Mzdový systém v podniku ====

Riešenie týchto otázok sa nachádza v presne štruktúrovanom systéme, ktorý by mal byť spravodlivý a poskytoval by rovnovážny základ pre motivovanie a odmeňovanie pracovníkov.

Mzdový systém podniku je akýsi rámec pre spravodlivú a konkurencieschopnú politiku peňažného odmeňovania. Má smerodajnú úlohu pri vedení ľudí ale tiež je '''ekonomickým základom pre podnik'''.

Do tvorby kvalitného mzdového systému musí byť zapojený celý rad ľudí, ktorých riadi zväčša manažér útvaru ľudských zdrojov.
Autorka Kachaňáková pripomína, že dobre navrhnutý mzdový systém určuje ciele mzdovej politiky.
Z toho možno vyvodiť, že práve od tohto systému je závislý aj faktor '''kvality personálu''' a '''individuálna ochota zamestnancov.'''
Je nutné, aby systém odrážal aktuálny stav a charakter podniku (hlavne veľkosť, rôznorodosť pracovných odvetví, atď.).
Pri tvorbe tohto systému je nutné dbať na všetky charakteristiky podniku.
Vo väčšine prípadov sa jedná o diagram popisujúci všetky náležitosti v súvislosti s pracovným postavením, druhom vykonávanej práce a iných individuálnych ohodnotení.

Autorka Kachaňáková sa odvolával na nasledujúce nástroje pre tvorbu mzdového systému :
'''• podnikový kvalifikačný katalóg''' - dokument uvádzajúci druh prác, ich triedenie podľa rozličných kategórií a požiadavky na kvalifikáciu zamestnancov v jednotlivých triedach

'''• stupnica mzdových taríf''' – je dokument umožňujúci pomocou odstupňovaných mzdových taríf rozlišovať práce v podniku a mzdovú situáciu na trhu práce

'''• mzdové zvýhodnenia a príplatky''' – je to položka v mzde, ktorá charakterizuje kompenzáciu za prácu v neštandardných podmienkach (škodlivé prostredie).

'''• mzdové formy'''

Nástroje a vzájomný vzťah medzi nimi sa dajú popísať v obrázku č.7 Nástroje mzdového systému a ich funkcie pri stanovení mzdy (viď Príloha 2 Nástroje mzdového systému a ich funkcie pri stanovení mzdy).

====1.2.3.3 Mzdové formy====

Tento systém má stanoviť vhodný systém platenia zamestnancom tak, aby zároveň stimuloval ich správanie a motiváciu k práci. Časom sa vybudovali najrôznejšie mzdové formy, takže každý podnik si môže vybrať ten, ktorý mu najviac vyhovuje.

'''• časová mzda s jej variantmi''' (možnosť kombinovať, s úkolovou mzdou, odmenami, zvýhodneniami, uplatňovanie viacerých možných mzdových taríf);

'''• úkolová mzda''' – mzda plnením úloh (je charakterizovaná podielom čistej práce k odmene, zaraďujeme sem napríklad kusovú úkolovú mzdu, mzda za normohodiny, individuálna, alebo skupinová úkolová mzda);

'''• iné druhy''' : podielová mzda, mzda závislá na dennom výkone, podielová mzda na výsledkoch podniku, alebo zmluvná mzda.

Zvláštne postavenie v mzdových systémoch majú doplnkové formy miezd, pretože dokážu oceniť konkrétny výsledok pracovníka a pri správnych podmienkach (pokiaľ sú správne navolené na kvality, čas a sú dodržiavané na všetkých pracovných úrovniach), sú výraznými stimulátormi ľudského správania, závislého od odmeny
Cieľom takýchto foriem je stimulovať zamestnancov na individuálny výsledok práce (Teória ekvity kapitola 1.1.2.1 ), rozvoji osobných schopností a odborných predpokladov, dlhodobých výsledkov práce.

=== 1.2.4 Zamestnanecké výhody ===

Autorka Kachaňáková popísala zamestnanecké výhody ako nepriamu formu odmeňovania pretože obsahuje peňažné, ale aj nepeňažné zložky.
Podstatou týchto výhod, je poskytovať zamestnancom také služby, ktoré pre podnik nebudú nákladné, avšak dokážu zaujať viacero kvalitných zamestnancov, ktorý pomocou nich budú pre podnik angažovanejší.

Zaraďujeme sem viacero položiek. Autorka Kachaňáková uvádza napríklad:

• rôzne druhy poistenia (dôchodkové, životné, úrazové,

• zamestnanecké akcie,

• sporenia zamestnancov so spoluúčasťou zamestnávateľa,

• rôzne druhy vzdelávania hradené zamestnávateľom,

• doplnková dovolenka,

• finančná pomoc (finančné poradenstvo, pôžička, zlacnený predaj firemných výrobkov, požičanie vybavenia firmy, využitie automobilu, alebo mobilu aj na súkromné účely).

Je zrejmé, že rozličných zamestnancov, zaujme vždy odlišná škála výhod, práve preto si môžu vybrať z pomerne širokej škály.

=== 1.2.5 Hodnotenie práce ===

Hodnotením práce sa odmena pre zamestnanca rozdeľuje za '''zodpovednosť''', '''zložitosť''' a '''namáhavosť konkrétnej práce.'''

Hodnotenie pracovného výkonu je systematické hodnotenie konkrétnej činnosti ku vzťahu k ostatným činnostiam v podniku. Definuje teda konkrétnu hodnotu prác a tým tvorí základ pre stanovenie platového ohodnotenia.
Rozličnosť podnikov stanovuje nutnosť používania rozličných metód hodnotenia.

