Kiwiki - Príspevky používateľa [sk]

Projekt vytvorenie elektronického pracoviska vo výrobnom ostrove

2011-06-05T12:37:30Z

Sulavikm:

= Projekt vytvorenie elektronického pracoviska vo výrobnom ostrove =

V spoločnosti SD PX sú všetky projekty realizované v koordinácií Lean Managera. Projekty sú riadené metodikou DMAIC a nazývajú sa projekty Lean/Sixsigma.
DMAIC sa skladá z nasledovných fáz projektu:

*Define – definuj
*Measure – meraj
*Analyse – analyzuj
*Improve – riaď
*Control – kontroluj

[[Súbor:Obr. 9 Model DMAIC.jpg|center|thumb|400px|Obr. 9 Model DMAIC, zdroj: http://icpartnership.com/sixsigma.html, vlastné spracovanie]]

V našej bakalárskej práci sa zameriavame hlavne na fázu definuj, ktorá sa venuje cieľom projektu, možným rizikám, podrobnému plánovaniu a všetkým činnostiam, ktoré je potrebné vykonať pred samotnou realizáciou projektu.

HLAVNÝ CIEĽ PROJEKTU:
*Vytvoriť elektronické pracoviská na jednotlivých PT

ČIASTKOVÉ CIELE:
*Zefektívniť prácu operátorov
*Využiť zakúpené softvéry a PC
*Redukovať náklady na tlač a budúcu potrebu archívu
*Doriešiť elektronické zdieľanie protokolov ZEISS

== Štruktúra tímu pre projekt elektronizácie dielne ==

Každý projekt musí mať stanovený tím ľudí, ktorí vedú, dohliadajú, kontrolujú a riadia celý projekt.
Štruktúra tímu je zobrazená na obrázku č. 10.

[[Súbor:Obr. 10 Štruktúra tímu .jpg|center|thumb|400px|Obr. 10 Štruktúra tímu zdroj: vlastné spracovanie]]

== Zadávacia listina projektu – Project charter ==
Názov projektu: Vytvorenie elektronického pracoviska vo výrobnom ostrove

Zadávateľ projektu: SD PX

Typ projektu: Inovačný

Miesto realizácie: Považská Bystrica (Slovensko)

Cieľ projektu: Vytvoriť elektronické pracoviská na jednotlivých PT

Potenciálne úspory: - zefektívnenie práce operátorov, technológov a vedúcich ..výrobných ostrovov,
- využitie zakúpených softvérov a PC,
- redukcia nákladov na tlač,
- zníženie potreby archivovania – skladovania papierových..záznamov.

Termín zahájenia: - 1.8.2011

Termín ukončenia - 16.12.2011

Predpokladaná dĺžka trvania : 20 týždňov

Riziká projektu: - technické možnosti pripojenia PC,
- počet voľných PC,
- obmedzené zdroje IT.

Sponzor projektu: Sauer-Danfoss a.s.

== Hierarchická štruktúra prác ==
Jednotlivé fázy projektu sme rozdelili do 4 logických skupín, ktoré sú ohraničené míľnikmi:

I. skupina - obdobie prípravných prác

II. skupina - obdobie plánovania

III. skupina - obdobie realizácie

IV. skupina - obdobie po zavedení elektronizácie

[[Súbor:Obr. 11 Hierarchická štruktúra prác .jpg|center|thumb|400px|Obr. 11 Hierarchická štruktúra prác zdroj: vlastné spracovanie]]

== Časové plánovanie projektu ==

Cieľom tejto časti je:
*Určiť vzájomné väzby a poradie činností, t.j. určiť činnosti, ktoré predchádzajú, nasledujú, prípadne môžu byť prevádzané súčasne s inými činnosťami.
*Následne vytvoriť plán postupu prác pre realizáciu projektu.
*V tejto fáze plánovania sa určeným úlohám, etapám a blokom projektu priradia parametre času, určia sa potrebné zdroje, náklady a predpokladané rizikové udalosti.
*Dôležitým krokom je dodržal nadväznosť projektových činností, určiť optimálne termíny začatia a ukončenia (t.j. dobu trvania činností).
*Nutnosť počas realizácie projektu plán pravidelne optimalizovať, aktualizovať a začleňovať doň nové skutočnosti, aby sme neohrozili termíny, kvalitu a náklady [10].

=== Činnosti, ich dĺžky trvania a predchodcovia ===

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Dĺžka trvania činnosti a predchodcovia
|-
! Činnosť
! Popis činností
! Predchodca
! Trvanie / týždne
|-
| A
| Rozhodnutie manažmentu o realizácií projektu
| -
| 2
|-
| B
| Definovanie vedúceho projektu a zostavenie tímu zodpovedného za realizáciu projektu
| A
| 1
|-
| C
| Informovanie členov tímu o súčasných trendoch a možnostiach elektronizácie výrobných a montážnych ostrovoch
| B
| 1
|-
| D
| Analýza súčasného stavu elektronizácie: máme/nemáme, potrebujeme/nepotrebujeme
| C
| 2
|-
| E
| Analýza využiteľnosti súčasných zariadení (PC)
| C
| 1
|-
| F
| Tvorba výkresovej dokumentácie
| C
| 2
|-
| G
| Súpis potrebného technického zariadenia
| D,E,F
| 1
|-
| H
| Rokovania o nákupných cenách, montáži a servise zariadení
| G
| 3
|-
| I
| Výber a schválenie dodávateľa zariadení
| G
| 1
|-
| J
| Príprava priestorov pre umiestnenie zariadení
| G
| 2
|-
| K
| Montáž technického zariadenia
| H,I,J
| 4
|-
| L
| Inštalácia software
| K
| 2
|-
| M
| Skúška a testovanie funkčnosti zariadení
| L
| 2
|-
| N
| Školenia výrobných a montážnych pracovníkov
| L
| 3
|-
| O
| Ukončenie projektu, zhodnotenie
| M,N
| 1
|}

=== Sieťový graf ===
Nasledujúci obrázok zobrazuje uzlovo orientovaný sieťový graf, tj. grafickú štruktúru predstavujúcu model projektu. Základné prvky grafu tvoria činnosti a uzly (vrcholy), ktoré predstavujú okamih začatia alebo ukončenia jednej, alebo súboru činností. Vyjadrujú logickú väzbu medzi činnosťami, ktorá znamená, že činnosti vystupujúce z uzla nemôžu začať skôr, ako skončia všetky činnosti do uzla vstupujúce.

[[Súbor:Obr. 12 Uzlovo orientovaný sieťový graf .jpg|center|thumb|700px|Obr. 12 Uzlovo orientovaný sieťový graf zdroj: vlastné spracovanie]]

=== Metóda CPM ===
Critical Path Metod, nazývaná tiež kritická cesta, je časovo najdlhšia možná cesta z počiatočného do koncového bodu grafu. Skladá sa zo zoznamu činností, na ktoré by sa mal manažér projektu najviac zamerať, pokiaľ chce zabezpečiť včasné dokončenie projektu. Dátum ukončenia poslednej činnosti na kritickej ceste je zároveň dátumom dokončenia projektu. Pre správne vytvorenie kritickej cesty musíme vypočítať niektoré atribúty jednotlivých činností:

*ES = early start – kedy najskôr môže aktivita začať,
*EF = early finish – kedy najskôr môže aktivita skončiť,
*LS = late start – kedy najneskôr môže aktivita začať,
*LF = late finish – kedy najneskôr môže aktivita skončiť,
*t – dĺžka trvania,
*i – predchodca,
*TS = total slack – LS - ES = LF – EF – celková časová rezerva činnosti.

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ 2 Časové atribúty činností
|-
! Činnosť
! i
! t
! ES
! EF
! LS
! LF
! TS
|-
| A
| -
| 2
| 0
| 2
| 0
| 2
| 0
|-
| B
| A
| 1
| 2
| 3
| 2
| 3
| 0
|-
| C
| B
| 1
| 3
| 4
| 3
| 4
| 0
|-
| D
| C
| 1
| 4
| 5
| 5
| 6
| 1
|-
| E
| C
| 1
| 4
| 5
| 5
| 6
| 1
|-
| F
| C
| 2
| 4
| 6
| 4
| 6
| 0
|-
| G
| D,E,F
| 1
| 6
| 7
| 6
| 7
| 0
|-
| H
| g
| 3
| 7
| 10
| 7
| 10
| 0
|-
| I
| j
| 1
| 7
| 8
| 9
| 10
| 2
|-
| J
| G
| 2
| 7
| 9
| 8
| 10
| 1
|-
| K
| H,I,J
| 4
| 10
| 14
| 10
| 14
| 0
|-
| L
| K
| 2
| 14
| 16
| 14
| 16
| 0
|-
| M
| L
| 2
| 16
| 18
| 17
| 19
| 1
|-
| N
| L
| 3
| 16
| 19
| 16
| 19
| 0
|-
| O
| M,N
| 1
| 19
| 20
| 19
| 20
| 0
|-
|}

Činnosti, ktorých časová rezerva sa rovná nule sú súčasťou kritickej cesty. Oneskorenie činností na kritickej ceste sa stopercentne prejaví na oneskorení projektu ako celku, naopak zrýchlenie činností tvoriacich kritickú cestu skracuje trvanie projektu ako celku. Priorita kritickej činnosti je vyššia ako priorita nekritickej činnosti.

Kritickú cestu tvoria nasledovné činnosti: rozhodnutie manažmentu o elektronizácií, zostavenie tímu zodpovedného za elektronizáciu, zaškolenie členov tímu o priebehu elektronizácie, analýza súčasného stavu elektronizácie: máme/nemáme, potrebujeme/nepotrebujeme, súpis potrebného technického zariadenia, rokovania o nákupných cenách, montáži a servis zariadení, montáž technického zariadenia, inštalácia software, školenia výrobných pracovníkov, ukončenie projektu, zhodnotenie.

[[Súbor:Obr. 13 Kritická cesta .jpg|center|thumb|700px|Obr. 13 Kritická cesta zdroj: vlastné spracovanie]]

Legenda:

[[Súbor:Obr. 14 Legenda .jpg|center|thumb|200px|Obr. 14 Legenda zdroj:www.kvic.cz/showFile.asp?ID=2166, vlastné spracovanie]]

ES = early start – kedy najskôr môže aktivita začať,

EF = early finish – kedy najskôr môže aktivita skončiť,

LS = late start – kedy najneskôr môže aktivita začať,

LF = late finish – kedy najneskôr môže aktivita skončiť,

t – dĺžka trvania činnosti.

=== Ganttov diagram ===

Ganttov diagram sme vytvorili v programe Microsoft Office Project 2007, ktorý ponúka široký rad nástrojov pre riadenie projektov s výhodným pomerom flexibility, účinnosti, využiteľnosti a ktorý zaisťuje účinnejšie a efektívnejšie vedenie projektov. Ganttov diagram viď. obr.12 sa využíva pre jeho jednoduchosť a prehľadnosť. No v našom prípade máme print screen pracovnej plochy, kde nie je diagram dobre viditeľný, preto sa pracuje s diagramom nie v tlačenej forme, ale v programe, kde si môžeme mierku viditeľnosti zmeniť a presne sledovať deň po dni priebeh projektu.

[[Súbor:Obr. 15 Ganttov diagram .jpg|center|thumb|700px|Obr. 15 Ganttov diagram zdroj: vlastné spracovanie]]

== Riziká projektu ==

Cieľom plánovania rizík je znížiť negatívne dôsledky vzniku rizikových udalostí. Príčiny rizikových udalostí sa dajú ovplyvniť, v niektorých prípadoch odstrániť. Projektový tím by sa mal pripraviť na zvládnutie negatívnych dôsledkov rizikových udalostí. Riziká projektu je potrebné neustále aktualizovať a vyhodnocovať, prípadne doplniť nové nebezpečenstvá, ktoré by mohli ohroziť realizáciu prípadne úspešnosť projektu.

Riziká projektu :

*oneskorenie dodávky technického zariadenia,
*možné zvýšenie finančných nákladov,
*problémy so zaškolením výrobných pracovníkov,
*kompatibilita nových zariadení s existujúcim zariadením,
*nesprávne odhadnutá cena,
*nižšia ako plánovaná produktivita prác.

== Komunikácia a stretnutia projektového tímu ==
Aby projekt prebiehal podľa plánu je dôležitá komunikácia medzi jednotlivými členmi projektového tímu. Zlá komunikácia a neinformovanosť môže spôsobiť predĺženie jednotlivých krokov projektu. V našom projekte bude komunikácia zabezpečená prostredníctvom osobných stretnutí, ktoré sú naplánované pravidelne v dvojtýždňových intervaloch, prípadne častejšie podľa potreby. Na stretnutiach by sa mal zúčastňovať celý projektový tím. Predmetom týchto stretnutí bude nielen informovať o už zrealizovaných činnostiach, ale i diskusie o nasledujúcich činnostiach, možných zlepšeniach či nastávajúcich problémoch. Okrem osobných stretnutí bude komunikácia zabezpečená prostredníctvom emailu, vnútropodnikovej komunikácii Lotus Notes a telefonicky. Všetky stretnutia musia obsahovať vypracované protokoly zo stretnutí, názornú ukážku môžeme vidieť v prílohe B. Vedenie podniku by malo dbať na dodržiavanie týchto stretnutí, pretože takýmto spôsobom je možné predísť odchýlkam od plánu prípadne na takéto odchýlky reagovať.

= Záver =

V súčasnosti sa na konkurencieschopnosť a efektívne fungovanie organizácie kladú vysoké nároky, a preto účinné riešenie zložitých projektov môžeme dosiahnuť iba prostredníctvom vhodného manažovania. Firme Sauer-Danfoss a.s. patrí popredné miesto v strojárskej oblasti na Slovensku a sú na ňu kladené vysoké národné, medzinárodné a globálne požiadavky, na ktoré musí rýchlo reagovať.

Cieľom bakalárskej práce bolo aplikovať nástroje projektového manažérstva v podmienkach konkrétnej organizácie. Uvedený príklad projektu je realizovaný v spoločnosti Sauer-Danfoss a.s., ktorá má bohaté skúsenosti v oblasti manažovania projektov. Projekt elektronizácia pracoviska vo výrobnom ostrove patrí do skupiny inovačných projektov a úlohou projektu bolo dosiahnuť nižšie náklady prostredníctvom modernizácie výrobného ostrova. Projekt prinesie aj ďalšie výhody, ako napr. vytratí sa potreba budúcej archivácie dokumentov, zefektívni sa práca operátorov a využijú sa softvéry a počítače, ktoré boli doteraz nevyužité. Prínosom realizácie tohto projektu je nielen návratnosť vložených nákladov do tohto projektu – úspora nastáva v nižších nákladoch na papier, toner, zdĺhavé hľadanie dokumentov v archíve, ale aj krok vpred v podobe modernizácie pracoviska, zaučenie výrobných pracovníkov pracovať s počítačom, on-line reporting dosahovaných ukazovateľov a lepšia komunikácia medzi výrobou a manažmentom.

V projekte sme sa venovali projektovému tímu, komunikácii, možným rizikám, štruktúre prác, no najviac sme sa zamerali na časové rozplánovanie jednotlivých krokov projektu. Využili sme dve formy: Ganttov diagram a metódu CPM. V porovnaní je metóda Ganttových diagramov praktickejšia a efektívnejšia, z hľadiska prácnosti tu zaniká potreba prepočtov časových atribút ako je to v metóde CPM. CPM metóda je zameraná na dva základné ciele: kritickú cestu projektu, ktorá nás informuje o činnostiach, na ktoré by sme sa mali najviac zamerať a na určenie časových rezerv jednotlivých činností, podľa toho vieme, ktoré činnosti a o koľko sa môžu predĺžiť. No v dnešnej dobe existuje veľa programov ako napr. Microsoft Project, ktoré slúžia na vytváranie Ganttových diagramov a ponúkajú taktiež tvorbu kritickej cesty s možnosťou ľahkého spracovania. V tomto programe je množstvo ďalších východ ako napr. možnosť naplánovať míľniky projektu, priradiť zodpovednosť k činnostiam, možnosť zobraziť aktuálny dátum, ktorý napomáha k sledovaniu plánu, poprípade farebne rozlíšiť hotové činnosti.

= Zoznam použitej literatúry =

[1]. DOLANSKÝ V., MĚKOTA V., NEMEC V.: Projektový management. Praha: 1996. 376s. ISBN : 80-7169-287-5

[2]. MAJTÁN M.: Projektový manažment. Bratislava: 2009. 291s. ISBN 978-80-89393-05-3.

[3]. ROSENAU M.: Řízení projektú. Brno: 2007. 344s. ISBN : 978-80-251-1506-0

[4]. ZÁVODNÝ P.: Riadenie projektov informačných systémov. Bratislava: 2006 166s. ISBN : 80-225-2230-9

[5] KOVÁČ M., LEŠKOVÁ A.: Projektové riadenie. Košice: 2006. 136s. ISBN: 80-8073-491-7

[6] BRUCE A., LANDGDON K.: Riadenie projektu. Bratislava: 2003. 72s. ISBN: 80-7145-756-6

[7]. Metóda CPM [online]. : 2010 [cit. 2010-04-15], Dostupné na internete: http://www.metodyrizeni.cz/index.php/zakladni-pojmy/162-metoda-cpm

[8]. Projektový manažment1 [online]. : 2010 [cit. 2010-02-09], Dostupné na internete: http://www.rradz.sk/vyuka/PM-SK/index.htm

[9]. Projektový manažment2 [online]. : 2010 [cit. 2010-02-09], Dostupné na internete: http://www.rradz.sk/vyuka/PM-SK/index2.htm

[10]. Projektové riadenie [online]. : 2011 [cit. 2011-03-16], Dostupné na internete: http://web.tuke.sk/sjf-icav/stranky/obrazky2/e-texty/projekt_riad/pr_cvicenia.pdf

[11]. Metódy řízení [online]. : 2011 [cit. 2011-03-18], Dostupné na internete: http://www.metodyrizeni.cz/index.php/zakladni-pojmy/162-metoda-cpm

= Prílohy =

Príloha A: CD médium – bakalárska práca v elektronickej podobe, prílohy v elektronickej podobe

Príloha B: Protokol zo stretnutia tímu

Príloha C: Ukážka výsledku elektronizácie

Príloha D: Ganttov diagram

'''Príloha B''' Protokol zo stretnutia tímu

[[Súbor:Obr. 16 Protokol zo stretnutia tímu .jpg|center|thumb|700px|Príloha B Protokol zo stretnutia tímu]]

'''Príloha C''' Ukážka výsledku elektronizácie

[[Súbor:Obr. 17 Ukážka výsledku elektronizácie .jpg|center|thumb|700px|Príloha C Ukážka výsledku elektronizácie tímu]]

'''Príloha D''' Ganttov diagram

[[Súbor:Obr. 18 Ganttov diagram .jpg|center|thumb|700px|Príloha D Ganttov diagram]]

Súbor:Obr. 16 Protokol zo stretnutia tímu .jpg

2011-06-05T12:30:26Z

Sulavikm:

Projekt vytvorenie elektronického pracoviska vo výrobnom ostrove

2011-06-05T12:25:57Z

Sulavikm:

= Projekt vytvorenie elektronického pracoviska vo výrobnom ostrove =

V spoločnosti SD PX sú všetky projekty realizované v koordinácií Lean Managera. Projekty sú riadené metodikou DMAIC a nazývajú sa projekty Lean/Sixsigma.
DMAIC sa skladá z nasledovných fáz projektu:

*Define – definuj
*Measure – meraj
*Analyse – analyzuj
*Improve – riaď
*Control – kontroluj

[[Súbor:Obr. 9 Model DMAIC.jpg|center|thumb|400px|Obr. 9 Model DMAIC, zdroj: http://icpartnership.com/sixsigma.html, vlastné spracovanie]]

V našej bakalárskej práci sa zameriavame hlavne na fázu definuj, ktorá sa venuje cieľom projektu, možným rizikám, podrobnému plánovaniu a všetkým činnostiam, ktoré je potrebné vykonať pred samotnou realizáciou projektu.

HLAVNÝ CIEĽ PROJEKTU:
*Vytvoriť elektronické pracoviská na jednotlivých PT

ČIASTKOVÉ CIELE:
*Zefektívniť prácu operátorov
*Využiť zakúpené softvéry a PC
*Redukovať náklady na tlač a budúcu potrebu archívu
*Doriešiť elektronické zdieľanie protokolov ZEISS

== Štruktúra tímu pre projekt elektronizácie dielne ==

Každý projekt musí mať stanovený tím ľudí, ktorí vedú, dohliadajú, kontrolujú a riadia celý projekt.
Štruktúra tímu je zobrazená na obrázku č. 10.

[[Súbor:Obr. 10 Štruktúra tímu .jpg|center|thumb|400px|Obr. 10 Štruktúra tímu zdroj: vlastné spracovanie]]

== Zadávacia listina projektu – Project charter ==
Názov projektu: Vytvorenie elektronického pracoviska vo výrobnom ostrove

Zadávateľ projektu: SD PX

Typ projektu: Inovačný

Miesto realizácie: Považská Bystrica (Slovensko)

Cieľ projektu: Vytvoriť elektronické pracoviská na jednotlivých PT

Potenciálne úspory: - zefektívnenie práce operátorov, technológov a vedúcich ..výrobných ostrovov,
- využitie zakúpených softvérov a PC,
- redukcia nákladov na tlač,
- zníženie potreby archivovania – skladovania papierových..záznamov.

Termín zahájenia: - 1.8.2011

Termín ukončenia - 16.12.2011

Predpokladaná dĺžka trvania : 20 týždňov

Riziká projektu: - technické možnosti pripojenia PC,
- počet voľných PC,
- obmedzené zdroje IT.

Sponzor projektu: Sauer-Danfoss a.s.

== Hierarchická štruktúra prác ==
Jednotlivé fázy projektu sme rozdelili do 4 logických skupín, ktoré sú ohraničené míľnikmi:

I. skupina - obdobie prípravných prác

II. skupina - obdobie plánovania

III. skupina - obdobie realizácie

IV. skupina - obdobie po zavedení elektronizácie

[[Súbor:Obr. 11 Hierarchická štruktúra prác .jpg|center|thumb|400px|Obr. 11 Hierarchická štruktúra prác zdroj: vlastné spracovanie]]

== Časové plánovanie projektu ==

Cieľom tejto časti je:
*Určiť vzájomné väzby a poradie činností, t.j. určiť činnosti, ktoré predchádzajú, nasledujú, prípadne môžu byť prevádzané súčasne s inými činnosťami.
*Následne vytvoriť plán postupu prác pre realizáciu projektu.
*V tejto fáze plánovania sa určeným úlohám, etapám a blokom projektu priradia parametre času, určia sa potrebné zdroje, náklady a predpokladané rizikové udalosti.
*Dôležitým krokom je dodržal nadväznosť projektových činností, určiť optimálne termíny začatia a ukončenia (t.j. dobu trvania činností).
*Nutnosť počas realizácie projektu plán pravidelne optimalizovať, aktualizovať a začleňovať doň nové skutočnosti, aby sme neohrozili termíny, kvalitu a náklady [10].

=== Činnosti, ich dĺžky trvania a predchodcovia ===

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Dĺžka trvania činnosti a predchodcovia
|-
! Činnosť
! Popis činností
! Predchodca
! Trvanie / týždne
|-
| A
| Rozhodnutie manažmentu o realizácií projektu
| -
| 2
|-
| B
| Definovanie vedúceho projektu a zostavenie tímu zodpovedného za realizáciu projektu
| A
| 1
|-
| C
| Informovanie členov tímu o súčasných trendoch a možnostiach elektronizácie výrobných a montážnych ostrovoch
| B
| 1
|-
| D
| Analýza súčasného stavu elektronizácie: máme/nemáme, potrebujeme/nepotrebujeme
| C
| 2
|-
| E
| Analýza využiteľnosti súčasných zariadení (PC)
| C
| 1
|-
| F
| Tvorba výkresovej dokumentácie
| C
| 2
|-
| G
| Súpis potrebného technického zariadenia
| D,E,F
| 1
|-
| H
| Rokovania o nákupných cenách, montáži a servise zariadení
| G
| 3
|-
| I
| Výber a schválenie dodávateľa zariadení
| G
| 1
|-
| J
| Príprava priestorov pre umiestnenie zariadení
| G
| 2
|-
| K
| Montáž technického zariadenia
| H,I,J
| 4
|-
| L
| Inštalácia software
| K
| 2
|-
| M
| Skúška a testovanie funkčnosti zariadení
| L
| 2
|-
| N
| Školenia výrobných a montážnych pracovníkov
| L
| 3
|-
| O
| Ukončenie projektu, zhodnotenie
| M,N
| 1
|}

=== Sieťový graf ===
Nasledujúci obrázok zobrazuje uzlovo orientovaný sieťový graf, tj. grafickú štruktúru predstavujúcu model projektu. Základné prvky grafu tvoria činnosti a uzly (vrcholy), ktoré predstavujú okamih začatia alebo ukončenia jednej, alebo súboru činností. Vyjadrujú logickú väzbu medzi činnosťami, ktorá znamená, že činnosti vystupujúce z uzla nemôžu začať skôr, ako skončia všetky činnosti do uzla vstupujúce.

[[Súbor:Obr. 12 Uzlovo orientovaný sieťový graf .jpg|center|thumb|700px|Obr. 12 Uzlovo orientovaný sieťový graf zdroj: vlastné spracovanie]]

=== Metóda CPM ===
Critical Path Metod, nazývaná tiež kritická cesta, je časovo najdlhšia možná cesta z počiatočného do koncového bodu grafu. Skladá sa zo zoznamu činností, na ktoré by sa mal manažér projektu najviac zamerať, pokiaľ chce zabezpečiť včasné dokončenie projektu. Dátum ukončenia poslednej činnosti na kritickej ceste je zároveň dátumom dokončenia projektu. Pre správne vytvorenie kritickej cesty musíme vypočítať niektoré atribúty jednotlivých činností:

*ES = early start – kedy najskôr môže aktivita začať,
*EF = early finish – kedy najskôr môže aktivita skončiť,
*LS = late start – kedy najneskôr môže aktivita začať,
*LF = late finish – kedy najneskôr môže aktivita skončiť,
*t – dĺžka trvania,
*i – predchodca,
*TS = total slack – LS - ES = LF – EF – celková časová rezerva činnosti.

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ 2 Časové atribúty činností
|-
! Činnosť
! i
! t
! ES
! EF
! LS
! LF
! TS
|-
| A
| -
| 2
| 0
| 2
| 0
| 2
| 0
|-
| B
| A
| 1
| 2
| 3
| 2
| 3
| 0
|-
| C
| B
| 1
| 3
| 4
| 3
| 4
| 0
|-
| D
| C
| 1
| 4
| 5
| 5
| 6
| 1
|-
| E
| C
| 1
| 4
| 5
| 5
| 6
| 1
|-
| F
| C
| 2
| 4
| 6
| 4
| 6
| 0
|-
| G
| D,E,F
| 1
| 6
| 7
| 6
| 7
| 0
|-
| H
| g
| 3
| 7
| 10
| 7
| 10
| 0
|-
| I
| j
| 1
| 7
| 8
| 9
| 10
| 2
|-
| J
| G
| 2
| 7
| 9
| 8
| 10
| 1
|-
| K
| H,I,J
| 4
| 10
| 14
| 10
| 14
| 0
|-
| L
| K
| 2
| 14
| 16
| 14
| 16
| 0
|-
| M
| L
| 2
| 16
| 18
| 17
| 19
| 1
|-
| N
| L
| 3
| 16
| 19
| 16
| 19
| 0
|-
| O
| M,N
| 1
| 19
| 20
| 19
| 20
| 0
|-
|}

Činnosti, ktorých časová rezerva sa rovná nule sú súčasťou kritickej cesty. Oneskorenie činností na kritickej ceste sa stopercentne prejaví na oneskorení projektu ako celku, naopak zrýchlenie činností tvoriacich kritickú cestu skracuje trvanie projektu ako celku. Priorita kritickej činnosti je vyššia ako priorita nekritickej činnosti.

Kritickú cestu tvoria nasledovné činnosti: rozhodnutie manažmentu o elektronizácií, zostavenie tímu zodpovedného za elektronizáciu, zaškolenie členov tímu o priebehu elektronizácie, analýza súčasného stavu elektronizácie: máme/nemáme, potrebujeme/nepotrebujeme, súpis potrebného technického zariadenia, rokovania o nákupných cenách, montáži a servis zariadení, montáž technického zariadenia, inštalácia software, školenia výrobných pracovníkov, ukončenie projektu, zhodnotenie.

[[Súbor:Obr. 13 Kritická cesta .jpg|center|thumb|700px|Obr. 13 Kritická cesta zdroj: vlastné spracovanie]]

Legenda:

[[Súbor:Obr. 14 Legenda .jpg|center|thumb|200px|Obr. 14 Legenda zdroj:www.kvic.cz/showFile.asp?ID=2166, vlastné spracovanie]]

ES = early start – kedy najskôr môže aktivita začať,

EF = early finish – kedy najskôr môže aktivita skončiť,

LS = late start – kedy najneskôr môže aktivita začať,

LF = late finish – kedy najneskôr môže aktivita skončiť,

t – dĺžka trvania činnosti.

=== Ganttov diagram ===

Ganttov diagram sme vytvorili v programe Microsoft Office Project 2007, ktorý ponúka široký rad nástrojov pre riadenie projektov s výhodným pomerom flexibility, účinnosti, využiteľnosti a ktorý zaisťuje účinnejšie a efektívnejšie vedenie projektov. Ganttov diagram viď. obr.12 sa využíva pre jeho jednoduchosť a prehľadnosť. No v našom prípade máme print screen pracovnej plochy, kde nie je diagram dobre viditeľný, preto sa pracuje s diagramom nie v tlačenej forme, ale v programe, kde si môžeme mierku viditeľnosti zmeniť a presne sledovať deň po dni priebeh projektu.

[[Súbor:Obr. 15 Ganttov diagram .jpg|center|thumb|700px|Obr. 15 Ganttov diagram zdroj: vlastné spracovanie]]

== Riziká projektu ==

Cieľom plánovania rizík je znížiť negatívne dôsledky vzniku rizikových udalostí. Príčiny rizikových udalostí sa dajú ovplyvniť, v niektorých prípadoch odstrániť. Projektový tím by sa mal pripraviť na zvládnutie negatívnych dôsledkov rizikových udalostí. Riziká projektu je potrebné neustále aktualizovať a vyhodnocovať, prípadne doplniť nové nebezpečenstvá, ktoré by mohli ohroziť realizáciu prípadne úspešnosť projektu.

Riziká projektu :

*oneskorenie dodávky technického zariadenia,
*možné zvýšenie finančných nákladov,
*problémy so zaškolením výrobných pracovníkov,
*kompatibilita nových zariadení s existujúcim zariadením,
*nesprávne odhadnutá cena,
*nižšia ako plánovaná produktivita prác.

== Komunikácia a stretnutia projektového tímu ==
Aby projekt prebiehal podľa plánu je dôležitá komunikácia medzi jednotlivými členmi projektového tímu. Zlá komunikácia a neinformovanosť môže spôsobiť predĺženie jednotlivých krokov projektu. V našom projekte bude komunikácia zabezpečená prostredníctvom osobných stretnutí, ktoré sú naplánované pravidelne v dvojtýždňových intervaloch, prípadne častejšie podľa potreby. Na stretnutiach by sa mal zúčastňovať celý projektový tím. Predmetom týchto stretnutí bude nielen informovať o už zrealizovaných činnostiach, ale i diskusie o nasledujúcich činnostiach, možných zlepšeniach či nastávajúcich problémoch. Okrem osobných stretnutí bude komunikácia zabezpečená prostredníctvom emailu, vnútropodnikovej komunikácii Lotus Notes a telefonicky. Všetky stretnutia musia obsahovať vypracované protokoly zo stretnutí, názornú ukážku môžeme vidieť v prílohe B. Vedenie podniku by malo dbať na dodržiavanie týchto stretnutí, pretože takýmto spôsobom je možné predísť odchýlkam od plánu prípadne na takéto odchýlky reagovať.

'''Záver'''

V súčasnosti sa na konkurencieschopnosť a efektívne fungovanie organizácie kladú vysoké nároky, a preto účinné riešenie zložitých projektov môžeme dosiahnuť iba prostredníctvom vhodného manažovania. Firme Sauer-Danfoss a.s. patrí popredné miesto v strojárskej oblasti na Slovensku a sú na ňu kladené vysoké národné, medzinárodné a globálne požiadavky, na ktoré musí rýchlo reagovať.

Cieľom bakalárskej práce bolo aplikovať nástroje projektového manažérstva v podmienkach konkrétnej organizácie. Uvedený príklad projektu je realizovaný v spoločnosti Sauer-Danfoss a.s., ktorá má bohaté skúsenosti v oblasti manažovania projektov. Projekt elektronizácia pracoviska vo výrobnom ostrove patrí do skupiny inovačných projektov a úlohou projektu bolo dosiahnuť nižšie náklady prostredníctvom modernizácie výrobného ostrova. Projekt prinesie aj ďalšie výhody, ako napr. vytratí sa potreba budúcej archivácie dokumentov, zefektívni sa práca operátorov a využijú sa softvéry a počítače, ktoré boli doteraz nevyužité. Prínosom realizácie tohto projektu je nielen návratnosť vložených nákladov do tohto projektu – úspora nastáva v nižších nákladoch na papier, toner, zdĺhavé hľadanie dokumentov v archíve, ale aj krok vpred v podobe modernizácie pracoviska, zaučenie výrobných pracovníkov pracovať s počítačom, on-line reporting dosahovaných ukazovateľov a lepšia komunikácia medzi výrobou a manažmentom.

V projekte sme sa venovali projektovému tímu, komunikácii, možným rizikám, štruktúre prác, no najviac sme sa zamerali na časové rozplánovanie jednotlivých krokov projektu. Využili sme dve formy: Ganttov diagram a metódu CPM. V porovnaní je metóda Ganttových diagramov praktickejšia a efektívnejšia, z hľadiska prácnosti tu zaniká potreba prepočtov časových atribút ako je to v metóde CPM. CPM metóda je zameraná na dva základné ciele: kritickú cestu projektu, ktorá nás informuje o činnostiach, na ktoré by sme sa mali najviac zamerať a na určenie časových rezerv jednotlivých činností, podľa toho vieme, ktoré činnosti a o koľko sa môžu predĺžiť. No v dnešnej dobe existuje veľa programov ako napr. Microsoft Project, ktoré slúžia na vytváranie Ganttových diagramov a ponúkajú taktiež tvorbu kritickej cesty s možnosťou ľahkého spracovania. V tomto programe je množstvo ďalších východ ako napr. možnosť naplánovať míľniky projektu, priradiť zodpovednosť k činnostiam, možnosť zobraziť aktuálny dátum, ktorý napomáha k sledovaniu plánu, poprípade farebne rozlíšiť hotové činnosti.

'''Zoznam použitej literatúry'''

[1]. DOLANSKÝ V., MĚKOTA V., NEMEC V.: Projektový management. Praha: 1996. 376s. ISBN : 80-7169-287-5

[2]. MAJTÁN M.: Projektový manažment. Bratislava: 2009. 291s. ISBN 978-80-89393-05-3.

[3]. ROSENAU M.: Řízení projektú. Brno: 2007. 344s. ISBN : 978-80-251-1506-0

[4]. ZÁVODNÝ P.: Riadenie projektov informačných systémov. Bratislava: 2006 166s. ISBN : 80-225-2230-9

[5] KOVÁČ M., LEŠKOVÁ A.: Projektové riadenie. Košice: 2006. 136s. ISBN: 80-8073-491-7

[6] BRUCE A., LANDGDON K.: Riadenie projektu. Bratislava: 2003. 72s. ISBN: 80-7145-756-6

[7]. Metóda CPM [online]. : 2010 [cit. 2010-04-15], Dostupné na internete: http://www.metodyrizeni.cz/index.php/zakladni-pojmy/162-metoda-cpm

[8]. Projektový manažment1 [online]. : 2010 [cit. 2010-02-09], Dostupné na internete: http://www.rradz.sk/vyuka/PM-SK/index.htm

[9]. Projektový manažment2 [online]. : 2010 [cit. 2010-02-09], Dostupné na internete: http://www.rradz.sk/vyuka/PM-SK/index2.htm

[10]. Projektové riadenie [online]. : 2011 [cit. 2011-03-16], Dostupné na internete: http://web.tuke.sk/sjf-icav/stranky/obrazky2/e-texty/projekt_riad/pr_cvicenia.pdf

[11]. Metódy řízení [online]. : 2011 [cit. 2011-03-18], Dostupné na internete: http://www.metodyrizeni.cz/index.php/zakladni-pojmy/162-metoda-cpm

'''Prílohy'''

Príloha A: CD médium – bakalárska práca v elektronickej podobe, prílohy v elektronickej podobe

Príloha B: Protokol zo stretnutia tímu

Príloha C: Ukážka výsledku elektronizácie

Príloha D: Ganttov diagram

'''Príloha B''' Protokol zo stretnutia tímu

[[Súbor:Obr. 16 Protokol zo stretnutia tímu .jpg|center|thumb|700px|Príloha B Protokol zo stretnutia tímu]]

'''Príloha C''' Ukážka výsledku elektronizácie

[[Súbor:Obr. 17 Ukážka výsledku elektronizácie .jpg|center|thumb|700px|Príloha C Ukážka výsledku elektronizácie tímu]]

'''Príloha D''' Ganttov diagram

[[Súbor:Obr. 18 Ganttov diagram .jpg|center|thumb|700px|Príloha D Ganttov diagram]]

Súbor:Obr. 18 Ganttov diagram .jpg

2011-06-05T12:25:47Z

Sulavikm:

Súbor:Obr. 17 Ukážka výsledku elektronizácie .jpg

2011-06-05T12:25:09Z

Sulavikm: bola nahraná nová verzia „Súbor:Obr. 17 Ukážka výsledku elektronizácie .jpg“

Súbor:Obr. 17 Ukážka výsledku elektronizácie .jpg

2011-06-05T12:24:37Z

Sulavikm:

Projekt vytvorenie elektronického pracoviska vo výrobnom ostrove

2011-06-05T12:14:30Z

Sulavikm:

Súbor:Obr. 15 Ganttov diagram .jpg

2011-06-05T12:14:22Z

Sulavikm:

Súbor:Obr. 14 Legenda .jpg

2011-06-05T12:12:09Z

Sulavikm:

Súbor:Obr. 13 Kritická cesta .jpg

2011-06-05T12:10:59Z

Sulavikm:

Projekt vytvorenie elektronického pracoviska vo výrobnom ostrove

2011-06-05T12:08:58Z

Sulavikm:

Súbor:Obr. 12 Uzlovo orientovaný sieťový graf .jpg

2011-06-05T11:50:31Z

Sulavikm:

Projekt vytvorenie elektronického pracoviska vo výrobnom ostrove

2011-06-05T11:48:33Z

Sulavikm:

Projekt vytvorenie elektronického pracoviska vo výrobnom ostrove

2011-06-05T11:31:02Z

Sulavikm: Vytvorená stránka „= Projekt vytvorenie elektronického pracoviska vo výrobnom ostrove = V spoločnosti SD PX sú všetky projekty realizované v koordinácií Lean Managera. Projekty sú r…“

Súbor:Obr. 11 Hierarchická štruktúra prác .jpg

2011-06-05T11:29:15Z

Sulavikm:

Súbor:Obr. 10 Štruktúra tímu .jpg

2011-06-05T11:23:49Z

Sulavikm:

Súbor:Obr. 9 Model DMAIC.jpg

2011-06-05T11:20:57Z

Sulavikm:

Vývoj spoločnosti Sauer-Danfoss, a. s.

2011-06-05T11:17:17Z

Sulavikm:

= Vývoj spoločnosti Sauer-Danfoss, a. s. =

Obchodné meno Sauer-Danfoss (ďalej už len SD) je známe na trhu od roku 2000, no jeho skúsenosti siahajú do obdobia spred 45 rokov. Súčasná spoločnosť vznikla v roku 2000 fúziou dvoch samostatných globálne pôsobiacich spoločností rovnakého odvetvia. Spojenie viedlo k vybudovaniu širokého portfólia produktov a vyprofilovaniu spoločnosti na dodávateľa systémových riešení. Korene SD sú úzko spojené s dvoma spoločnosťami: Sauer-Sundstrand a Danfoss Fluid Power. Spoločnosť založil Mads Clausen v roku 1933 pod názvom Danish Refrigeration a Appara-Fabrik.

Od roku 1946, kedy sa spoločnosť premenovala na Danfoss A/S., sa vývoj spoločnosti nikdy nezastavil. Momentálne patrí medzi najväčších výrobcov chladiarenskej a ohrievacej techniky v Európe. Danfos A/S. rozšíril výrobu o hydraulické motory a zmluva so severoamerickou spoločnosťou, na základe ktorej získal výhradné právo na výrobu hydrauliky v Európe, ju posunulo ďalej. Vzájomná spolupráca dvoch rodín Clausenovcov a Murmannovcov v roku 1992, kedy tieto firmy diskutovali o vývoji spoločného hydrogenerátora, mala za následok úzku spoluprácu aj naďalej a v januári 2000 vyústila do uzavretia dohody o globálnej fúzii. Vďaka novovzniknutej spoločnosti SD sa s veľkým úspechom darí posilňovať a rozširovať svoje zastúpenie na svetových trhoch.

SD ponúka svojim zákazníkom inovatívne riešenia v oblasti pohonov mobilných strojov a pre podporu ich riadiacich a servoriadiacich, pohonných, pracovných a ovládacích funkcií. Stavebníctvo, poľnohospodárstvo, manipulácia s materiálmi, cestné stavby, starostlivosť o trávniky a špeciálne aplikácie patria k hlavným trhom spoločnosti.

Nadnárodná spoločnosť s viac ako 6 000 zamestnancami a obratom dosahujúcim takmer 1,2 mld. USD patrí medzi svetové špičky v konštrukčnom návrhu, výrobe a v predaji integrovaných riešení výrobcom mobilných pracovných strojov. Tvorí ju viac ako 20 výrobných závodov v Európe, Severnej a Južnej Amerike a juhovýchodnej Ázii, pričom na Slovensku sú závody v Považskej Bystrici a Dubnici nad Váhom.

[[Súbor:Obr. 7 „Skutočne nadnárodná spoločnosť“.jpg|center|thumb|400px|Obr. 7 „Skutočne nadnárodná spoločnosť“ zdroj: interné dokumenty spoločnosti]]

== Slovenská lokalita ==
Globálny koncept na Slovensku zastupuje akciová spoločnosť Sauer-Danfoss, a. s. so sídlom v Považskej Bystrici (ďalej už len SD PX) a v Dubnici nad Váhom (SD DCA). V polovici 90-tych rokoch nemecký investor založil pôvodnú slovenskú organizáciu na základe stratégie „dvojčaťa“ so zodpovedajúcou technológiou, procesmi a kvalitou. SD PX je dnes jedným z najúspešnejších exportérov v slovenskom strojárenskom priemysle a patrí medzi technologicky najvyspelejšie lokality v koncerne. Je nositeľom KNOW-HOW pre produkty, ktoré sa vyrábajú na Slovensku a pre niektoré procesy v inžinieringu. V SD PX tiež sídli Európske zúčtovacie centrum s názvom FSSC.

[[Súbor:Obr. 8 Sídlo Sauer-Danfoss Považská Bystrica.jpg|center|thumb|400px|Obr. 8 Sídlo Sauer-Danfoss Považská Bystrica zdroj: interné dokumenty spoločnosti]]

Výrobný program v spoločnosti SD PX zahŕňa:
*Mechanické planétové prevodovky pre podporu systému pohonu bubna auto domiešavačov (Transit mixer gearboxes, TMG).
*Výroba dielov pre axiálne piestové regulačné motory radu 51 a hydrostatické prevodníky radu 90 a H1 (Parts for Series 51 bent axis motors and Series 90, H1 axial piston pumps and motors).
*Zubové hydrogenerátory a hydromotory (Gear Pumps and motors GP).
*Proporcionálne ventily a solenoidy (Proportional valves and solenoids).

Z celkového objemu produktov, ktoré sa vyrobia v spoločnosti SD PX zostávajú na Slovensku iba 4 %, zvyšok produkcie sa vyváža do zahraničia, pričom najväčšie množstvo putuje do Západnej Európy. Medzi najvýznamnejších odberateľov spoločnosti patria John Deere, Catterpilar, Ingersoll Rand, CNH, JCB, Agco, Bobcat, Genie, Toro.

[[Súbor:Obr. A Rozdelenie odberateľov.jpg|center|thumb|400px|Graf č.1 Rozdelenie odberateľov zdroj: interné dokumenty spoločnosti]]

[[Súbor:Obr. B Vývoj obratu v SD v mil. €.jpg|center|thumb|400px|Graf č.2 Vývoj obratu v SD v mil. € zdroj: interné dokumenty spoločnosti]]

Uvedený graf znázorňuje vývoj obratu spoločnosti v období rokov 2000 až 2010. V sledovanom období vidíme, že obrat rástol neprestajne 8 rokov (s výnimkou roku 2001), pričom svoju maximálnu hodnotu dosiahol v roku 2008, a to 124,9 mil. €. Už koncom roka 2008 sa však aj v SD PX začali prejavovať dopady svetovej hospodárskej krízy, ktorá zasiahla všetky odvetvia priemyslu. Následkom krízy obrat v roku 2009 poklesol na 61,2 mil. €, čo zapríčinilo medziročný pokles 51 %. Obrat roku 2010 bol takmer totožný s obratom roku 2009, a tak vedenie spoločnosti v spolupráci so zamestnancami SD hľadalo možnosti zníženia nákladov. Dospeli k záveru, že k nemalej úspore nákladov môže prispieť elektronizácia výrobného ostrova, a tak vznikol projekt pod názvom Vytvorenie elektronického pracoviska vo výrobnom ostrove.

Vývoj spoločnosti Sauer-Danfoss, a. s.

2011-06-05T10:54:51Z

Sulavikm:

Obchodné meno Sauer-Danfoss (ďalej už len SD) je známe na trhu od roku 2000, no jeho skúsenosti siahajú do obdobia spred 45 rokov. Súčasná spoločnosť vznikla v roku 2000 fúziou dvoch samostatných globálne pôsobiacich spoločností rovnakého odvetvia. Spojenie viedlo k vybudovaniu širokého portfólia produktov a vyprofilovaniu spoločnosti na dodávateľa systémových riešení. Korene SD sú úzko spojené s dvoma spoločnosťami: Sauer-Sundstrand a Danfoss Fluid Power. Spoločnosť založil Mads Clausen v roku 1933 pod názvom Danish Refrigeration a Appara-Fabrik.

Od roku 1946, kedy sa spoločnosť premenovala na Danfoss A/S., sa vývoj spoločnosti nikdy nezastavil. Momentálne patrí medzi najväčších výrobcov chladiarenskej a ohrievacej techniky v Európe. Danfos A/S. rozšíril výrobu o hydraulické motory a zmluva so severoamerickou spoločnosťou, na základe ktorej získal výhradné právo na výrobu hydrauliky v Európe, ju posunulo ďalej. Vzájomná spolupráca dvoch rodín Clausenovcov a Murmannovcov v roku 1992, kedy tieto firmy diskutovali o vývoji spoločného hydrogenerátora, mala za následok úzku spoluprácu aj naďalej a v januári 2000 vyústila do uzavretia dohody o globálnej fúzii. Vďaka novovzniknutej spoločnosti SD sa s veľkým úspechom darí posilňovať a rozširovať svoje zastúpenie na svetových trhoch.

SD ponúka svojim zákazníkom inovatívne riešenia v oblasti pohonov mobilných strojov a pre podporu ich riadiacich a servoriadiacich, pohonných, pracovných a ovládacích funkcií. Stavebníctvo, poľnohospodárstvo, manipulácia s materiálmi, cestné stavby, starostlivosť o trávniky a špeciálne aplikácie patria k hlavným trhom spoločnosti.

Nadnárodná spoločnosť s viac ako 6 000 zamestnancami a obratom dosahujúcim takmer 1,2 mld. USD patrí medzi svetové špičky v konštrukčnom návrhu, výrobe a v predaji integrovaných riešení výrobcom mobilných pracovných strojov. Tvorí ju viac ako 20 výrobných závodov v Európe, Severnej a Južnej Amerike a juhovýchodnej Ázii, pričom na Slovensku sú závody v Považskej Bystrici a Dubnici nad Váhom.

[[Súbor:Obr. 7 „Skutočne nadnárodná spoločnosť“.jpg|center|thumb|400px|Obr. 7 „Skutočne nadnárodná spoločnosť“ zdroj: interné dokumenty spoločnosti]]

== Slovenská lokalita ==
Globálny koncept na Slovensku zastupuje akciová spoločnosť Sauer-Danfoss, a. s. so sídlom v Považskej Bystrici (ďalej už len SD PX) a v Dubnici nad Váhom (SD DCA). V polovici 90-tych rokoch nemecký investor založil pôvodnú slovenskú organizáciu na základe stratégie „dvojčaťa“ so zodpovedajúcou technológiou, procesmi a kvalitou. SD PX je dnes jedným z najúspešnejších exportérov v slovenskom strojárenskom priemysle a patrí medzi technologicky najvyspelejšie lokality v koncerne. Je nositeľom KNOW-HOW pre produkty, ktoré sa vyrábajú na Slovensku a pre niektoré procesy v inžinieringu. V SD PX tiež sídli Európske zúčtovacie centrum s názvom FSSC.

[[Súbor:Obr. 8 Sídlo Sauer-Danfoss Považská Bystrica.jpg|center|thumb|400px|Obr. 8 Sídlo Sauer-Danfoss Považská Bystrica zdroj: interné dokumenty spoločnosti]]

Výrobný program v spoločnosti SD PX zahŕňa:
*Mechanické planétové prevodovky pre podporu systému pohonu bubna auto domiešavačov (Transit mixer gearboxes, TMG).
*Výroba dielov pre axiálne piestové regulačné motory radu 51 a hydrostatické prevodníky radu 90 a H1 (Parts for Series 51 bent axis motors and Series 90, H1 axial piston pumps and motors).
*Zubové hydrogenerátory a hydromotory (Gear Pumps and motors GP).
*Proporcionálne ventily a solenoidy (Proportional valves and solenoids).

Z celkového objemu produktov, ktoré sa vyrobia v spoločnosti SD PX zostávajú na Slovensku iba 4 %, zvyšok produkcie sa vyváža do zahraničia, pričom najväčšie množstvo putuje do Západnej Európy. Medzi najvýznamnejších odberateľov spoločnosti patria John Deere, Catterpilar, Ingersoll Rand, CNH, JCB, Agco, Bobcat, Genie, Toro.

[[Súbor:Obr. A Rozdelenie odberateľov.jpg|center|thumb|400px|Graf č.1 Rozdelenie odberateľov zdroj: interné dokumenty spoločnosti]]

[[Súbor:Obr. B Vývoj obratu v SD v mil. €.jpg|center|thumb|400px|Graf č.2 Vývoj obratu v SD v mil. € zdroj: interné dokumenty spoločnosti]]

Uvedený graf znázorňuje vývoj obratu spoločnosti v období rokov 2000 až 2010. V sledovanom období vidíme, že obrat rástol neprestajne 8 rokov (s výnimkou roku 2001), pričom svoju maximálnu hodnotu dosiahol v roku 2008, a to 124,9 mil. €. Už koncom roka 2008 sa však aj v SD PX začali prejavovať dopady svetovej hospodárskej krízy, ktorá zasiahla všetky odvetvia priemyslu. Následkom krízy obrat v roku 2009 poklesol na 61,2 mil. €, čo zapríčinilo medziročný pokles 51 %. Obrat roku 2010 bol takmer totožný s obratom roku 2009, a tak vedenie spoločnosti v spolupráci so zamestnancami SD hľadalo možnosti zníženia nákladov. Dospeli k záveru, že k nemalej úspore nákladov môže prispieť elektronizácia výrobného ostrova, a tak vznikol projekt pod názvom Vytvorenie elektronického pracoviska vo výrobnom ostrove.

Vývoj spoločnosti Sauer-Danfoss, a. s.

2011-06-05T10:53:18Z

Sulavikm:

= Vývoj spoločnosti Sauer-Danfoss, a. s. =
Obchodné meno Sauer-Danfoss (ďalej už len SD) je známe na trhu od roku 2000, no jeho skúsenosti siahajú do obdobia spred 45 rokov. Súčasná spoločnosť vznikla v roku 2000 fúziou dvoch samostatných globálne pôsobiacich spoločností rovnakého odvetvia. Spojenie viedlo k vybudovaniu širokého portfólia produktov a vyprofilovaniu spoločnosti na dodávateľa systémových riešení. Korene SD sú úzko spojené s dvoma spoločnosťami: Sauer-Sundstrand a Danfoss Fluid Power. Spoločnosť založil Mads Clausen v roku 1933 pod názvom Danish Refrigeration a Appara-Fabrik.

Od roku 1946, kedy sa spoločnosť premenovala na Danfoss A/S., sa vývoj spoločnosti nikdy nezastavil. Momentálne patrí medzi najväčších výrobcov chladiarenskej a ohrievacej techniky v Európe. Danfos A/S. rozšíril výrobu o hydraulické motory a zmluva so severoamerickou spoločnosťou, na základe ktorej získal výhradné právo na výrobu hydrauliky v Európe, ju posunulo ďalej. Vzájomná spolupráca dvoch rodín Clausenovcov a Murmannovcov v roku 1992, kedy tieto firmy diskutovali o vývoji spoločného hydrogenerátora, mala za následok úzku spoluprácu aj naďalej a v januári 2000 vyústila do uzavretia dohody o globálnej fúzii. Vďaka novovzniknutej spoločnosti SD sa s veľkým úspechom darí posilňovať a rozširovať svoje zastúpenie na svetových trhoch.

SD ponúka svojim zákazníkom inovatívne riešenia v oblasti pohonov mobilných strojov a pre podporu ich riadiacich a servoriadiacich, pohonných, pracovných a ovládacích funkcií. Stavebníctvo, poľnohospodárstvo, manipulácia s materiálmi, cestné stavby, starostlivosť o trávniky a špeciálne aplikácie patria k hlavným trhom spoločnosti.

Nadnárodná spoločnosť s viac ako 6 000 zamestnancami a obratom dosahujúcim takmer 1,2 mld. USD patrí medzi svetové špičky v konštrukčnom návrhu, výrobe a v predaji integrovaných riešení výrobcom mobilných pracovných strojov. Tvorí ju viac ako 20 výrobných závodov v Európe, Severnej a Južnej Amerike a juhovýchodnej Ázii, pričom na Slovensku sú závody v Považskej Bystrici a Dubnici nad Váhom.

[[Súbor:Obr. 7 „Skutočne nadnárodná spoločnosť“.jpg|center|thumb|400px|Obr. 7 „Skutočne nadnárodná spoločnosť“ zdroj: interné dokumenty spoločnosti]]

== Slovenská lokalita ==
Globálny koncept na Slovensku zastupuje akciová spoločnosť Sauer-Danfoss, a. s. so sídlom v Považskej Bystrici (ďalej už len SD PX) a v Dubnici nad Váhom (SD DCA). V polovici 90-tych rokoch nemecký investor založil pôvodnú slovenskú organizáciu na základe stratégie „dvojčaťa“ so zodpovedajúcou technológiou, procesmi a kvalitou. SD PX je dnes jedným z najúspešnejších exportérov v slovenskom strojárenskom priemysle a patrí medzi technologicky najvyspelejšie lokality v koncerne. Je nositeľom KNOW-HOW pre produkty, ktoré sa vyrábajú na Slovensku a pre niektoré procesy v inžinieringu. V SD PX tiež sídli Európske zúčtovacie centrum s názvom FSSC.

[[Súbor:Obr. 8 Sídlo Sauer-Danfoss Považská Bystrica.jpg|center|thumb|400px|Obr. 8 Sídlo Sauer-Danfoss Považská Bystrica zdroj: interné dokumenty spoločnosti]]

Výrobný program v spoločnosti SD PX zahŕňa:
*Mechanické planétové prevodovky pre podporu systému pohonu bubna auto domiešavačov (Transit mixer gearboxes, TMG).
*Výroba dielov pre axiálne piestové regulačné motory radu 51 a hydrostatické prevodníky radu 90 a H1 (Parts for Series 51 bent axis motors and Series 90, H1 axial piston pumps and motors).
*Zubové hydrogenerátory a hydromotory (Gear Pumps and motors GP).
*Proporcionálne ventily a solenoidy (Proportional valves and solenoids).

Z celkového objemu produktov, ktoré sa vyrobia v spoločnosti SD PX zostávajú na Slovensku iba 4 %, zvyšok produkcie sa vyváža do zahraničia, pričom najväčšie množstvo putuje do Západnej Európy. Medzi najvýznamnejších odberateľov spoločnosti patria John Deere, Catterpilar, Ingersoll Rand, CNH, JCB, Agco, Bobcat, Genie, Toro.

[[Súbor:Obr. A Rozdelenie odberateľov.jpg|center|thumb|400px|Graf č.1 Rozdelenie odberateľov zdroj: interné dokumenty spoločnosti]]

[[Súbor:Obr. B Vývoj obratu v SD v mil. €.jpg|center|thumb|400px|Graf č.2 Vývoj obratu v SD v mil. € zdroj: interné dokumenty spoločnosti]]

Uvedený graf znázorňuje vývoj obratu spoločnosti v období rokov 2000 až 2010. V sledovanom období vidíme, že obrat rástol neprestajne 8 rokov (s výnimkou roku 2001), pričom svoju maximálnu hodnotu dosiahol v roku 2008, a to 124,9 mil. €. Už koncom roka 2008 sa však aj v SD PX začali prejavovať dopady svetovej hospodárskej krízy, ktorá zasiahla všetky odvetvia priemyslu. Následkom krízy obrat v roku 2009 poklesol na 61,2 mil. €, čo zapríčinilo medziročný pokles 51 %. Obrat roku 2010 bol takmer totožný s obratom roku 2009, a tak vedenie spoločnosti v spolupráci so zamestnancami SD hľadalo možnosti zníženia nákladov. Dospeli k záveru, že k nemalej úspore nákladov môže prispieť elektronizácia výrobného ostrova, a tak vznikol projekt pod názvom Vytvorenie elektronického pracoviska vo výrobnom ostrove.

Súbor:Obr. B Vývoj obratu v SD v mil. €.jpg

2011-06-05T10:52:46Z

Sulavikm:

Súbor:Obr. A Rozdelenie odberateľov.jpg

2011-06-05T10:51:34Z

Sulavikm:

Vývoj spoločnosti Sauer-Danfoss, a. s.

2011-06-05T10:49:22Z

Sulavikm: Vytvorená stránka „= Vývoj spoločnosti Sauer-Danfoss, a. s. = Obchodné meno Sauer-Danfoss (ďalej už len SD) je známe na trhu od roku 2000, no jeho skúsenosti siahajú do obdobia spred…“

= Vývoj spoločnosti Sauer-Danfoss, a. s. =
Obchodné meno Sauer-Danfoss (ďalej už len SD) je známe na trhu od roku 2000, no jeho skúsenosti siahajú do obdobia spred 45 rokov. Súčasná spoločnosť vznikla v roku 2000 fúziou dvoch samostatných globálne pôsobiacich spoločností rovnakého odvetvia. Spojenie viedlo k vybudovaniu širokého portfólia produktov a vyprofilovaniu spoločnosti na dodávateľa systémových riešení. Korene SD sú úzko spojené s dvoma spoločnosťami: Sauer-Sundstrand a Danfoss Fluid Power. Spoločnosť založil Mads Clausen v roku 1933 pod názvom Danish Refrigeration a Appara-Fabrik.

Od roku 1946, kedy sa spoločnosť premenovala na Danfoss A/S., sa vývoj spoločnosti nikdy nezastavil. Momentálne patrí medzi najväčších výrobcov chladiarenskej a ohrievacej techniky v Európe. Danfos A/S. rozšíril výrobu o hydraulické motory a zmluva so severoamerickou spoločnosťou, na základe ktorej získal výhradné právo na výrobu hydrauliky v Európe, ju posunulo ďalej. Vzájomná spolupráca dvoch rodín Clausenovcov a Murmannovcov v roku 1992, kedy tieto firmy diskutovali o vývoji spoločného hydrogenerátora, mala za následok úzku spoluprácu aj naďalej a v januári 2000 vyústila do uzavretia dohody o globálnej fúzii. Vďaka novovzniknutej spoločnosti SD sa s veľkým úspechom darí posilňovať a rozširovať svoje zastúpenie na svetových trhoch.

SD ponúka svojim zákazníkom inovatívne riešenia v oblasti pohonov mobilných strojov a pre podporu ich riadiacich a servoriadiacich, pohonných, pracovných a ovládacích funkcií. Stavebníctvo, poľnohospodárstvo, manipulácia s materiálmi, cestné stavby, starostlivosť o trávniky a špeciálne aplikácie patria k hlavným trhom spoločnosti.

Nadnárodná spoločnosť s viac ako 6 000 zamestnancami a obratom dosahujúcim takmer 1,2 mld. USD patrí medzi svetové špičky v konštrukčnom návrhu, výrobe a v predaji integrovaných riešení výrobcom mobilných pracovných strojov. Tvorí ju viac ako 20 výrobných závodov v Európe, Severnej a Južnej Amerike a juhovýchodnej Ázii, pričom na Slovensku sú závody v Považskej Bystrici a Dubnici nad Váhom.

[[Súbor:Obr. 7 „Skutočne nadnárodná spoločnosť“.jpg|center|thumb|400px|Obr. 7 „Skutočne nadnárodná spoločnosť“ zdroj: interné dokumenty spoločnosti]]

== Slovenská lokalita ==
Globálny koncept na Slovensku zastupuje akciová spoločnosť Sauer-Danfoss, a. s. so sídlom v Považskej Bystrici (ďalej už len SD PX) a v Dubnici nad Váhom (SD DCA). V polovici 90-tych rokoch nemecký investor založil pôvodnú slovenskú organizáciu na základe stratégie „dvojčaťa“ so zodpovedajúcou technológiou, procesmi a kvalitou. SD PX je dnes jedným z najúspešnejších exportérov v slovenskom strojárenskom priemysle a patrí medzi technologicky najvyspelejšie lokality v koncerne. Je nositeľom KNOW-HOW pre produkty, ktoré sa vyrábajú na Slovensku a pre niektoré procesy v inžinieringu. V SD PX tiež sídli Európske zúčtovacie centrum s názvom FSSC.

[[Súbor:Obr. 8 Sídlo Sauer-Danfoss Považská Bystrica.jpg|center|thumb|400px|Obr. 8 Sídlo Sauer-Danfoss Považská Bystrica zdroj: interné dokumenty spoločnosti]]

Výrobný program v spoločnosti SD PX zahŕňa:
*Mechanické planétové prevodovky pre podporu systému pohonu bubna auto domiešavačov (Transit mixer gearboxes, TMG).
*Výroba dielov pre axiálne piestové regulačné motory radu 51 a hydrostatické prevodníky radu 90 a H1 (Parts for Series 51 bent axis motors and Series 90, H1 axial piston pumps and motors).
*Zubové hydrogenerátory a hydromotory (Gear Pumps and motors GP).
*Proporcionálne ventily a solenoidy (Proportional valves and solenoids).

Z celkového objemu produktov, ktoré sa vyrobia v spoločnosti SD PX zostávajú na Slovensku iba 4 %, zvyšok produkcie sa vyváža do zahraničia, pričom najväčšie množstvo putuje do Západnej Európy. Medzi najvýznamnejších odberateľov spoločnosti patria John Deere, Catterpilar, Ingersoll Rand, CNH, JCB, Agco, Bobcat, Genie, Toro.

Súbor:Obr. 8 Sídlo Sauer-Danfoss Považská Bystrica.jpg

2011-06-05T10:47:40Z

Sulavikm:

Súbor:Obr. 7 „Skutočne nadnárodná spoločnosť“.jpg

2011-06-05T10:46:04Z

Sulavikm:

Metódy a techniky projektového manažérstva

2011-06-05T10:42:10Z

Sulavikm:

=Metódy a techniky projektového manažérstva=

Techniky, metódy a nástroje, ktoré pomáhajú projektovému manažmentu, tvoria jadro projektového manažmentu. Všeobecne sa kritizujú tieto technické pomôcky ako príliš mechanistické, resp. byrokratické a ich neúčinnosť sa zdôrazňuje. Príčiny ich neefektívneho uplatňovania zvyčajne spočívajú v zanedbávaní štruktúry, resp. úlohy. Kontrolné a plánovacie metódy sa nepriamo alebo priamo tákajú problému neistoty. Rutinné projekty neistoty s malým stupňom (napr. opakovaná výstavba budov) možno pri rešpektovaní získaných skúseností a štruktúrovaných postupov plánovať veľmi podobne. Prínos z plánovacích štruktúrovaných metód (napr. PERT, GANTT, GERT, CPM ) klesá s rastúcim stupňom novosti a variability a zvyšuje s rastúcim stupňom zložitosti [2].

== Klasifikácia metód projektového manažérstva ==
V uplynulých rokoch dosiahli metódy projektového manažérstva značný rozvoj a aj praktické uplatnenie. Podľa Majtána (2009, s.165) ich možno rozdeliť :

„ Podľa uplatnenia vo fáze:
*Stratégie.
*Taktiky.
*Zavedenia.
*Vyhodnotenia.
*A podobne.

Podľa koncipovania projektov sú:

*Ideové.
*Obchodno-inžinierske.
*Technické.

Prípadne aj podľa iných hľadísk.
Realizácia jednotlivých metód je však podmienená ďalšími oblasťami, a to najmä komunikáciou a technickou podporou. Z uvedeného dôvodu možno považovať za vhodné členenie podľa schémy na obrázku 1.

[[Súbor:Obr. 1 Klasifikácia metód projektového manažmentu z hľadiska ich vzťahu ku komunikácii a technickej podpore.jpg|center|thumb|400px|Obr. 1 Klasifikácia metód projektového manažmentu z hľadiska ich vzťahu ku komunikácii a technickej podpore, zdroj: Majtán (2009), vlastné spracovanie]]

== Sieťová analýza ==
Podľa Závodného (2006, s.77) je sieťová analýza zadefinovaná nasledovne: „Na zosúladenie časovej nadväznosti rôznych, vzájomne sa podmieňujúcich činnosti pri riadení rozsiahlych projektov sa najčastejšie využívajú metódy sieťovej analýzy. Sú vhodným nástrojom hlavne na vyjadrenie podmienenosti činnosti medzi sebou navzájom a nájdenie tých činnosti, na ktoré sa z hľadiska dokončenia celého projektu treba sústrediť. Nástrojom na zobrazenie týchto činností sú sieťové grafy. Základnými prvkami sieťového grafu sú uzly a orientované hrany. Záleží na používateľovi, ako tieto prvky využije pri modelovaní jednotlivých činností, nadväzností a vzťahov medzi nimi.“

=== Pravidlá zostavovania sieťových grafov ===
Základné pravidlá na zostavenie sieťových grafov sú tieto:

*Každá činnosť má vždy jeden začiatočný a jeden koncový uzol.
*Diagram sa normalizuje (pokiaľ má projekt niekoľko koncových alebo východiskových uzlových bodov).
*Žiadne činnosti sa nemôžu začať skôr ako sú dokončené všetky činnosti, ktoré jej bezprostredne predchádzajú.
*Závislosť jednotlivých činností musí správne opisovať každý sieťový diagram.
*V sieťovom grafe sa oddeľujú súbežné činnosti fiktívnymi činnosťami.
*Fiktívne činnosti sa používajú na:
**oddelenie súbežných činností,
**oddelenie závislých, nezávislých činností,
**vytvorenie jedného koncového a začiatočného uzla grafu.
*Pri zobrazovaní grafických akcií sa do sieťových diagramov zaraďujú tzv. predstihové (prípravné) činnosti (lead-time aktivity).
*Agregácia činností.
*Dĺžka úsečky, ktorou znázorňujeme fiktívne, prípadne reálne činnosti, nie je v žiadnom vzťahu k dĺžke trvania príslušnej činnosti.
*Sieťový diagram nemôže obsahovať cyklus [2].

=== Členenie sieťových grafov ===
'''1. Hranovo definovaný sieťový graf'''
Podľa Závodného (2006, s.77) je hranovo definovaný sieťový graf zadefinovaný ako: „Činnosti hranovo definovaného sieťového grafu sú vyjadrené orientovanými hranami príslušného grafu. Činnosť má určité trvanie a reprezentuje spotrebu zdrojov (finančné prostriedky, suroviny, pracovné sily, energia a podobne). Z vecného hľadiska je činnosť ohraničená začiatočným a koncovým uzlom. Orientáciou hrany je vyjadrené, ktorý uzol je začiatočný a ktorý koncový.

[[Súbor:Obr. 2 Zobrazenie činnosti pri hranovo definovanom sieťovom grafe .jpg|center|thumb|400px|Obr. 2 Zobrazenie činnosti pri hranovo definovanom sieťovom grafe , zdroj: Závodný (2006), vlastné spracovanie]]

[[Súbor:Obr. 3 Bezprostredne predchádzajúca a nasledujúca činnosť .jpg|center|thumb|400px|Obr. 3 Bezprostredne predchádzajúca a nasledujúca činnosť , zdroj: Závodný (2006), vlastné spracovanie]]

Činnosť končiacu sa v uzle, ktorý je začiatočným uzlom nasledujúcej činnosti, voláme bezprostredne predchádzajúca (i, j) činnosť a činnosť začínajúcu sa v uzle, ktorý je koncovým uzlom predchádzajúcej činnosti, nazývame bezprostredne nasledujúca (j, k). Orientovanými hranami vyjadrujeme technicko organizačné závislosti jednotlivých činností.

'''2. Uzlovo definovaný sieťový graf'''
Rovnako ako aj pri hranovo definovaných sieťových grafoch aj tu sú modelovacími prvkami uzly a hrany. Uzlami sú vyjadrené činnosti uzlovo definovaných sieťových grafov. Orientačné hrany slúžia len na vyjadrenie väzieb (technologickú závislosť) medzi uzlami.“

[[Súbor:Obr. 4 Činnosti pri uzlovo definovaných sieťových grafoch .jpg|center|thumb|400px|Obr. 4 Činnosti pri uzlovo definovaných sieťových grafoch , zdroj: Závodný (2006), vlastné spracovanie]]

Určí sa orientovanou hranou, ktorý uzol je koncový a ktorý je začiatočný. Začiatočná a koncová udalosť predstavuje vecné ohraničenie činností. Činnosť má určité trvanie a reprezentuje spotrebu určitého množstva niektorých zdrojov. Uzlovo definovaný sieťový graf má z hľadiska technologických väzieb medzi dvoma uzlami väčšie možnosti vyjadrenia týchto väzieb. Môžu nastať možnosti :

*Začiatok činnosti i nadväzuje na činnosť j.
*Začiatok činnosti i nadväzuje na koniec činnosti j.
*Koniec činnosti i nadväzuje na začiatok činnosti j.
*Koniec činnosti i nadväzuje na koniec činnosti j [2].

=== Metóda CPM – Critical Path Method ===
Metóda CPM patrí medzi základné deterministické metódy sieťovej analýzy. Jej cieľom je stanovenie doby trvania projektu na základe dĺžky tzv. kritickej cesty. CPM umožňuje zjednodušiť efektívnu časovú koordináciu jednotlivých vzájomne na seba nadväzujúcich činností v rámci projektu. Táto metóda slúži ako nástroj pre odhad nákladov. Používa sa pri priamočiarych projektoch, kde sa dajú doby trvania odhadnúť s vysokým stupňom presnosti, napr. stavebný priemysel. Doby trvania pre činnosti projektov sú známe obvykle podľa minulých skúseností z údajov o minulých projektov. Doby trvania sú štatisticky určené.

Kritická cesta je definovaná ako (časovo) najdlhšia možná cesta z počiatočného bodu grafu do koncového bodu grafu. Každý projekt má minimálne jednu kritickú cestu. Každá kritická cesta sa skladá zo zoznamu činností, na ktorých by sa mal manažér projektu najviac zamerať, pokiaľ chce zabezpečiť včasné dokončenie projektu. Dátum dokončenia poslednej úlohy na kritickej ceste je zároveň dátum dokončenia projektu. Pre kritické úlohy platí, že ich celková časová rezerva je rovná nule. Zdržanie začiatku tejto úlohy alebo predĺženie jej doby trvania bude mať vplyv na konečný dátum projektu. Kritická cesta sa premieta do časového plánovanie a riadenia projektov prakticky vo všetkých fázach životného cyklu projektu.
Zákony kritickej cesty:

*oneskorenie úlohy na kritickej ceste sa stopercentne premietne do oneskorenia celého projektu.
*zrýchlením prác na úlohe ležiacej na kritickej ceste skracuje trvanie projektu ako celku [11].

=== Metóda PERT ===
Project Evaluation and Review Techniques - Metóda hodnotenia a previerky projektov. Rozvinula sa pre kontroly a koordinácie rozsiahlych projektov s veľkým počtom subdodávateľov a dodávateľov, kde možno ťažko odhadnúť trvanie prác. Účelom je upozorňovať na potrebu robiť opatrenia a určiť pravdepodobnosť splnenia termínov. Pri určovaní trvania jednotlivých činností sa táto metóda snaží pocit neistoty odstrániť, resp. oslabiť pomocou troch odhadov trvania činností, ktorými sú: optimistický odhad trvania, pesimistický odhad činnosti a najpravdepodobnejší odhad trvania činností.

Mimoriadne plynulý priebeh projektu sa očakáva pri optimistickom odhade, naopak pri pesimistickom odhade sa počíta s mimoriadnym množstvom nepredvídateľných prekážok. Čas, ktorý by za normálnych okolností bol potrebný na ukončenie nejakej činnosti je najpravdepodobnejší odhad trvania činnosti [2].

Podľa Majtána (2009, s.180) je: „Určovanie kritickej cesty pri metóde PERT podobné ako pri metóde CPM. Podobne aj termíny začiatkov a koncov jednotlivých činností sa určujú na rovnakom princípe. Namiesto trvania činnosti yij sa tu však uvažuje stredná hodnota trvania činnosti tEij. Štandardný postup pri metóde PERT spočíva v redukcii stochastického modulu na deterministický, v čom je zdroj chýb, ktorých sa môžeme pri tomto postupe dopustiť. Za chybný možno považovať i predpoklad, že všetky činnosti majú rozdelenie trvania rovnaké. V praxi sa často polemizuje či treba v modeli brať zreteľ na stochastickú povahu trvania činností alebo vystačíme s pevným odhadom trvania činnosti.
Mnohokrát správny (zdôvodnený) odhad prinesie objektívnejšie výsledky ako tri odhady, najmä keď berieme do úvahy väčšie nároky na výpočet vzhľadom na dosiahnuté výsledky (tým skôr, že už existujú metódy, ktoré lepšie vystihujú stochastický charakter trvania činnosti).“

=== Metóda GERT ===
Graphical Evaluation and Review Technique - grafická metóda hodnotenia a kontroly projektov. Podľa Majtána (2009, s.182) táto metóda zavádza logistické podmienky realizácie udalosti a stochastické váhy realizácie činnosti.
Pri vstupoch sa rozlišuje:

a) „konjuktívny vstup, pri ktorom sa uzol realizuje len vtedy, keď sa uskutočnia všetky vstupujúce činnosti,

b) disjunktívny vstup, pri ktorom sa uzol realizuje len vtedy, keď sa uskutoční len jedna zo vstupných činností; ostatné sa vylučujú,

c) inkluzívny vstup, pri ktorom sa uzol realizuje, keď sa uskutoční aspoň jedna činnosť; uskutočňovať sa môžu aj ostatné činnosti.

Pri výstupoch sa rozlišuje:

a) deterministický výstup, pri ktorom sa po realizácií uzla začnú všetky činnosti, ktoré z neho vystupujú,

b) stocahstický výstup, pri ktorom sa po realizácií uzla začne len jedna činnosť, pričom jej výber sa určuje s danou pravdepodobnosťou.“

[[Súbor:Obr. 5 Typy uzlov v sieti GERT .jpg|center|thumb|400px|Obr. 5 Typy uzlov v sieti GERT , zdroj: Majtán (2009), vlastné spracovanie]]

Pravdepodobnostná analýza sieťového grafu typu GERT:
Činnosti sieťového grafu môžeme ohodnocovať údajmi o ich nárokoch na zdroje, náklady a o ich trvaní. Okrem toho ich ohodnocujeme pravdepodobnosťou uskutočnenia jednotlivých činností. Podklady, o ktoré sa opiera pravdepodobnostná analýza sú:

a) Súčet pravdepodobností javov sa rovná 1, ak pre skupinu náhodných javov nastane jeden z nich.

b) Pravdepodobnosť súčasného výskytu dvoch alebo viacerých javov danej množiny sa rovná súčinu pravdepodobností každého z nich.

c) Ak výskyt nejakého stavu u skupiny náhodných javov nepatrí do tejto skupiny a viaže sa na výskyt ľubovoľného javu z tejto skupiny, platí, že pravdepodobnosť výskytu takéhoto javu sa rovná súčtu pravdepodobností javov danej skupiny [2].

== Ganttov diagram ==
Podľa Majtána (2009, s.188) „Je to forma vyjadrenia zoznamu termínov pri zohľadnení dĺžky priebežného času projektu. Z Ganttovho diagramu je zrejmý termínový stav a trvanie krokov. Jednotlivé kroky sa zobrazujú ako časovo proporcionálne rámce, ktoré sú pospájané vo forme siete s presne vyznačenými dôležitými uzlami. Tento druh diagramu je centrálnym nástrojom vizualizácie projektu a dôležitý komunikačný nástroj pre projektový manažment.“

[[Súbor:Obr. 6 Ganttov diagram .jpg|center|thumb|400px|Obr. 6 Ganttov diagram , zdroj: Majtán (2009), vlastné spracovanie]]

Jednotlivé projektové činnosti sú uvedené na zvislej osi a na vodorovnej osi je uvedený celkový čas realizácie projektu – 64 dní. Plnou čiarou sú vyznačené úsečky, ktoré zobrazujú čas trvania činností. Diagram umožňuje manažérovi vyhodnocovať odchýlky od plánu, vizuálne sledovať postup projektových prác a zobrazuje postupnosť jednotlivých činností. Z ganttovho diagramu získavame rovnaké informácie ako zo sieťového grafu, no manažéri ho považujú za praktickejší [2].

Metódy a techniky projektového manažérstva

2011-06-05T10:40:40Z

Sulavikm:

=Metódy a techniky projektového manažérstva=

Techniky, metódy a nástroje, ktoré pomáhajú projektovému manažmentu, tvoria jadro projektového manažmentu. Všeobecne sa kritizujú tieto technické pomôcky ako príliš mechanistické, resp. byrokratické a ich neúčinnosť sa zdôrazňuje. Príčiny ich neefektívneho uplatňovania zvyčajne spočívajú v zanedbávaní štruktúry, resp. úlohy. Kontrolné a plánovacie metódy sa nepriamo alebo priamo tákajú problému neistoty. Rutinné projekty neistoty s malým stupňom (napr. opakovaná výstavba budov) možno pri rešpektovaní získaných skúseností a štruktúrovaných postupov plánovať veľmi podobne. Prínos z plánovacích štruktúrovaných metód (napr. PERT, GANTT, GERT, CPM ) klesá s rastúcim stupňom novosti a variability a zvyšuje s rastúcim stupňom zložitosti [2].

== Klasifikácia metód projektového manažérstva ==
V uplynulých rokoch dosiahli metódy projektového manažérstva značný rozvoj a aj praktické uplatnenie. Podľa Majtána (2009, s.165) ich možno rozdeliť :

„ Podľa uplatnenia vo fáze:
*Stratégie.
*Taktiky.
*Zavedenia.
*Vyhodnotenia.
*A podobne.

Podľa koncipovania projektov sú:

*Ideové.
*Obchodno-inžinierske.
*Technické.

Prípadne aj podľa iných hľadísk.
Realizácia jednotlivých metód je však podmienená ďalšími oblasťami, a to najmä komunikáciou a technickou podporou. Z uvedeného dôvodu možno považovať za vhodné členenie podľa schémy na obrázku 1.

[[Súbor:Obr. 1 Klasifikácia metód projektového manažmentu z hľadiska ich vzťahu ku komunikácii a technickej podpore.jpg|center|thumb|400px|Obr. 1 Klasifikácia metód projektového manažmentu z hľadiska ich vzťahu ku komunikácii a technickej podpore, zdroj: Majtán (2009), vlastné spracovanie]]

== Sieťová analýza ==
Podľa Závodného (2006, s.77) je sieťová analýza zadefinovaná nasledovne: „Na zosúladenie časovej nadväznosti rôznych, vzájomne sa podmieňujúcich činnosti pri riadení rozsiahlych projektov sa najčastejšie využívajú metódy sieťovej analýzy. Sú vhodným nástrojom hlavne na vyjadrenie podmienenosti činnosti medzi sebou navzájom a nájdenie tých činnosti, na ktoré sa z hľadiska dokončenia celého projektu treba sústrediť. Nástrojom na zobrazenie týchto činností sú sieťové grafy. Základnými prvkami sieťového grafu sú uzly a orientované hrany. Záleží na používateľovi, ako tieto prvky využije pri modelovaní jednotlivých činností, nadväzností a vzťahov medzi nimi.“

=== Pravidlá zostavovania sieťových grafov ===
Základné pravidlá na zostavenie sieťových grafov sú tieto:

*Každá činnosť má vždy jeden začiatočný a jeden koncový uzol.
*Diagram sa normalizuje (pokiaľ má projekt niekoľko koncových alebo východiskových uzlových bodov).
*Žiadne činnosti sa nemôžu začať skôr ako sú dokončené všetky činnosti, ktoré jej bezprostredne predchádzajú.
*Závislosť jednotlivých činností musí správne opisovať každý sieťový diagram.
*V sieťovom grafe sa oddeľujú súbežné činnosti fiktívnymi činnosťami.
*Fiktívne činnosti sa používajú na:
**oddelenie súbežných činností,
**oddelenie závislých, nezávislých činností,
**vytvorenie jedného koncového a začiatočného uzla grafu.
*Pri zobrazovaní grafických akcií sa do sieťových diagramov zaraďujú tzv. predstihové (prípravné) činnosti (lead-time aktivity).
*Agregácia činností.
*Dĺžka úsečky, ktorou znázorňujeme fiktívne, prípadne reálne činnosti, nie je v žiadnom vzťahu k dĺžke trvania príslušnej činnosti.
*Sieťový diagram nemôže obsahovať cyklus [2].

=== Členenie sieťových grafov ===
'''1. Hranovo definovaný sieťový graf'''
Podľa Závodného (2006, s.77) je hranovo definovaný sieťový graf zadefinovaný ako: „Činnosti hranovo definovaného sieťového grafu sú vyjadrené orientovanými hranami príslušného grafu. Činnosť má určité trvanie a reprezentuje spotrebu zdrojov (finančné prostriedky, suroviny, pracovné sily, energia a podobne). Z vecného hľadiska je činnosť ohraničená začiatočným a koncovým uzlom. Orientáciou hrany je vyjadrené, ktorý uzol je začiatočný a ktorý koncový.

[[Súbor:Obr. 2 Zobrazenie činnosti pri hranovo definovanom sieťovom grafe .jpg|center|thumb|400px|Obr. 2 Zobrazenie činnosti pri hranovo definovanom sieťovom grafe , zdroj: Závodný (2006), vlastné spracovanie]]

[[Súbor:Obr. 3 Bezprostredne predchádzajúca a nasledujúca činnosť .jpg|center|thumb|400px|Obr. 3 Bezprostredne predchádzajúca a nasledujúca činnosť , zdroj: Závodný (2006), vlastné spracovanie]]

Činnosť končiacu sa v uzle, ktorý je začiatočným uzlom nasledujúcej činnosti, voláme bezprostredne predchádzajúca (i, j) činnosť a činnosť začínajúcu sa v uzle, ktorý je koncovým uzlom predchádzajúcej činnosti, nazývame bezprostredne nasledujúca (j, k). Orientovanými hranami vyjadrujeme technicko organizačné závislosti jednotlivých činností.

'''2. Uzlovo definovaný sieťový graf'''
Rovnako ako aj pri hranovo definovaných sieťových grafoch aj tu sú modelovacími prvkami uzly a hrany. Uzlami sú vyjadrené činnosti uzlovo definovaných sieťových grafov. Orientačné hrany slúžia len na vyjadrenie väzieb (technologickú závislosť) medzi uzlami.“

[[Súbor:Obr. 4 Činnosti pri uzlovo definovaných sieťových grafoch .jpg|center|thumb|400px|Obr. 4 Činnosti pri uzlovo definovaných sieťových grafoch , zdroj: Závodný (2006), vlastné spracovanie]]

Určí sa orientovanou hranou, ktorý uzol je koncový a ktorý je začiatočný. Začiatočná a koncová udalosť predstavuje vecné ohraničenie činností. Činnosť má určité trvanie a reprezentuje spotrebu určitého množstva niektorých zdrojov. Uzlovo definovaný sieťový graf má z hľadiska technologických väzieb medzi dvoma uzlami väčšie možnosti vyjadrenia týchto väzieb. Môžu nastať možnosti :

*Začiatok činnosti i nadväzuje na činnosť j.
*Začiatok činnosti i nadväzuje na koniec činnosti j.
*Koniec činnosti i nadväzuje na začiatok činnosti j.
*Koniec činnosti i nadväzuje na koniec činnosti j [2].

=== Metóda CPM – Critical Path Method ===
Metóda CPM patrí medzi základné deterministické metódy sieťovej analýzy. Jej cieľom je stanovenie doby trvania projektu na základe dĺžky tzv. kritickej cesty. CPM umožňuje zjednodušiť efektívnu časovú koordináciu jednotlivých vzájomne na seba nadväzujúcich činností v rámci projektu. Táto metóda slúži ako nástroj pre odhad nákladov. Používa sa pri priamočiarych projektoch, kde sa dajú doby trvania odhadnúť s vysokým stupňom presnosti, napr. stavebný priemysel. Doby trvania pre činnosti projektov sú známe obvykle podľa minulých skúseností z údajov o minulých projektov. Doby trvania sú štatisticky určené.

Kritická cesta je definovaná ako (časovo) najdlhšia možná cesta z počiatočného bodu grafu do koncového bodu grafu. Každý projekt má minimálne jednu kritickú cestu. Každá kritická cesta sa skladá zo zoznamu činností, na ktorých by sa mal manažér projektu najviac zamerať, pokiaľ chce zabezpečiť včasné dokončenie projektu. Dátum dokončenia poslednej úlohy na kritickej ceste je zároveň dátum dokončenia projektu. Pre kritické úlohy platí, že ich celková časová rezerva je rovná nule. Zdržanie začiatku tejto úlohy alebo predĺženie jej doby trvania bude mať vplyv na konečný dátum projektu. Kritická cesta sa premieta do časového plánovanie a riadenia projektov prakticky vo všetkých fázach životného cyklu projektu.
Zákony kritickej cesty:

*oneskorenie úlohy na kritickej ceste sa stopercentne premietne do oneskorenia celého projektu.
*zrýchlením prác na úlohe ležiacej na kritickej ceste skracuje trvanie projektu ako celku [11].

=== Metóda PERT ===
Project Evaluation and Review Techniques - Metóda hodnotenia a previerky projektov. Rozvinula sa pre kontroly a koordinácie rozsiahlych projektov s veľkým počtom subdodávateľov a dodávateľov, kde možno ťažko odhadnúť trvanie prác. Účelom je upozorňovať na potrebu robiť opatrenia a určiť pravdepodobnosť splnenia termínov. Pri určovaní trvania jednotlivých činností sa táto metóda snaží pocit neistoty odstrániť, resp. oslabiť pomocou troch odhadov trvania činností, ktorými sú: optimistický odhad trvania, pesimistický odhad činnosti a najpravdepodobnejší odhad trvania činností.

Mimoriadne plynulý priebeh projektu sa očakáva pri optimistickom odhade, naopak pri pesimistickom odhade sa počíta s mimoriadnym množstvom nepredvídateľných prekážok. Čas, ktorý by za normálnych okolností bol potrebný na ukončenie nejakej činnosti je najpravdepodobnejší odhad trvania činnosti [2].

Podľa Majtána (2009, s.180) je: „Určovanie kritickej cesty pri metóde PERT podobné ako pri metóde CPM. Podobne aj termíny začiatkov a koncov jednotlivých činností sa určujú na rovnakom princípe. Namiesto trvania činnosti yij sa tu však uvažuje stredná hodnota trvania činnosti tEij. Štandardný postup pri metóde PERT spočíva v redukcii stochastického modulu na deterministický, v čom je zdroj chýb, ktorých sa môžeme pri tomto postupe dopustiť. Za chybný možno považovať i predpoklad, že všetky činnosti majú rozdelenie trvania rovnaké. V praxi sa často polemizuje či treba v modeli brať zreteľ na stochastickú povahu trvania činností alebo vystačíme s pevným odhadom trvania činnosti.
Mnohokrát správny (zdôvodnený) odhad prinesie objektívnejšie výsledky ako tri odhady, najmä keď berieme do úvahy väčšie nároky na výpočet vzhľadom na dosiahnuté výsledky (tým skôr, že už existujú metódy, ktoré lepšie vystihujú stochastický charakter trvania činnosti).“

=== Metóda GERT ===
Graphical Evaluation and Review Technique - grafická metóda hodnotenia a kontroly projektov. Podľa Majtána (2009, s.182) táto metóda zavádza logistické podmienky realizácie udalosti a stochastické váhy realizácie činnosti.
Pri vstupoch sa rozlišuje:

a) „konjuktívny vstup, pri ktorom sa uzol realizuje len vtedy, keď sa uskutočnia všetky vstupujúce činnosti,

b) disjunktívny vstup, pri ktorom sa uzol realizuje len vtedy, keď sa uskutoční len jedna zo vstupných činností; ostatné sa vylučujú,

c) inkluzívny vstup, pri ktorom sa uzol realizuje, keď sa uskutoční aspoň jedna činnosť; uskutočňovať sa môžu aj ostatné činnosti.

Pri výstupoch sa rozlišuje:

a) deterministický výstup, pri ktorom sa po realizácií uzla začnú všetky činnosti, ktoré z neho vystupujú,

b) stocahstický výstup, pri ktorom sa po realizácií uzla začne len jedna činnosť, pričom jej výber sa určuje s danou pravdepodobnosťou.“

[[Súbor:Obr. 5 Typy uzlov v sieti GERT .jpg|center|thumb|400px|Obr. 5 Typy uzlov v sieti GERT , zdroj: Majtán (2009), vlastné spracovanie]]

Pravdepodobnostná analýza sieťového grafu typu GERT:
Činnosti sieťového grafu môžeme ohodnocovať údajmi o ich nárokoch na zdroje, náklady a o ich trvaní. Okrem toho ich ohodnocujeme pravdepodobnosťou uskutočnenia jednotlivých činností. Podklady, o ktoré sa opiera pravdepodobnostná analýza sú:

a) Súčet pravdepodobností javov sa rovná 1, ak pre skupinu náhodných javov nastane jeden z nich.

b) Pravdepodobnosť súčasného výskytu dvoch alebo viacerých javov danej množiny sa rovná súčinu pravdepodobností každého z nich.

c) Ak výskyt nejakého stavu u skupiny náhodných javov nepatrí do tejto skupiny a viaže sa na výskyt ľubovoľného javu z tejto skupiny, platí, že pravdepodobnosť výskytu takéhoto javu sa rovná súčtu pravdepodobností javov danej skupiny [2].

=== Ganttov diagram ===
Podľa Majtána (2009, s.188) „Je to forma vyjadrenia zoznamu termínov pri zohľadnení dĺžky priebežného času projektu. Z Ganttovho diagramu je zrejmý termínový stav a trvanie krokov. Jednotlivé kroky sa zobrazujú ako časovo proporcionálne rámce, ktoré sú pospájané vo forme siete s presne vyznačenými dôležitými uzlami. Tento druh diagramu je centrálnym nástrojom vizualizácie projektu a dôležitý komunikačný nástroj pre projektový manažment.“

[[Súbor:Obr. 6 Ganttov diagram .jpg|center|thumb|400px|Obr. 6 Ganttov diagram , zdroj: Majtán (2009), vlastné spracovanie]]

Jednotlivé projektové činnosti sú uvedené na zvislej osi a na vodorovnej osi je uvedený celkový čas realizácie projektu – 64 dní. Plnou čiarou sú vyznačené úsečky, ktoré zobrazujú čas trvania činností. Diagram umožňuje manažérovi vyhodnocovať odchýlky od plánu, vizuálne sledovať postup projektových prác a zobrazuje postupnosť jednotlivých činností. Z ganttovho diagramu získavame rovnaké informácie ako zo sieťového grafu, no manažéri ho považujú za praktickejší [2].

Metódy a techniky projektového manažérstva

2011-06-05T10:39:58Z

Sulavikm:

=Metódy a techniky projektového manažérstva=

Techniky, metódy a nástroje, ktoré pomáhajú projektovému manažmentu, tvoria jadro projektového manažmentu. Všeobecne sa kritizujú tieto technické pomôcky ako príliš mechanistické, resp. byrokratické a ich neúčinnosť sa zdôrazňuje. Príčiny ich neefektívneho uplatňovania zvyčajne spočívajú v zanedbávaní štruktúry, resp. úlohy. Kontrolné a plánovacie metódy sa nepriamo alebo priamo tákajú problému neistoty. Rutinné projekty neistoty s malým stupňom (napr. opakovaná výstavba budov) možno pri rešpektovaní získaných skúseností a štruktúrovaných postupov plánovať veľmi podobne. Prínos z plánovacích štruktúrovaných metód (napr. PERT, GANTT, GERT, CPM ) klesá s rastúcim stupňom novosti a variability a zvyšuje s rastúcim stupňom zložitosti [2].

== Klasifikácia metód projektového manažérstva ==
V uplynulých rokoch dosiahli metódy projektového manažérstva značný rozvoj a aj praktické uplatnenie. Podľa Majtána (2009, s.165) ich možno rozdeliť :

„ Podľa uplatnenia vo fáze:
*Stratégie.
*Taktiky.
*Zavedenia.
*Vyhodnotenia.
*A podobne.

Podľa koncipovania projektov sú:

*Ideové.
*Obchodno-inžinierske.
*Technické.

Prípadne aj podľa iných hľadísk.
Realizácia jednotlivých metód je však podmienená ďalšími oblasťami, a to najmä komunikáciou a technickou podporou. Z uvedeného dôvodu možno považovať za vhodné členenie podľa schémy na obrázku 1.

[[Súbor:Obr. 1 Klasifikácia metód projektového manažmentu z hľadiska ich vzťahu ku komunikácii a technickej podpore.jpg|center|thumb|400px|Obr. 1 Klasifikácia metód projektového manažmentu z hľadiska ich vzťahu ku komunikácii a technickej podpore, zdroj: Majtán (2009), vlastné spracovanie]]

== Sieťová analýza ==
Podľa Závodného (2006, s.77) je sieťová analýza zadefinovaná nasledovne: „Na zosúladenie časovej nadväznosti rôznych, vzájomne sa podmieňujúcich činnosti pri riadení rozsiahlych projektov sa najčastejšie využívajú metódy sieťovej analýzy. Sú vhodným nástrojom hlavne na vyjadrenie podmienenosti činnosti medzi sebou navzájom a nájdenie tých činnosti, na ktoré sa z hľadiska dokončenia celého projektu treba sústrediť. Nástrojom na zobrazenie týchto činností sú sieťové grafy. Základnými prvkami sieťového grafu sú uzly a orientované hrany. Záleží na používateľovi, ako tieto prvky využije pri modelovaní jednotlivých činností, nadväzností a vzťahov medzi nimi.“

=== Pravidlá zostavovania sieťových grafov ===
Základné pravidlá na zostavenie sieťových grafov sú tieto:

*Každá činnosť má vždy jeden začiatočný a jeden koncový uzol.
*Diagram sa normalizuje (pokiaľ má projekt niekoľko koncových alebo východiskových uzlových bodov).
*Žiadne činnosti sa nemôžu začať skôr ako sú dokončené všetky činnosti, ktoré jej bezprostredne predchádzajú.
*Závislosť jednotlivých činností musí správne opisovať každý sieťový diagram.
*V sieťovom grafe sa oddeľujú súbežné činnosti fiktívnymi činnosťami.
*Fiktívne činnosti sa používajú na:
**oddelenie súbežných činností,
**oddelenie závislých, nezávislých činností,
**vytvorenie jedného koncového a začiatočného uzla grafu.
*Pri zobrazovaní grafických akcií sa do sieťových diagramov zaraďujú tzv. predstihové (prípravné) činnosti (lead-time aktivity).
*Agregácia činností.
*Dĺžka úsečky, ktorou znázorňujeme fiktívne, prípadne reálne činnosti, nie je v žiadnom vzťahu k dĺžke trvania príslušnej činnosti.
*Sieťový diagram nemôže obsahovať cyklus [2].

=== Členenie sieťových grafov ===
'''1. Hranovo definovaný sieťový graf'''
Podľa Závodného (2006, s.77) je hranovo definovaný sieťový graf zadefinovaný ako: „Činnosti hranovo definovaného sieťového grafu sú vyjadrené orientovanými hranami príslušného grafu. Činnosť má určité trvanie a reprezentuje spotrebu zdrojov (finančné prostriedky, suroviny, pracovné sily, energia a podobne). Z vecného hľadiska je činnosť ohraničená začiatočným a koncovým uzlom. Orientáciou hrany je vyjadrené, ktorý uzol je začiatočný a ktorý koncový.

[[Súbor:Obr. 2 Zobrazenie činnosti pri hranovo definovanom sieťovom grafe .jpg|center|thumb|400px|Obr. 2 Zobrazenie činnosti pri hranovo definovanom sieťovom grafe , zdroj: Závodný (2006), vlastné spracovanie]]

[[Súbor:Obr. 3 Bezprostredne predchádzajúca a nasledujúca činnosť .jpg|center|thumb|400px|Obr. 3 Bezprostredne predchádzajúca a nasledujúca činnosť , zdroj: Závodný (2006), vlastné spracovanie]]

Činnosť končiacu sa v uzle, ktorý je začiatočným uzlom nasledujúcej činnosti, voláme bezprostredne predchádzajúca (i, j) činnosť a činnosť začínajúcu sa v uzle, ktorý je koncovým uzlom predchádzajúcej činnosti, nazývame bezprostredne nasledujúca (j, k). Orientovanými hranami vyjadrujeme technicko organizačné závislosti jednotlivých činností.

'''2. Uzlovo definovaný sieťový graf'''
Rovnako ako aj pri hranovo definovaných sieťových grafoch aj tu sú modelovacími prvkami uzly a hrany. Uzlami sú vyjadrené činnosti uzlovo definovaných sieťových grafov. Orientačné hrany slúžia len na vyjadrenie väzieb (technologickú závislosť) medzi uzlami.“

[[Súbor:Obr. 4 Činnosti pri uzlovo definovaných sieťových grafoch .jpg|center|thumb|400px|Obr. 4 Činnosti pri uzlovo definovaných sieťových grafoch , zdroj: Závodný (2006), vlastné spracovanie]]

Určí sa orientovanou hranou, ktorý uzol je koncový a ktorý je začiatočný. Začiatočná a koncová udalosť predstavuje vecné ohraničenie činností. Činnosť má určité trvanie a reprezentuje spotrebu určitého množstva niektorých zdrojov. Uzlovo definovaný sieťový graf má z hľadiska technologických väzieb medzi dvoma uzlami väčšie možnosti vyjadrenia týchto väzieb. Môžu nastať možnosti :

*Začiatok činnosti i nadväzuje na činnosť j.
*Začiatok činnosti i nadväzuje na koniec činnosti j.
*Koniec činnosti i nadväzuje na začiatok činnosti j.
*Koniec činnosti i nadväzuje na koniec činnosti j [2].

=== Metóda CPM – Critical Path Method ===
Metóda CPM patrí medzi základné deterministické metódy sieťovej analýzy. Jej cieľom je stanovenie doby trvania projektu na základe dĺžky tzv. kritickej cesty. CPM umožňuje zjednodušiť efektívnu časovú koordináciu jednotlivých vzájomne na seba nadväzujúcich činností v rámci projektu. Táto metóda slúži ako nástroj pre odhad nákladov. Používa sa pri priamočiarych projektoch, kde sa dajú doby trvania odhadnúť s vysokým stupňom presnosti, napr. stavebný priemysel. Doby trvania pre činnosti projektov sú známe obvykle podľa minulých skúseností z údajov o minulých projektov. Doby trvania sú štatisticky určené.

Kritická cesta je definovaná ako (časovo) najdlhšia možná cesta z počiatočného bodu grafu do koncového bodu grafu. Každý projekt má minimálne jednu kritickú cestu. Každá kritická cesta sa skladá zo zoznamu činností, na ktorých by sa mal manažér projektu najviac zamerať, pokiaľ chce zabezpečiť včasné dokončenie projektu. Dátum dokončenia poslednej úlohy na kritickej ceste je zároveň dátum dokončenia projektu. Pre kritické úlohy platí, že ich celková časová rezerva je rovná nule. Zdržanie začiatku tejto úlohy alebo predĺženie jej doby trvania bude mať vplyv na konečný dátum projektu. Kritická cesta sa premieta do časového plánovanie a riadenia projektov prakticky vo všetkých fázach životného cyklu projektu.
Zákony kritickej cesty:

*oneskorenie úlohy na kritickej ceste sa stopercentne premietne do oneskorenia celého projektu.
*zrýchlením prác na úlohe ležiacej na kritickej ceste skracuje trvanie projektu ako celku [11].

=== Metóda PERT ===
Project Evaluation and Review Techniques - Metóda hodnotenia a previerky projektov. Rozvinula sa pre kontroly a koordinácie rozsiahlych projektov s veľkým počtom subdodávateľov a dodávateľov, kde možno ťažko odhadnúť trvanie prác. Účelom je upozorňovať na potrebu robiť opatrenia a určiť pravdepodobnosť splnenia termínov. Pri určovaní trvania jednotlivých činností sa táto metóda snaží pocit neistoty odstrániť, resp. oslabiť pomocou troch odhadov trvania činností, ktorými sú: optimistický odhad trvania, pesimistický odhad činnosti a najpravdepodobnejší odhad trvania činností.

Mimoriadne plynulý priebeh projektu sa očakáva pri optimistickom odhade, naopak pri pesimistickom odhade sa počíta s mimoriadnym množstvom nepredvídateľných prekážok. Čas, ktorý by za normálnych okolností bol potrebný na ukončenie nejakej činnosti je najpravdepodobnejší odhad trvania činnosti [2].

Podľa Majtána (2009, s.180) je: „Určovanie kritickej cesty pri metóde PERT podobné ako pri metóde CPM. Podobne aj termíny začiatkov a koncov jednotlivých činností sa určujú na rovnakom princípe. Namiesto trvania činnosti yij sa tu však uvažuje stredná hodnota trvania činnosti tEij. Štandardný postup pri metóde PERT spočíva v redukcii stochastického modulu na deterministický, v čom je zdroj chýb, ktorých sa môžeme pri tomto postupe dopustiť. Za chybný možno považovať i predpoklad, že všetky činnosti majú rozdelenie trvania rovnaké. V praxi sa často polemizuje či treba v modeli brať zreteľ na stochastickú povahu trvania činností alebo vystačíme s pevným odhadom trvania činnosti.
Mnohokrát správny (zdôvodnený) odhad prinesie objektívnejšie výsledky ako tri odhady, najmä keď berieme do úvahy väčšie nároky na výpočet vzhľadom na dosiahnuté výsledky (tým skôr, že už existujú metódy, ktoré lepšie vystihujú stochastický charakter trvania činnosti).“

=== Metóda GERT ===
Graphical Evaluation and Review Technique - grafická metóda hodnotenia a kontroly projektov. Podľa Majtána (2009, s.182) táto metóda zavádza logistické podmienky realizácie udalosti a stochastické váhy realizácie činnosti.
Pri vstupoch sa rozlišuje:

a) „konjuktívny vstup, pri ktorom sa uzol realizuje len vtedy, keď sa uskutočnia všetky vstupujúce činnosti,

b) disjunktívny vstup, pri ktorom sa uzol realizuje len vtedy, keď sa uskutoční len jedna zo vstupných činností; ostatné sa vylučujú,

c) inkluzívny vstup, pri ktorom sa uzol realizuje, keď sa uskutoční aspoň jedna činnosť; uskutočňovať sa môžu aj ostatné činnosti.

Pri výstupoch sa rozlišuje:

a) deterministický výstup, pri ktorom sa po realizácií uzla začnú všetky činnosti, ktoré z neho vystupujú,

b) stocahstický výstup, pri ktorom sa po realizácií uzla začne len jedna činnosť, pričom jej výber sa určuje s danou pravdepodobnosťou.“

[[Súbor:Obr. 5 Typy uzlov v sieti GERT .jpg|center|thumb|400px|Obr. 5 Typy uzlov v sieti GERT , zdroj: Majtán (2009), vlastné spracovanie]]

Pravdepodobnostná analýza sieťového grafu typu GERT:
Činnosti sieťového grafu môžeme ohodnocovať údajmi o ich nárokoch na zdroje, náklady a o ich trvaní. Okrem toho ich ohodnocujeme pravdepodobnosťou uskutočnenia jednotlivých činností. Podklady, o ktoré sa opiera pravdepodobnostná analýza sú:

a) Súčet pravdepodobností javov sa rovná 1, ak pre skupinu náhodných javov nastane jeden z nich.

b) Pravdepodobnosť súčasného výskytu dvoch alebo viacerých javov danej množiny sa rovná súčinu pravdepodobností každého z nich.

c) Ak výskyt nejakého stavu u skupiny náhodných javov nepatrí do tejto skupiny a viaže sa na výskyt ľubovoľného javu z tejto skupiny, platí, že pravdepodobnosť výskytu takéhoto javu sa rovná súčtu pravdepodobností javov danej skupiny [2].

=== Ganttov diagram ===
Podľa Majtána (2009, s.188) „Je to forma vyjadrenia zoznamu termínov pri zohľadnení dĺžky priebežného času projektu. Z Ganttovho diagramu je zrejmý termínový stav a trvanie krokov. Jednotlivé kroky sa zobrazujú ako časovo proporcionálne rámce, ktoré sú pospájané vo forme siete s presne vyznačenými dôležitými uzlami. Tento druh diagramu je centrálnym nástrojom vizualizácie projektu a dôležitý komunikačný nástroj pre projektový manažment.“

[[Súbor:Obr. 6 Ganttov diagram .jpg|center|thumb|400px|Obr. 6 Ganttov diagram , zdroj: Majtán (2009), vlastné spracovanie]]

Súbor:Obr. 6 Ganttov diagram .jpg

2011-06-05T10:39:50Z

Sulavikm:

Metódy a techniky projektového manažérstva

2011-06-05T10:37:20Z

Sulavikm:

Súbor:Obr. 5 Typy uzlov v sieti GERT .jpg

2011-06-05T10:37:13Z

Sulavikm:

Metódy a techniky projektového manažérstva

2011-06-05T10:31:59Z

Sulavikm:

Súbor:Obr. 4 Činnosti pri uzlovo definovaných sieťových grafoch .jpg

2011-06-05T10:31:50Z

Sulavikm:

Metódy a techniky projektového manažérstva

2011-06-05T10:29:57Z

Sulavikm:

Súbor:Obr. 3 Bezprostredne predchádzajúca a nasledujúca činnosť .jpg

2011-06-05T10:29:33Z

Sulavikm:

Metódy a techniky projektového manažérstva

2011-06-05T10:27:03Z

Sulavikm:

Súbor:Obr. 2 Zobrazenie činnosti pri hranovo definovanom sieťovom grafe .jpg

2011-06-05T10:26:46Z

Sulavikm:

Metódy a techniky projektového manažérstva

2011-06-05T10:17:12Z

Sulavikm:

Súbor:Obr. 1 Klasifikácia metód projektového manažmentu z hľadiska ich vzťahu ku komunikácii a technickej podpore.jpg

2011-06-05T10:14:28Z

Sulavikm:

Metódy a techniky projektového manažérstva

2011-06-05T10:11:25Z

Sulavikm:

Metódy a techniky projektového manažérstva

2011-06-05T09:50:35Z

Sulavikm: Vytvorená stránka „=Metódy a techniky projektového manažérstva= Techniky, metódy a nástroje, ktoré pomáhajú projektovému manažmentu, tvoria jadro projektového manažmentu. Všeob…“

Aplikácia vybraných nástrojov projektového manažérstva

2011-06-05T09:45:49Z

Sulavikm:

{{Hlavička_FM
|{{PAGENAME}}
|Marián Šulavík
|RNDr. Peter Perichta, CSc.
|2010/2011
|Bakalárska práca
|Manažérstvo kvality produkcie
}}

{{Praca_uvod|1|Aplikácia vybraných nástrojov projektového manažérstva|Projektové manažérstvo|Metódy a techniky projektového manažérstva|Vývoj spoločnosti Sauer-Danfoss, a. s.|Projekt vytvorenie elektronického pracoviska vo výrobnom ostrove}}

{{abstrakt
|ŠULAVÍK, Marián: APLIKÁCIA VYBRANÝCH NÁSTROJOV PROJEKTOVÉHO MANAŽÉRSTVA [Bakalárska práca] – Trenčianska univerzita Alexandra Dubčeka v Trenčíne. Fakulta mechatroniky; Katedra metrológie a manažérstva kvality. – Vedúci práce: RNDr. Peter Perichta, CSc. – Trenčín: FM TnU AD, 2011. – 52 s.

Bakalárska práca sa venuje problematike projektového manažérstva s dôrazom na časové rozplánovanie projektu. Je rozdelená na 4 kapitoly. Obsahuje 2 tabuľky, 15 obrázkov a 4 prílohy. V prvej kapitole teoreticky charakterizujeme pojmy týkajúce sa projektového manažérstva. Druhá kapitola opisuje metódy a techniky používané v príprave projektov. V tretej kapitole sa venujeme najmä slovenskej pobočke firmy Sauer-Danfoss, a.s., kde opisujeme jej vznik a výrobnú činnosť. Záverečná kapitola patrí príprave projektu: Vytvorenie elektronického pracoviska vo výrobnom ostrove, ktorý realizujeme v tejto firme.

Kľúčové slová: projekt, plánovanie projektu, kritická cesta, ganttov diagram

|ŠULAVÍK, Marián: THE APPLICATION OF SELECTED TOOLS OF PROJECT MANAGEMENT [The Bachelor thesis] – The University of Alexander Dubček in Trenčín. The Faculty of Mechatronics. The Department of Metrology and Quality Management. – Leader of the Thesis: RNDr. Peter Perichta, CSc. – Trenčín: FM TnU AD, 2011. – 52 s.

Bachelor thesis are devoted with issue of project management, with emphasis on time mapping out of the project. It is divided into 4 chapters. It contains 2 tables, 15 images and 4 attachments. In the first chapter theoretically characterizes the concepts relating to project management. The second chapter describes the methods and techniques used in project preparation. The third chapter is devoted mainly to the Slovak branch of Sauer-Danfoss, Inc., where we describe its creation and production activities. The final chapter includes the preparation of the project called The Creating an electronic workplace in the production island, which we realized in the company.

Key words: project, project planning, critical path, gantt chart

}}
'''Úvod'''

Projektový manažment sa začal rozvíjať v druhej polovici dvadsiateho storočia, hoci jeho korene siahajú do hlbšej histórie. V súčasnosti sa nástroje projektového manažérstva používajú na riadenie, dosahovanie a kontrolu strategických cieľov takmer vo všetkých projektoch. Využívajú sa v úlohách so zložitými procesmi, ktoré sú ohraničené časom, kvalitou, zdrojmi a inými faktormi, ktoré potrebujú efektívnejšie manažovanie.

Zavedením projektového manažérstva sa organizácie snažia dosiahnuť čo najlepšie ekonomické výsledky, skrátiť čas realizácie projektu, znížiť náklady a eliminovať možné riziká projektu. Pri vytváraní projektov je potrebné dodržiavať určité pravidlá ako napr. stanoviť si cieľ projektu, vytvoriť tím, ktorý bude zodpovedať za priebeh projektu a stanoviť si maximálny strop nákladov vynaložených na celý projekt. Je však potrebné dbať na to, že naopak neefektívne manažovanie projektov môže viesť k predĺženiu času potrebného k riešeniu problému, zvýšeniu nákladov a v konečnom dôsledku aj k úplnému zlyhaniu projektu.

Bakalársku prácu sme vypracovali s cieľom analyzovať postup a zabezpečiť plynulú realizáciu projektu, ktorý sa uskutočňuje vo firme Sauer – Danfoss, a. s., a ktorého predmetom je elektronizácia dielne. Pri plánovaní projektu využívame nástroje projektového manažérstva ako metóda kritickej cesty, ganttov diagram alebo sieťová analýza, aby sme predišli rizikám, ktoré tento projekt sprevádzajú.

Základné členenie bakalárskej práce tvoria štyri kapitoly. V prvých dvoch kapitolách vymedzujeme teoretické pozadie základných pojmov, charakterizujúcich túto problematiku, ako sú projekt, projektové plánovanie, životný cyklus projektu a nástroje a techniky projektového manažérstva. V tretej kapitole prezentujeme medzinárodnú a tiež Slovenskú spoločnosť Sauer-Danfoss, a.s., kde podrobnejšie opisujeme jej vznik a výrobnú činnosť. V štvrtej kapitole plánujeme projekt s názvom: Vytvorenie elektronického pracoviska vo výrobnom ostrove prostredníctvom opísaných nástrojov projektového manažérstva. Projekt vznikol v spoločnosti Sauer – Danfoss, a.s. Zámerom projektu je nielen zefektívniť prácu na pracovisku a využiť zakúpene počítače, ale aj znížiť náklady na tlač a budúcu potrebu archivácie. V samotnom závere sa budeme venovať výslednému hodnoteniu projektu, a to najmä z hľadiska jeho úspešnosti, efektívnosti a celkového prínosu pre spoločnosť.

=PROJEKTOVÉ MANAŽÉRSTVO=

Je odvodený od anglického termínu „Project Management“. V slovenčine nie je tento pojem jednoznačne definovaný, preto musíme určiť jeho obsah. Chápeme ho ako filozofiu prístupu k riadeniu projektu so stanoveným cieľom, ktorý musí byť dosiahnutý v požadovanom čase, nákladoch a kvalite. Ak budeme hovoriť o manažérstve projektu, máme na mysli špecifickú metodiku pre plánovanie projektu a riadenie jeho realizácie.

Pojem „Project Management“ tiež môžeme chápať ako projektové manažérstvo, ktoré má širší význam a zahrňuje plánovanie, organizovanie a koordinovanie jednotlivých projektov. Projektové manažérstvo je systematicky využívané napr. v projektových organizáciách poradenských firiem, ktoré realizujú niekoľko projektov súčasne. Každý projekt je možné riadiť pomocou projektového manažérstva [1].

== Projekt ==
Hlavným pojmom manažérstva projektu je projekt. Pochádza z anglosaského slova „Project“, ktorý znamená proces plánovania a riadenia rozsiahlych operácií [1].
Podľa Dolanského - Mekotu - Nemca (1996, s. 14) je začiatok projektu určený:
*„Jasne stanovenými konkrétnymi cieľmi.
*Definovanou stratégiou vedúcou k dosiahnutia cieľa.
*Stanovenými termínmi zahájenia a ukončenia.
*Obmedzenými zdrojmi a nákladmi.
*Špecifikáciou prínosov jeho realizácie – konkurenčná výhoda, zvýšenie zisku,
*zavedenie modernej technológie, ekologické aspekty apod. “

=== Projektové plánovanie ===

Podstata projektového plánovania je súčasťou projektového manažérstva. Hlavná úloha spočíva v stanovení cieľov projektu a ciest, ktoré sú potrebné k dosiahnutia týchto cieľov. Plánovací proces je najnáročnejšou oblasťou projektového manažérstva, ktorá do určitej miery predurčuje konečný efekt realizovaného projektu.

Vlastné plánovanie nie je popisom toho, čo sa má stať, ale toho, čo chceme aby sa stalo. Rozdiely medzi plánmi sú predovšetkým v miere podrobnosti plánovacieho procesu projektu, ktorá je priamo úmerná druhu, rozsahu a komplexnosti daného projektu. Mieru podrobnosti nie je možné jasne stanoviť, no je dobré si uvedomiť, že plánovanie by malo končiť na úrovni vyčerpania všetkých možností [1].

Na začiatku plánovacieho procesu je nutné spraviť úvodný rozbor nastávajúcej situácie a poznať odpovede na nasledujúce otázky:

*Kde a v akej situácií sa nachádzame?
*Čo chceme dosiahnuť a prečo to chceme dosiahnuť?
*Ako to chceme dosiahnuť?
*Kedy to chcem dosiahnuť?
*Kto by to mal dosiahnuť?
*Za koľko to chceme dosiahnuť?
*Aké riziká musíme podstúpiť?
*Máme k dispozícii požadované zdroje?
*Aké kontrolné operácie bude potrebné prevádzať?

Proces plánovania projektu začína už v prípravnej fáze životného cyklu, pri predbežnom plánovaní. V tejto fáze projektu treba stanoviť: čo, kedy, ako a za koľko je potrebné vykonať. Tiež je dôležité následné podrobné plánovanie jednotlivých činností v čase s jednoznačne určenými právomocami, zodpovednosťami, nákladmi a zdrojmi. Plánovanie nie je jednorazová činnosť, ale predstavuje permanentný „živý“ mechanizmus vytvárania, upravovania, doplňovania, korigovania a aktualizovania väzieb projektových plánov [1].

=== Životný cyklus projektu ===
Každý projekt prechádza určitými fázami, ktoré sú nasledovné:

1.Plánovanie projektu.

2.Realizácia projektu.

3.Hodnotenie projektu.

Plánovanie projektu – znamená zadefinovanie cieľov a detailné vymenovanie toho, čo je potrebné na dosiahnutie tohto cieľa, v určitej kvalite, čase a rozpočtu.
Realizácia projektu – vykonávame činnosti podľa pripravených plánov, manažment realizácie zahrňuje realizáciu týchto činností tak, aby sa dosiahol výsledok v stanovenej kvalite, v časovom rozmedzí pri použití stanovených zdrojov, je nutné vykonávať zmeny počas realizácie v záujme úspešnosti projektu.
Hodnotenie projektu – je súčasťou projektu a zameriava sa na hľadanie odpovedí na 3 základné otázky :

1. Správne sme implementovali projekt?

2. Dosiahli sme výsledok projektu?

3.Realizovali sme správny projekt? [8].

=== Formy projektového manažérstva ===

Podľa Majtána (2009, s. 31) je väčšina projektov zadefinovaná ako: „Vysoký stupeň technickej, marketingovej alebo výrobnej zložitosti ako aj vysoký stupeň inovačného alebo technického rizika a vyžaduje účasť niekoľkých separátnych organizácií – interných, externých, funkčných alebo iných. Aktuálne formy projektovej organizácie sa však uplatňujú rozlične, v závislosti od povahy, podstaty projektu, organizácie a prostredia.

Odhliadnuc od názvu, všetky jeho formy charakterizujú dve črty (stránky). Tvorí ho:

*projektový tím alebo projektová organizácia zostavená na riešenie,
*projektový manažér, ktorý zodpovedá za dosiahnutie ich cieľov.

V americkej literatúre sa zvyčajne uvádzajú tieto formy projektového manažmentu:

*Basic Projects Management (základný, bežný projektový manažment).
*Program Management (riadenie programov).
*New Venture Management (manažment nových podnikov).
*Product Management (výrobkový manažment).
*Task force, resp. Ad hoc Management.“

=== Predpoklady úspechu projektového manažérstva ===

Pre správne využitie projektového manažérstva je potrebné preskúmať niektoré faktory:

1. Je projekt potrebný? Treba si položiť otázky či je cieľ taký dôležitý, aby došlo k podriadenosti pracovníkov a tým aj k zvýšeniu nákladov.

2. Funkcia iniciátorov. Osoba, ktorá zakladá skupinu, musí byť s ňou v neustálom kontakte a poskytovať potrebnú pomoc a podporu. No musí aj zasahovať, ak sa vyskytnú chyby v rozhodovaní.

3. Príprava kooperácie. Potrebné je rozhodnúť sa spolu s vedúcimi útvarov, koľko a ktorých pracovníkov treba vybrať a koľko pracovných hodín sa majú venovať prácam na projekte.

4. Tvorba projektovej skupiny. Závisí od stanovenej úlohy. Musia byť zjednotené osobité prednosti každého člena z hľadiska špecifickosti projektov. Musí sa prihliadať k dvom základným charakteristikám: veľkosť skupiny a kvalifikácia pracovníkov.

5. Roly. Členovia sa musia stotožniť s určitými rolami, ktoré sa vyvíjajú v každej skupine. Sú to roly: vedúci, analytik, rojko, pedant, lojálny pracovník a poradca.

6. Kontrola napredovania. Iniciátor ju zabezpečuje s vedúcim projektu z kvantitatívnej ako aj z kvalitatívnej stránky.

7. Ukončenie projektovej úlohy. Zrozumiteľne a presne je potrebné určiť termín ukončenia prác, ak termín ukončenia chýba alebo sa odkladá, pôsobí to negatívne na pracovnú skupinu [2].

=== Plánovanie projektu ===

Plánovanie všeobecne rieši a koordinuje postupy vedúce k dosiahnutiu cieľov projektu z hľadiska časového, vecného, priestorového a pod. Plánovanie významne predurčuje konečný efekt projektu [5].

Podľa Rosenau (2007, s.56) musí mať efektívny projektový plán nasledujúce vlastnosti :

1.„Identifikuje všetko, čo je potrebné k úspešnému dokončeniu projektu.

2.Obsahuje harmonogram pre načasovanie týchto úloh a súvisiacich míľnikov.

3.Definuje potrebné zdroje so zárukou ich dostupnosti v určitú dobu a zohľadňuje nasadenie týchto zdrojov i ich riadenie.

4.Má rozpočet nákladov pre každú úlohu.

5.Obsahuje odpovedajúcu rezervu pre nepredvídateľné udalosti.

6.Je vhodný ako pre predpokladané realizátory, tak pre manažment.“

=== Časové plánovanie projektu ===

Časové (termínové) plánovanie spočíva v aplikácii a výbere najvhodnejších techník a metód na vypracovanie programu tak, aby boli splnené hlavné ciele a zámery postupu. Cieľom je tvorba plánu postupu prác pri realizácii projektu s ohľadom na kapacity, zdroje a náklady. Aby nedošlo k nesplneniu konečných termínov realizácie projektu je potrebné identifikovať všetky väzby medzi činnosťami, určiť prácnosť všetkých činností, stanoviť trvanie činností, určiť požiadavky na zdroje a zostaviť rozpočet nákladov[2].

Podľa Majtána (2009, s.123) sa pri tvorbe časového plánu musia brať do úvahy všetky požiadavky časového plánu, ktoré vytvárajú určitú štruktúru Jej prvkami sú :

*„časový postup a priebeh projektových činností,
*časové ohodnotenie logických väzieb medzi projektovými činnosťami,
*časový plán míľnikov,
*časové priradenie požadovaných zdrojov,
*časové čerpanie plánových nákladov.“

Zostavené časové plány projektu musia spĺňať požiadavku jasného a prehľadného zobrazenie časovej štruktúry projektu, pričom musia umožňovať aktualizáciu plánu v reálnom čase v nadväznosti na skutočnosti, ktoré sa objavia v priebehu realizácie projektu.

Časový plán projektu musí obsahovať časový plán míľnikov. Míľniky označujú dokončenie zložitých úloh, začiatok jednej alebo viacerých nasledujúcich úloh. Signalizujú možnosť pokračovať v projekte. Kontrola dodržiavania týchto míľnikov prispieva k odhaleniu odchýlok od plánu. Ďalším krokom po definovaní aktivít je ich zoraďovanie. Exitujú štyri možnosti vzájomnej závislosti :

*Finish to start: začiatok nasledujúcej aktivity je podmienený koncom predchádzajúcej aktivity (najčastejší výskyt).

*Finish to finish: dokončenie nasledujúcej aktivity je podmienený dokončením predchádzajúcej aktivity.

*Start to start: začiatok nasledujúcej aktivity je podmienený začiatkom predchádzajúcej aktivity.

*Start to finish: ukončenie nasledujúcej aktivity je podmienkou začatia predchádzajúcej aktivity (nepoužíva sa) [2].

== Realizácia projektu ==

Plány, niekedy označované ako implementačné plány. sú východiskom pre realizáciu projektových činností. Existuje medzi nimi spätná väzba, ktorá umožňuje aktualizáciu implementačných plánov. Podľa Dolanského - Mekotu - Nemca (1996, s.166-167) systém riadenia realizácie projektu obsahuje:

„'''Informačný systém'''. – Zabezpečuje sa identifikácia, zber, analýza a vyhodnocovanie informácií o priebehu implementácie projektu.

'''Systém koordinácie'''. – Zabezpečuje sa súlad plánovaného a skutočného priebehu realizácie projektu. Základnú úlohu tu zohrávajú projektový manažéri.

'''Rozhodovací systém.''' – Dôraz sa kladie na voľbu najefektívnejších variantov realizácie projektových činností na základe disponibilných informácií a kritérií na ich posudzovanie.

'''Motivačný systém.''' – Zahrňuje utváranie motivačného prostredia a rešpektovanie spoločnej vízie všetkých subjektov, ktoré sa zúčastňujú na realizácií projektu.

Administratívno-technický systém. – Je dôležitá podporná zložka riadenia realizácie projektu, ktorá obsahuje výkazníctvo, dokumentačné práce manažmentu, softvérovú podporu, administratívne činnosti, atď.“

=== Projektová komunikácia ===

Na zabezpečenie vhodného a včasného utvárania, rozširovania, uchovávania a sprístupňovania projektovej informácie je potrebná projektová komunikácia. Zabezpečuje spojenie medzi myšlienkami, informáciami a ľuďmi, ktoré sú potrebné na úspech. Hlavnou úlohou komunikácie je príprava komunikačnej stratégie, t.j. určenie nástrojov, akými bude komunikačný manažment informovať pracovníkov o záležitostiach týkajúcich sa realizácie projektu [2].

Pri odovzdávaní informácií musíme zvážiť, kto informácie potrebuje, v akej podobe a kedy. Sústrediť sa musíme na ľudí, ktorých prístup k informáciám bude pre projekt rozhodujúci, nesmieme však zabudnúť na ostatných, ktorí majú menej významné úlohy. Musíme si naplánovať ako docieliť, aby informácie boli dostupné, pričom tieto činnosti by mali zaberať čo najmenej času [6].

=== Tímová práca ===
Realizovať projekt je cieľ, na ktorý je zostavený projektový tím. Tvoria ho pracovníci, ktorí sú podriadení manažérovi projektu. Podporný tím spolupracuje s projektovým tímom a podieľa sa na plnení projektových úloh, napr. obsluha špecializovaných zariadení a tvoria technickú podporu v realizačnej fáze projektu. Je potrebná aj spolupráca manažérov rôzneho profesijného zamerania, ktorí musia byť vhodne zaradení do usporiadaných pozícií. Dôležitou súčasťou tímu je dozor projektu, je zabezpečený zvyčajne jedným členom vrcholového manažmentu, ktorý zodpovedá za projekt [2].

=== Projektová kontrola ===
Kontrola projektu umožní priebežne zistiť stav realizácie projektu. Cieľom je zistiť či sa dodržuje počas realizácie plán rozpočtu projektu, časový plán projektu, kvalita a aj metódy, forma a úspešnosť projektu. Skutočný výkon kontroluje tak, že zisťuje informácie o čerpaní nákladov a využití zdrojov, o stave projektu, o dodržaní termínov a o kvalite dosiahnutých výsledkov. Informácie získavame zo správ, zápisníc, protokolov, výkazov, atď. Pri kontrole termínov porovnávame začiatok a koniec, prípadne dátumy dosiahnutia míľnikov s aktuálnymi dátumami [8].

=== Monitoring a hodnotenie ===

Podľa Majtána (2009, s.157) je monitoring a hodnotenie: „Súčasťou kontroly a patria k jej základným funkciám. Monitoringom sa rozumie udržanie smerovania a systematická kontrola všetkých projektových aktivít. To umožňuje pri hodnotení odskúšať, odhadnúť, resp. oceniť ako sa vyvíjajú projektové záležitosti. Hodnotiacimi prvkami, ktoré slúžia na monitorovanie projektu sú :

*Začiatok a koniec jednotlivých častí projektu.
*Zdroje pre danú časť projektu.
*Kvalita.“

=== Ukončenie projektu ===
Podľa Rosenau (2007, s.279) sa: „Projekt sa dá ukončiť veľa rôznymi spôsobmi. Môžu sa odobrať zdroje, napríklad preradením personálu alebo potrebného zariadenia. Projekty s vyššou prioritou sa realizujú na úkor projektov s nižšou prioritou, ktoré sa nechajú napospas osudu a skôr alebo neskôr zaniknú. Uvedené spôsoby ukončenia nemajú nič spoločného s riadnym a poctivo plánovaným ukončením. Iba poctivo plánovaným ukončením je možné zaistiť úspech projektu t.j. splnenie podmienok „trojimperativu“. Posledné mesiace práce na projekte budú možno vyžadovať, aby sa kontrolné schôdzky konali každý týždeň a v priebehu posledných týždňov i každý deň.“

Ukončenie projektu sa nemusí končiť dodávkou projektu, ukončenie často vyžaduje, aby produkt fungoval po jeho dodaní na miesto určené zákazníkom, môže to vyžadovať poskytnutá záruka. Zodpovednosti za dodaný projekt je nutné venovať sa už na začiatku projektu. Na ukončenie projektu nemusí mať každý rovnaký názor, manažér si musí tieto rozdiely uvedomovať. Pre manažéra môže byť ukončenie projektu príležitosťou k povýšeniu, ale pre veľa pracovníkov môže znamenať stratu zamestnania. Manažér si musí uvedomiť to, že ukončenie možno nebude všetkými zainteresovanými stranami vnímané pozitívne a mal by v dostatočnom predstihu naplánovať postupné kroky k jeho uzavretiu [3].

Aplikácia vybraných nástrojov projektového manažérstva

2011-06-05T09:28:52Z

Sulavikm:

Aplikácia vybraných nástrojov projektového manažérstva

2011-06-05T09:21:30Z

Sulavikm:

Aplikácia vybraných nástrojov projektového manažérstva

2011-06-05T09:15:45Z

Sulavikm:

Aplikácia vybraných nástrojov projektového manažérstva

2011-06-05T09:08:15Z

Sulavikm: Vytvorená stránka „{{Hlavička_FM |{{PAGENAME}} |Marián Šulavík |RNDr. Peter Perichta, CSc. |2010/2011 |Bakalárska práca |Manažérstvo kvality produkcie }} {{Praca_uvod|1|Aplikácia vy…“

Aplikácia vybraných nástrojov projektového manažérstva (Zadanie)

2011-05-20T11:57:14Z

Sulavikm:

{{Zadanie_BP_KMMK
|Marián Šulavík
|Manažérstvo kvality produkcie
|Aplikácia vybraných nástrojov projektového manažérstva
|# Úvod
# Teoretické vymedzenie pojmu projektové manažérstvo
# Realizácia projektu
# Metódy a techniky projektového manažérstva
# Záver
|# MAJTÁN M.: Projektový manažment. Bratislava: 2009.291s.ISBN: 978-80-89393-05-3
# ROSENAU M.: Řízení projektú. Brno: 2007. 344s. ISBN : 978-80-251-1506-0
# DOLANSKÝ V., MĚKOTA V., NEMEC V.: Projektový management. Praha: 1996. 376s. ISBN : 80-7169-287-5
# ZÁVODNÝ P.: Riadenie projektov informačných systémov. Bratislava: 2006 166s. ISBN : 80-225-2230-9
|Katedra metrológie a manažérstva kvality, FM TnUAD
|RNDr. Peter Perichta, CSc.
|RNDr. Peter Perichta, CSc.
|13. 1. 2011
|Doc. Peter Ponický, PhD.|KMMK FM TnUAD|Doc. Ing. Jozef Tkáč, PhD.
}}

Aplikácia vybraných nástrojov projektového manažérstva (Zadanie)

2011-05-20T11:52:27Z

Sulavikm: Vytvorená stránka „{{Zadanie_BP_KMMK |Marián Šulavík |Manažérstvo kvality produkcie |Aplikácia vybraných nástrojov projektového manažérstva |# Úvod # Teoretické vymedzenie pojmu …“

{{Zadanie_BP_KMMK
|Marián Šulavík
|Manažérstvo kvality produkcie
|Aplikácia vybraných nástrojov projektového manažérstva
|# Úvod
# Teoretické vymedzenie pojmu projektové manažérstvo
# Realizácia projektu
# Metódy a techniky projektového manažérstva
# Záver
|# MAJTÁN M.: Projektový manažment. Bratislava: 2009.291s.ISBN: 978-80-89393-05-3
# ROSENAU M.: Řízení projektú. Brno: 2007. 344s. ISBN : 978-80-251-1506-0
# DOLANSKÝ V., MĚKOTA V., NEMEC V.: Projektový management. Praha: 1996. 376s. ISBN : 80-7169-287-5
# ZÁVODNÝ P.: Riadenie projektov informačných systémov. Bratislava: 2006 166s. ISBN : 80-225-2230-9
|Zadávateľ práce. Zmeňte, ak je to potrebé.
|RNDr. Peter Perichta, CSc.
|RNDr. Peter Perichta, CSc.
|13. 1. 2011
|Doc. Peter Ponický, PhD.|KMMK FM TnUAD|Doc. Ing. Jozef Tkáč, PhD.
}}