Autorka Kachaňáková definovala nasledovné metódy :

'''• sumárna metóda''' – práca sa porovnáva ako celok bez zohľadnenia aspektov práce. Možno sem zaradiť metódu poradia, metódu párového porovnávania, klasifikačnú metódu, ale aj metódu s osobitným prístupom tzv. vnútorného porovnávania.

'''• analytické metódy''' – spočíva v oceňovaní prác podľa kritérií hodnotenia, ktorým sa prisudzujú váhové hodnoty v zmysle dôležitosti.

Používajú sa napríklad úplné analytické postupy (najväčšie možné množstvo kritérií), ale aj analytické postupy podľa kľúčových kritérií (obmedzuje sa niekoľko charakteristík, ktoré sú hodnotené na základe meraní)

'''• bodovacia metóda''' – porovnávanie práce so stanovenou bodovou stupnicou, z ktorej sa vyberá tzv. reprezentant – kľúčová práca.
Pri tejto metóde je nutné poznať faktory a stanoviť z nich tie, ktoré budú tvoriť platové ohodnotenie. Pri bodovaní je možné použiť rôzne faktory ako napr. vedomosti, zručnosti, rozhodovanie, či zložitosť pri jednotlivých úkonoch.

V niektorých prípadoch je možné zaviesť pri bodovej metóde hodnotenia aj tzv. subfaktory a to napríklad v prípade, že sa jedná o zložitejšiu prácu s viacerými faktormi. Stanovenie stupnice bodov závisí od charakteru práce a jej zložitosti.
Tento systém je pomerne zložitý, no o to spravodlivejší najmä z pohľadu vysoko motivovaného jednotlivca[7].

Motivácia pracovníkov

2011-06-14T07:28:30Z

Yorkshine: Vytvorená stránka „= ÚVOD = Účelom fungovania ktorejkoľvek firmy je nevyhnutne zisk. Avšak ten možno dosiahnuť za splnenia celého radu faktorov. Jedná sa napríklad o dobre navrhnut…“

Súbor:Základná realizačná odmena.jpg

2011-06-14T07:06:54Z

Yorkshine:

Motivácia zamestnancov (Zadanie)

2011-06-13T15:14:34Z

Yorkshine: Vytvorená stránka „=ZADANIE BAKALÁRSKEJ PRÁCE= </div> {| style="border: 0px red solid;" cellpadding=5 cellspacing=0 |- style="width:300px" |'''Študent''': |{{{Lukáš Mäsiar}}} |- |'''Š…“

=ZADANIE BAKALÁRSKEJ PRÁCE=
</div>
{| style="border: 0px red solid;" cellpadding=5 cellspacing=0
|- style="width:300px"
|'''Študent''':
|{{{Lukáš Mäsiar}}}
|-
|'''Študijný program''':
|{{{Manažérstvo kvality produkcie}}}
|-
|'''Téma''':
|<span style="font-size:larger;color:#0000aa;font-weight:800">{{{3}}}</span>
|}

{| class=wikitable cellpadding=5 cellspacing=0 width=100%
|-
|'''Zadanie''':

{{{4}}}
|-
|'''Pokyny k spracovaniu bakalárskej práce:'''
Bakalársku prácu spracujte metodicky v rozsahu 40 strán textovo a vložte potrebné prílohy. Vypracovanú prácu s prílohami odovzdajte v troch vytlačených exemplároch a jednej elektronickej verzii do stanoveného termínu. Na obhajobu si pripravte prezentáciu (pdf alebo ppt).
Pri riešení je potrebné vychádzať zo súčasného stavu. Pri spracovaní dodržujte STN.
|-
|'''Literatúra''':

{{{5}}}
|}

{| style="border: 0px red solid;" cellpadding=5 cellspacing=0
|- style="width:300px"
|'''Zadávateľ''':
|{{{6}}}
|-
|'''Vedúci bakalárskej práce''':
|{{{7}}}
|-
|'''Konzultant''':
|{{{8}}}
|}

V Trenčíne, {{{9}}}

{| cellpadding=5 cellspacing=0 width=100%
|-
|{{{10}}}<br/>Vedúci katedry {{{11}}}
|style="text-align:right"|{{{12}}}
dekan FM TnUAD
|}

Súbor:Voľba mzdovej stratégie .jpg

2011-06-13T14:57:27Z

Yorkshine:

Súbor:Motivačná teória posilnenia.jpg

2011-06-13T14:53:18Z

Yorkshine:

Súbor:Motivačná teória očakávania - model VROOMOVEJ teórie.jpg

2011-06-13T14:48:49Z

Yorkshine:

Súbor:Proces vzájomného porovnávania sa pracovníkov.jpg

2011-06-13T14:46:35Z

Yorkshine:

Súbor:Príklad porovnavania s inou osobou.jpg

2011-06-13T14:44:49Z

Yorkshine:

Súbor:Proces zisťovania uspokojenia potrieb.jpg

2011-06-13T14:38:38Z

Yorkshine:

Súbor:Hierarchia potrieb ľudí podľa Hezberg-a.jpg

2011-06-13T14:30:46Z

Yorkshine:

Súbor:Hierarchia potrieb ľudí podľa Maslowov-a.jpg

2011-06-13T14:27:35Z

Yorkshine:

Súbor:Diagram vytvárania motivačnej stratégie v organizácií.jpg

2011-06-13T14:22:27Z

Yorkshine: