Kiwiki - Príspevky používateľa [sk]

Firemná kultúra na jednotlivých pracoviskách v prevádzke Veľkopek Piešťany, a.s.

2011-06-06T22:01:48Z

Lubica.briskova: /* Prílohy */

{{Praca_uvod|6|Vplyv kvality firemnej kultúry na dosahovanie pracovných cieľov|Kvalita a kultúra|Firemná kultúra|Organizácia a kvalita|Metodológia výskumu|Analýza podniku Veľkopek, a.s. v oblasti kvality a firemnej kultúry|Firemná kultúra na jednotlivých pracoviskách v prevádzke Veľkopek Piešťany, a.s.}}

= Firemná kultúra na jednotlivých pracoviskách v prevádzke Veľkopek Piešťany, a.s. =

Vo vybraných pracoviskách organizácie VEĽKOPEK a.s. opisujeme náplň práce a spôsob výroby jednotlivých produktov. Na základe pozorovania ,osobných skúseností a pomocou metódy dotazovania popisujeme vzťahy na pracovisku, pracovné prostredie , problémy v kolektíve a celkovú kultúru firmy. V analýze je vyhodnocovaná firemná kultúra na dvoch pracoviskách , a to „ETÁŢKA“ a „TABUĽA“. Zaujímavosťou spôsobu fungovania a výkonu práce je rozdelenie pracovných tímov podľa pohlavia, práve v dvoch pozorovaných pracoviskách, ,čo nemusí mať na firemnú kultúru vždy pozitívne dôsledky.

== Opis pracovného úseku – „ETÁŽKA“ ==

Hlavnou náplňou práce na danom úseku je výroba chleba a bieleho pečiva.
Kolektív je zložený zo štyroch mužov, ktorí sa striedajú v trojzmennej prevádzke. Každá zmena má vlastného „neformálneho“ vedúceho, ktorý je zodpovedný za chod prevádzky, za jej bezchybný priebeh, kvalitu výrobkov a prípadné poruchy a problémy na tomto úseku konzultujú ostatní pracovníci zmeny s týmto vedúcim. Vedúceho úseku „ETAŽKA“ vyberá majster na základe dlhoročných skúseností, potrebnej kvalifikácie a tiež osobu, ktorá je prirodzenou autoritou pre ostatných. S „ETÁZKOU“ má majster najmenej problémov, pretože tento úsek je zvyknutý pracovať samostatne, vedia si sami rozdeliť pracovné úlohy a činnosti a zároveň odstrániť vzniknuté problémy. Patria k pracovným úsekom, ktoré dosahujú najlepšie výsledky a to sa odráža aj na ich finančnom ohodnotení.

=== Firemná kultúra na pracovisku „ETÁŽKA“ ===

K správnej kultúre na pracovisku prispievajú aj pracovné vzťahy, ktoré sú založené na vzájomnej dôvere, dlhoročných priateľstvách a rešpekte. Dobrá atmosféra výrazne ovplyvňuje a vytvára zdravú firemnú kultúru v podniku .Nie sú to však len vzťahy čo tvoria firemnú kultúru. Hmotné zložky ako pracovný poriadok, povinná forma odevu či obuvi ,logo firmy tiež výrazným spôsobom tvoria kultúru konkrétneho podniku a práve dodržiavanie a spokojnosť s týmito zložkami firemnej kultúry môže výrazne pôsobiť na efektívnosť plnenia pracovných cieľov.

V každej zmene sa nachádza jednotlivec, ktorý je nekonfliktný a vytvára dobrú atmosféru a udržuje priateľské vzťahy. Mužský kolektív je „zohranou partiou“, čo sa odráža aj na ich pracovných výkonoch a dosiahnutých výsledkoch. Tento fakt nám potvrdili aj výsledky dotazníka, v ktorom prevažná väčšina zamestnancov na tomto úseku uviedla, že sa cítia vo svojom pracovnom kolektíve v celku dobre.
Výsledkami práce na pracovisku ETAZKA sú väčšinou kvalitné výrobky, ktoré spĺňajú všetky požiadavky. Pokiaľ sa nevyskytne závažný problém výroba prebieha bez problémov, čo nám potvrdilo pozorovanie i osobný rozhovor so zamestnancami.
Pracovníci nejavia veľký záujem o image firmy, logo či už postavenie na trhu, no i tieto zložky firemnej kultúry výrazne vplývajú na dosahovania vopred stanovených cieľov organizácie.

=== Identifikácia negatív v kolektíve „ETÁŽKA“ ===
Na základe použitých metód výskumu sa dozvedáme , že napriek dobrým pracovným vzťahom vznikajú aj na tomto úseku problémy, ktoré spôsobujú rôzne faktory. K hlavným zdrojom problémov na tomto pracovisku ,a teda k negatívnym vplyvom na kvalitu firemnej kultúry ,patria:
*neefektívna komunikácia medzi zmenami;
*porušovanie pracovných podmienok ;
*nerešpektovanie povinností.

Neefektívna komunikácia sa prejavuje hlavne pri striedaní zmien. Často sa stáva, že odchádzajúca zmena neposkytne potrebné informácií nasledujúcej zmene a zanedbá vyčistenie výrobných zariadení a priestorov. Následkom je spomalenie výroby, ktoré môže viesť k dlhodobejším prestojom, zvyšovaniu napätia a stresových situácií. Problémy sa prejavujú najmä v neprítomnosti vedúceho, ktorú pracovníci občas využívajú, v dôsledku čoho dochádza k nedodržiavaniu pracovného postupu, ktorý nariadil vedúci zmeny. Napriek tomu, že po jeho nesplnení nebudú dostatočne finančne ohodnotení.
K porušovaniu firemnej kultúry patrí aj nedodržiavanie povinnej formy oblečenia, či obuvi. Aj s takýmto problémom sa na pracovisku často stretávame.

== Opis pracovného úseku – „TABUĽA“ ==

Práca na tomto úseku zahŕňa výrobu celozrnných výrobkov, neplneného sladkého pečiva, sendviče, slané pečivo a pod. Prácu vykonáva ženský kolektív zložený z 4 alebo 5 pracovníčok. Tak ako na úseku „ETÁZKA“ aj tu má každá zmena kľúčovú pracovníčku potrebnej kvalifikácie (vyučená v odbore pekár/cukrár ), ktorá zodpovedá za ostatných, priebeh výroby, splnenie noriem a kvalitu výkonov. Celý úsek „TABUĽA“ podlieha priamo majstrovi prevádzky, ktorý im zároveň navrhuje a strháva odmeny resp. prémie. Okrem stálych pracovníkov, ktorý tvoria jadro kolektívu, sa tu striedajú aj pracovníci, ktorí „pendlujú“ medzi jednotlivými pracoviskami na základe potreby.

=== Firemná kultúra na pracovisku „TABUĽA“ ===

V prípade , že sa na pracovisku nachádza stály a pevný kolektív sú vzťahy takmer
bez problémov, o čom sme sa presvedčili pozorovaním pracoviska i osobným rozhovorom. Firemná kultúra, založená na priateľských vzťahoch, je veľmi silná, nevyskytujú sa žiadne problémy , ktoré by mohli negatívne ovplyvniť pracovné prostredie ,pracovné výkony a následne kvalitu výrobkov .
Avšak ,každá zmena na pracovisku TABUĽA má svoj zaužívaný systém práce prirodzene vytvorený dlhodobou spoluprácou. Tento úsek už nie je taký bezproblémový ako „ETÁZKA“ pretože tu chýba pracovník, ktorý by stmeľoval kolektív a udržiaval dobrú atmosféru. Vyskytuje sa tu viac konfliktných typov, ktoré narúšajú priateľské vzťahy na pracovisku a tým spomaľujú aj pracovný proces.
Aj na tomto úseku sa môžeme stretnúť s nedodržiavaním povinnej formy oblečenia, alebo s nespokojnosťou pracovníkov s touto povinnosťou. Problémy v kolektíve a nespokojnosť pracovníkov sa vyskytuje najmä v letných mesiacoch ,kedy povinná forma oblečenia nie je príliš pohodlná vzhľadom na vysoké teploty na pracovisku.

=== Identifikácia negatív v kolektíve na pracovisku „TABUĽA“ ===

Na základe použitých metód výskumu sa dozvedáme o rôznych problémoch na pracovisku, ktoré pri zanedbaní môžu výrazne negatívne ovplyvniť kvalitu firemnej kultúry.
Pozorovanie nás priviedlo k hlavným problémom pracoviska :
*nečestné správanie sa medzi pracovníkmi ;
*krádeže; spájanie zmien;
*neochota zaučiť nových spolupracovníkov;
*mzdové rozdiely;
*rotácia zamestnancov;
*nespokojnosť s povinnosťami zamestnancov , napr. s povinnou formou oblečenia, obuvi.
Nečestné správanie či ohováranie je kaţdodennou súčasťou a čiastočným spestrením práce, ale spôsobuje nemalé problémy v kolektíve, zvyšuje napätie medzi kolegami a zhoršuje pracovnú morálku .Takýto spôsob správania sa zamestnancov ovplyvňuje celkovú firemnú kultúru podniku, pracovné prostredie a kvalitu výrobkov. Často dochádza k vzájomnému „očierňovaniu“ aj medzi pracovníkmi, ktorí majú na pohľad medzi sebou dobrý vzťah. Tento fakt môţe byť vo veľkej miere spôsobený aj zložením kolektívu.Ženský kolektív má bliţšie k takýmto praktikám na pracovisku ako mužský.
Túto skutočnosť nám potvrdilo aj vyhodnotenie dotazníka, kde prevažná väčšina oslovených uviedla, že sa stretli s nečestnými praktikami svojho kolegu/kolegyne na pracovisku.
Medzi ďalšie nežiaduce javy na pracovisku patria krádeže. Na jednej strane utužujú kolektív, pretože si pri krádeži pracovníci navzájom pomáhajú, ale na druhej strane sú zdrojom hádok. Problémom sú rozdiely vo vynášaných množstvách, ktoré vzbudzujú závisť medzi kolegami. V dôsledku malej kontroly si pracovníci dovoľujú vynášať čoraz väčšie množstvá výrobkov a to často spôsobuje, že ukradnuté výrobky chýbajú do objednávky. Takéto nedostatky výrazne ovplyvňujú chod podniku , kvalitné poskytovanie služieb a tiež dobré meno organizácie .
V období nedostatku objednávok dochádza k zrušeniu nočnej zmeny a rozdeleniu zamestnancov do zvyšných dvoch zmien. Problém vzniká ak sa na jednu zmenu dostanú pracovníci, ktorí nedokážu spolupracovať a vytvoriť si spoločný systém práce. Väčšinou nechce ani jedna zo zúčastnených strán ustúpiť, čo vedie k zníženiu kvality výrobkov a k zbytočným prestojom. Tieto situácie sa už párkrát vyhrotili do extrémov keď napr. pracovníčky riešili svoje nezhody nielen verbálne.

Naopak v obdobiach keď je veľa práce, podnik prijíma nových brigádnikov na vedľajší pracovný pomer. Často sa stáva, že stály zamestnanci ich neprijmú medzi seba resp. nie sú ochotní vysvetliť a ukázať im postup práce a pravidlá na pracovisku. Nedostatočné znalosti o výrobnom procese znižujú výkon celej zmeny na danom úseku. Novoprijatí brigádnici sa preto necítia na pracovisku príjemne, následkom čoho dochádza k vysokej fluktuácii týchto pracovníkov.
Ďalším zo zdrojov problémov sú mzdové rozdiely medzi pracovníkmi a ich odmeňovanie . Mzda závisí od dosiahnutého vzdelania z toho vyplýva, že zamestnanci vyštudovaní v obore sú lepšie platovo ohodnotení. Keďže zamestnanci často vedia akú mzdu dostávajú ich spolupracovníci, dochádza k napätým situáciám spôsobených aj minimálnymi rozdielmi na výplatnej páske.
Pekáreň v snahe využiť potenciál zamestnancov čo najviac, zaviedla dočasné premiestňovanie zamestnancov na rôzne pracovné miesta v rámci jednej profesie. Pracovníci z úseku „TABUĽA“ sú premiestňovaní na linku bežného pečiva a naopak, aby každý ovládal všetky pracovné činnosti v prípade absencie niektorého z pracovníkov. Ide vlastne o priebežné striedanie, ktoré sa zakladá na vystriedaní všetkých zamestnancov pri uskutočňovaní pracovných úloh a následnom vrátení sa k pôvodnej pracovnej úlohe. Tento krok sa stretol s negatívnymi ohlasmi medzi zamestnancami, keďže takúto prácu nemali zahrnutú vo svojich zmluvách a navyše za zručnosti, ktoré získali neboli zohľadnené v mzdovom ohodnotení. Niektorí sa to rozhodli riešiť výpoveďou a ostatní aj napriek výhradám zotrvali. Tento stav ešte viac prispel ku skomplikovaniu vzťahov na pracovisku a k zhoršeniu firemnej kultúry, čo ovplyvňuje výkonnosť organizácie efektívnosť plnenia pracovných cieľov.

== Vyhodnotenie analýzy ==

Na základe zistenia ,že závažný problém vo firemnej kultúre spoločnosti je v internej komunikácii, k čomu sme dospeli pozorovaním i osobným rozhovorom, sme si potvrdili hypotézu i použitím dotazníka.
Vo vyhodnotení analýzy firemnej kultúry v spoločnosti PENAM SLOVAKIA ,a.s. s prevádzkou Veľkopek, a.s. v Piešťanoch sme využili dotazník ,smerujúci zamestnancom , s cieľom oboznámenia sa so stavom vzťahov medzi zamestnancami, spokojnosťou zamestnancov s pracovnými podmienkami , prípadnými konfliktami na pracovisku. Tieto faktory významným spôsobom ovplyvňujú neustále formovanie firemnej kultúry v spoločnosti. Z vyhodnotenia dotazníku vidíme s čím sú zamestnanci vo svojej práci nespokojní, či im vyhovujú pracovné podmienky a nakoľko sú k problematike ľahostajní.

=== Štatistické vyhodnotenie dotazníka ===

Dotazník spokojnosti zamestnancov vyplnilo 30 pracovníkov. Z toho bolo 15 mužov (50%) a 15 žien (50%).
'''1. Ako sa cítite vo svojom pracovnom kolektíve?'''

Na otázku č. 1 odpovedali pracovníci rôzne. Vo svojom pracovnom kolektíve sa veľmi dobre cíti 7 zamestnancov (23,3%) , vcelku dobre 12 zamestnancov (40%) ,jednoznačne sa nevedeli vyjadriť 3 zamestnanci (10%) a najradšej by zmenilo pracovný kolektív 8 zamestnancov (26,7%).Z daných údajov vidíme, ţe pracovníci odpovedali na otázku celkom pozitívne, až na 8 pracovníkov čo by svoj pracovný kolektív najradšej opustilo(vid. graf č.1).
[[Súbor:Graf č. 1.jpg|center|thumb|600px|Graf č. 1 ]]

'''2. Máte pocit, že v prípade ťažkostí Vás váš kolektív podporí?'''

Ako vidíme, v otázke č. 2 najviac zamestnancov je presvedčených o tom , že ich pracovný kolektív je pravdepodobne schopný podporiť v prípade vyskytnutia ťažkostí a to presne 11 pracovníkov(36,7%),presvedčených je 9 pracovníkov (30%), 10 pracovníkov si myslí že ich kolektív pravdepodobne nepodporí(33,3%).Nikto zo 40 opýtaných si nevybral možnosť, že v ich pracovnom kolektíve neprichádza do úvahy podpora v ťažkosti(vid.graf.2).
[[Súbor:Graf č.2.jpg|center|thumb|600px|Graf č.2]]

'''3. Ako celkovo hodnotíte pracovné vzťahy v kolektíve?'''

Z vyhodnotenia otázky č. 3 môžeme zistiť ,že najviac zamestnancov odpovedalo , že vzťahy na pracovisku sú skôr nepriateľské a to presne 10 zamestnancov(33,3%),skôr priateľské sú pracovné vzťahy podľa zamestnancov (30%),zo 40 opýtaných pracovníkov si myslia, že ich vzťahy na pracovisku sú priateľské 6 zamestnanci(20%) a 5 zamestnanci sú presvedčení, že vzťahy na pracovisku sú nepriateľské ,čo tvorí 16,7 %(vid. graf č.3).
[[Súbor:Graf č.3.jpg|center|thumb|600px|Graf č.3]]

'''4. Vaše pracovné vzťahy sú založené na?'''

V otázke č.4 ma zaujímal, princíp na ktorom fungujú vzťahy na pracovisku. Zamestnanci sa mohli rozhodnúť či sa prezentujú a fungujú ako jednotlivci alebo sú súčasťou kolektívu.17 zamestnancov (56,7%) si vybralo moţnosť individualizmu a 13 (43,3%) pracovníkov sú presvedčení o kolektivizme na ich pracovisku.(vid. graf č. 4)
[[Súbor:Graf č.4.jpg|center|thumb|600px|Graf č.4]]

'''5. Zažili ste vo svojej práci nejaký konflikt, ktorý negatívne ovplyvnil firemnú kultúru vo Vašom podniku?'''

Z ďalšieho otázky č.5 vidíme či pracovníci vnímajú konflikty vzniknuté v pracovnom kolektíve, ako negatívny vplyv na firemnú kultúru. S konfliktom na pracovisku sa nestretli len 4 z oslovených zamestnancov ,čo predstavuje 13,3% ,málokedy postrehli konflikt 6 pracovníci(20%),často konflikt na pracovisku riešili 7 zamestnanci (23,3%) a aţ 13 zamestnancov (43,3%) odpovedalo ,ţe sa sem tam nejaký konflikt na pracovisku vyskytne(vid graf č.5).
[[Súbor:Graf č.5.jpg|center|thumb|600px|Graf č.5 ]]

'''6. S kým ste ho riešili?'''

V otázke č.6 sa mali zamestnanci zamyslieť nad, tým ako a s kým riešili vzniknutý konflikt. Odpovede boli vcelku vyrovnané, 8 pracovníkov(26,7%) rieši konflikt s kolegami, s nadriadenými 7 pracovníkov (23,3%),priamo s danou osobou sa snaží riešiť situáciu 9 pracovníkov (30%) a 6 zamestnanci (20%) konfliktnú situáciu neriešili vôbec (vid graf č.6).
[[Súbor:Graf č.6.jpg|center|thumb|600px|Graf č.6 ]]

'''7. Ako dlho trval daný konflikt?'''

Dôleţitá v správnom formovaní firemnej kultúry a medziľudských vzťahov na pracovisku je tieţ schopnosť rýchlo a efektívne vyriešiť vzniknutý konflikt. Práve preto tu máme otázku č.8 ,ktorá zisťuje ako dlho trval vzniknutý konflikt na pracovisku. Daný konflikt hneď vyriešilo 9 pracovníkov (30%), nikomu sa nepodarilo vyriešiť konflikt počas jednej pracovnej zmeny(0%),viac ako týţdeň konflikt riešilo 7 pracovníkov(23,3%) a najviac, aţ 14 zamestnancov(46,7%) zo 40 oslovených odpovedalo ,ţe daný konflikt na pracovisku ešte stále pretrváva.
Tento fakt , v dosť vysokej miere negatívne ovplyvňuje vzťahy na pracovisku a bráni firemnej kultúre sa správne vyvíjať. Pracovníci nedokáţu vyriešiť vzniknutú nezhodu, prípadne konflikt medi sebou, dosť efektívne aby to neporušilo pracovné prostredie i zdravú klímu na pracovisku(vid graf č.7).
[[Súbor:Graf č..jpg|center|thumb|600px|Graf č.7 ]]

'''8. Viete o nejakých iných konfliktoch vo Vašom kolektíve?'''

Zamestnanci mali v otázke č.8 zhodnotiť či sa niekedy stretli alebo si všimli aj iné konflikty či nezhody v pracovnom kolektíve. Málokedy postrehlo konflikt v kolektíve 7 pracovníkov (23,3%) zo 40 oslovených, nikdy nepostrehli konflikt 4 pracovníci(13,3%) a až 16 pracovníkov (53,3%) odpovedalo, že konflikty na ich pracovisku sa vyskytujú často. Vyhodnotenie tejto otázky nám ukazuje, že konflikty vznikajú po celom pracovnom kolektíve a určite výrazne vplývajú na celkovú efektívnosť podniku.
V grafe č.8 som vyhodnotila odpovede v závislosti od pohlavia. Málokedy sa stretli s konfliktom 4 ženy (26,7%) z oslovených 15 žien a 3 muži(20%) ,tiež z 10 opýtaných. Nikdy sa nestretli s konfliktom na pracovisku 2 muži i 2 ženy (13,3%) a naopak často sa stretlo s konfliktom 7 mužov(46,7%) a 9 žien(60%), nevedel sa jednoznačne vyjadriť 1 muž (6,7%)i 2 ženy (13,3%).Tu vidíme, že konflikty na pracovisku sú častým javom, čo môže výrazne narušiť dobré vzťahy medzi zamestnancami i zamestnávateľom.

[[Súbor:Graf č8..jpg|center|thumb|600px|Graf č.8 ]]

'''9. Boli ste niekedy svedkom nečestného prístupu kolegu?'''

Z uvedených výsledkov odpovedí na otázku č.9 vidíme, že nečestné správanie medzi kolegami je častým problémom v pracovnom kolektíve. Ohováranie, osočovanie pracovníkov môže výrazne narušiť vzťahy medzi pracovníkmi a následne znehodnotiť celkovú firemnú kultúru. Pravidelne sa s ohováraním spolupracovníkov stretáva 12 zamestnancov, čo tvorí až 40% z celkových oslovených,8 pracovníkov (26,7%)odpovedalo, že s ohováraním sa stretávajú občas a o žiadnej nečestnosti nevedia 6 pracovníci (20%) a 4 pracovníci takéto správania nikdy nepostrehol (13,3%)

'''10. Stretávate sa so svojimi kolegami aj mimo pracovnej doby?'''

V otázke č. 10 vidíme či zamestnanci pestujú vzťahy so svojimi kolegami aj mimo pracoviska .7 pracovníkov (23,3%) odpovedalo ,že sa stretáva s kolegami aj mimo pracovne doby, 6 zamestnanci (20%) sa málokedy stretávajú, 5 pracovníci (16,7%) tvrdí, že sa mimo pracovnej doby s kolegami stretáva často a až 12 pracovníkov (40%) sa nestretlo nikdy.
Pre správne formovanie firemnej kultúry podniku je taktiež dôležité pestovanie vzťahov medzi pracovníkmi aj mimo pracovnej doby.

'''11. Zúčastnili by ste sa firemnej akcie, kde by ste mohli stretávať s kolegami ?'''

Vo vyhodnotení otázky č. 11 pozorujeme , že pracovníci by mali záujem pestovať vzťahy aj mimo pracovnej doby. Až 13 z oslovených zamestnancov(43,3%) odpovedalo by malo záujem o stretávanie sa na firemných akciách ,7 pracovníkom (23,3%) by záležalo o aký typ akcie by šlo,6 pracovníci (20%)by možno prijali takúto možnosť pestovania vzťahov a 4 pracovníci (13,3%) by s takouto možnosťou nesúhlasil.

'''12. Ste spokojný s firemnou kultúrou (pracovné podmienky, image firmy, logo firmy, pracovný poriadok...) vo vašom zamestnaní?'''

Firemnú kultúru tvorí veľké množstvo faktorov. Jedným z nich sú pracovné podmienky, image firmy, pracovný poriadok a práve spokojnosť s týmito faktormi môţe do vysokej miery ovplyvniť efektívne plnenie pracovných cieľov.. Preto sme oslovili zamestnancov s otázkou č.12, spojenou so spokojnosťou práve s firemnou kultúrou. Zamestnanci odpovedali rôzne, úplne spokojný nebol nikto(0%) z pracovníkov, nevedeli sa jednoznačne vyjadriť 7 pracovníci(23,3%). Najviac zamestnancov odpovedalo dosť nepriaznivo, a to 13 pracovníkov by chcelo pracovné podmienky v podniku zlepšiť(43,3%) a 10 pracovníkov nie je spokojných s pracovnými podmienkami (33,3%).

'''13. Ste spokojný s finančným ohodnotením svojej vykonanej práce?'''

Na otázku o finančnom ohodnotení podmienkach č. 13 odpovedali zamestnanci dosť negatívne. Spokojní so mzdovým ohodnotením boli len 4 pracovníci (13,3%), 12 zamestnancov (40%)odpovedalo že by ich ohodnotenie mohlo byť lepšie ,nie je spokojných 11 pracovníkov (36,7%)a nevedeli sa jednoznačne vyjadriť 3 pracovníci (10%).

== Riešenie zlepšenia firemnej kultúry v podniku ==

Podnik Veľkopek ,a.s. vzniknuté problémy a pracovné vzťahy rieši v jednotlivých prevádzkach len okrajovo. Ako hlavný problém vnímajú hlavne porušovanie pracovných podmienok. Zistenie na pracovisku u konkrétneho pracovníka vedie k zníženiu prémií alebo v prípade opakovania sa, dokonca k ich pozastaveniu na určité obdobie. Táto skutočnosť pôsobí skôr demotivujúco na pracovníkov,na kvalitu firemnej kultúry a jej vplyv na dosahovanie pracovných cieľov.
Čo sa týka problémov a konfliktov, ktoré vznikajú na pracovisku medzi zamestnancami, tie firma nepokladá za veľmi závažné a preto ich riešeniu nevenuje žiadnu pozornosť. Podľa nich sú konflikty súčasťou bežného života a majú si ich zamestnanci vyriešiť medzi sebou sami, prípadne so zodpovedným majstrom. Pre podnik sú dôležité hlavne normy a splnenie objednávok. Neriešenie konfliktov však neprispieva k budovaniu dobrej pracovnej atmosféry a teda k uchovaniu správnej firemnej kultúry.

Už pri nástupe do zamestnania ,by sa malo dbať na to , aby pre nového člena pracovného kolektívu nebol problém zapadnúť a aby mu daná firemná kultúra vyhovovala. Firemná kultúra v sebe nesie mnoho písaných i nepísaných pravidiel podľa ktorých zamestnanci spolu komunikujú, či vykonávajú niekedy aj úplne banálne úkony.
6.3.1 Navrhované riešenie
V podniku Veľkopek, a.s. sa sústredia hlavne na motiváciu svojich zamestnancov mzdami prípadne prémiami, my si však myslíme že tento prístup nie je správny. Na základe mnohých pozorovaní a aj podľa výsledkov dotazníka, ktorý nám zamestnanci vyplnili sme zistili, že pracovné vzťahy na jednotlivých pracoviskách sú komplikované a často majú dopad aj na bezproblémový chod výroby a správne formovanie firemnej kultúry. K vzniku problémov prispievajú rôzne faktory a jedným z nich je aj výška mzdy zamestnancov, ktorá nie je príliš vyššia ako zákonom stanovená minimálna mesačná mzda. Podľa analýzy spokojní so mzdovým ohodnotením boli len 4 pracovníci (13,3%), 12 zamestnancov (40%)odpovedalo že by ich ohodnotenie mohlo byť lepšie ,nie je spokojných 11 pracovníkov (36,7%)a nevedeli sa jednoznačne vyjadriť 3 pracovníci (10%) ;(vid. graf č.13).Tento jav na pracovníkov pôsobí demotivujúco, hlavne v období keď im je vyplácaná. Následkom čoho strácajú pracovníci v tomto období záujem o svoju prácu a často podávajú podpriemerné výkony riešia svoju situáciu nekvalitne odvedenou prácou. Táto zistená skutočnosť pôsobí negatívne na kvalitu firemnej kultúry a na jej vplyv na pracovné ciele.

Riešením tejto situácie by mohlo byť poskytnutie možnosti zvýšenia si kvalifikácie u pracovníkov, ktorý nemajú potrebné vzdelanie a tým pádom im poskytnúť možnosť kariérneho rastu a aj zvýšenia platu, ktorý vo vysokej miere závisí aj od dosiahnutého vzdelania. Síce prácu v pekárni by sme mohli hodnotiť ako monotónnu a veľmi často sa opakujúcu, ale akékoľvek pokusy o striedanie alebo združovanie pracovných úloh skončili neúspešne. Zamestnanci sú spokojní so systémom práce a nemajú záujem na tom nič meniť a podobné zmeny preto neprinesú požadovaný efekt. Sú presvedčení, ţe pracovná atmosféra sa nedá vylepšiť a o firemnú kultúru sa nezaujímajú. Preto by sa malo dbať o to, aby každý zamestnanec bol oboznámený o dôležitosti formovania a uchovania správne zdravej firemnej kultúry, čo závisí od každého jednotlivca.
Hlavný problém však môžeme vidieť v internej klíme a vo vzťahoch na pracovisku, ktoré sa sami nezlepšia a ignorovanie tejto situácie im vôbec nepomôže.

Túto skutočnosť nám potvrdilo nielen pozorovanie ale i odpovede na použitý dotazník. Navrhovali by sme dôkladnejší prístup vedenia, k zloženiu jednotlivých zmien, najmä v situáciách kedy sa spájajú dve rôzne zmeny ( napr. z dôvodu nedostatku objednávok ), aby zabránili stretnutiu dvoch alebo viacerých znepriatelených osôb na jednom pracovisku v tom istom čase. V prípade, že sa takáto situácia vyskytne, mali by stanoviť ako nadriadení pracovníci, spôsob vykonávania práce a jej postup. Predíde sa tým nezhodám, ktoré by spôsobili rozdiely medzi zaužívanými systémami práce zamestnancov a mohli by sa vyhrotiť do osobných konfliktov. Osobným konfliktom by sa malo na pracovisku vyhýbať, majú negatívny vplyv na pracovnú atmosféru a nakoniec i na celkový výrobný proces.
Pracovnú atmosféru by určite zlepšilo aj prijatie nových zamestnancov, ktorí by neboli vyberaní len na základe kvalifikácie a svojich zručností, ale aj podľa povahových charakteristík. Bezkonfliktné, zodpovedné a optimistické typy by mohli veľmi prispieť k vyriešeniu situácie na pracovisku a hlavne zlepšeniu pracovných vzťahov medzi zamestnancami. Nie je možné, ani správne ,diskriminovať zamestnancov so zložitejšou povahou, každý jednotlivec má osobité vlastnosti, charakteristiky. Avšak pracovný tím zložený z priateľských, bezkonfliktných ľudí funguje oveľa efektívnejšie.
Jednou z alternatív ako „stmeliť“ a posilniť už existujúce pracovné vzťahy je usporiadanie firemných akcií mimo pracovnej doby. Aby mali zamestnanci možnosť spoznať sa aj v inom svetle. V mužskom kolektíve sú takéto aktivity už teraz bežné v podobe futbalových zápasov, ktoré si sami organizujú niekoľko krát do roka na blízkom futbalovom ihrisku. Ale v ženskom kolektíve sú takéto stretnutia skôr „výnimkou“. Až 13 z oslovených zamestnancov(43,3%) odpovedalo by malo záujem o stretávanie sa na firemných akciách ,7 pracovníkom (23,3%) by záležalo o aký typ akcie by šlo,6 pracovníci (20%)by možno prijali takúto možnosť pestovania vzťahov a 4 pracovníci (13,3%) by s takouto možnosťou nesúhlasil.
Organizovanie firemnej akcie v podobe športového dňa alebo napr. vianočného večierka pre zamestnancov a najbližších rodinných príslušníkov by pôsobilo na zamestnancov veľmi pozitívne a ukázalo by im že firma v ktorej pracujú si ich váži a oceňuje všetko, čo pre ňu robia. Vytvorenie takejto podobnej tradície by privítali aj samotný zamestnanci a väčšina by bola ochotná zúčastniť sa jej aj keby nebola účasť povinná. Výrazne by to prospelo k zlepšeniu pracovných vzťahov, dobrej pracovnej atmosféry a zdravej firemnej kultúry.

=Záver=

Verím, že v práci sa podarilo definovať firemnú kultúru ako jednu z najdôležitejších súčastí správneho chodu organizácie. Tvorí personálne vystupovanie podniku. To ovplyvňuje samotnú firmu ,zamestnancov v samotnej firme i v jej okolí, zákazníkov i konkurenciu.
Firemná kultúra v sebe skrýva množstvo pravidiel ,podľa ktorých sa riadi aj keď sa to niekedy nezdá. Tieto pravidlá sa netýkajú len spôsobom správania, či odmeňovania zamestnancov. Do firemnej kultúry zahŕňame i motiváciu, spôsoby vzdelávania zamestnancov ,značka firmy, jej história ,firemná filozofia ,či vybavenosť pracoviska.
Toto množstvo faktorov úplne prirodzene ovplyvňuje správanie všetkých zamestnancov, bohužiaľ, nie vždy tým pozitívnym smerom. Vplyv firemnej kultúry môže byť niekedy tak demotivujúci, že zamestnanec sa s firemnou kultúrou stotožňuje a odchádza zo zamestnania.
Medziľudské vzťahy sú vždy a všade zložité a komplikované. Sú dôležitou súčasťou firemnej kultúry ,takisto ako motivácia pracovníkov, spôsob ich odmeňovania či trestania za pracovný výkon. Vytvárajú buď zdravú a silnú firemnú kultúru alebo naopak slabú kultúru. Či už chceme, alebo nie, v práci strávime väčšinu pracovného dňa. Každý pracovný kolektív je jedinečný. Veľa závisí od charakteru jednotlivých osôb, ich hodnôt, postojov, záujmov a samozrejme, schopnosti prijať alebo presadiť svoju osobnosť medzi ostatnými. Práve tieto hodnoty postoje ,záujmy vo vysokej miere ovplyvňujú celkovú firemnú kultúru a jej kvalitu . Následne kvalita firemnej kultúry ovplyvňuje chod firmy, efektívnosť ,dobré meno a postavenie na trhu .
Prišli sme k záveru, ţe dobré a korektné pracovné vzťahy sú veľmi dôležité. Vznik rôznych konfliktov a hádok na pracovisku vedie k stratám, predlžovaniu výrobného procesu, k prestojom, neplneniu stanovených noriem a v neposlednom rade k rastu nákladov. Všetky tieto faktory môžu spôsobiť negatívne následky na firemnej kultúre. To by si mal uvedomiť aj samotný zamestnávateľ. Myslíme si, že na vytváraní dobrej firemnej kultúry v zamestnaní či pracovnom kolektíve by sa mali podieľať všetci kolegovia. Ak to „škrípe“ medzi nimi, je takmer isté, že aj výsledok ich vzájomnej spolupráce nebude ideálny. I keď sa na pracovisku stretáva mnoho nesúrodých ľudí, nie vždy je však možné urobiť z nich dokonalý tím.

Ako sme v práci zistili, zamestnávateľ v podniku Veľkopek a.s. si neuvedomuje dôležitosť medziľudských vzťahov na pracovisku čoho následkom sú vzrastajúce problémy vo výrobe a vznik nesprávnej firemnej kultúry. Ich ignorovanie môţe viesť k vzniku závažnejších problémov v budúcnosti a ohroziť tým strategické ciele podniku. Práve preto by sa mali neodkladne riešiť.
Firemnú kultúru tvorí každý jeden zamestnanec, každý zamestnávateľ, nadriadený ju môţe výrazným spôsobom ovplyvniť . Všetky názory, hodnoty , spôsoby správania sa či postoje sú dôležité. Kžţdý názor ,či pozitívny či naopak negatívny , je podstatný pre formovanie správnej firemnej kultúry. Najskôr si však organizácia musí uvedomiť čo je pre ňu najlepšie. Musí prísť na najlepší spôsob riešenia vzťahov na pracovisku, motivácie zamestnancov , ich odmeňovanie či trestanie , konfliktov medzi zamestnancami a tak môţe formovať a budovať zdravú silnú firemnú kultúru, základ efektívneho fungovania organizácie a plnenia stanovených pracovných cieľov.

=Zoznam použitej literatúry=
[1] NENADAL ,J .; NOSKRIEVIČOVA,D. Moderní management jakosti . Praha : Management Press, 2008 . ISBN 80-72611-86-7.

[2] ALEXY ,J.; BOROŠ, J.; SIVAK,R. Manažment ľudských zdrojov a organizačné správanie . Bratislava : IRIS, 2004 . ISBN 80-89018-59-9 .

[3] ČIHOVSKÁ,V.;HANULÁKOVÁ, E.;LIPIANSKA, J. Firemný imidž. Bratislava : Eurounion, 2001. ISBN 80-85943-57-3.

[4] LUKAŠOVA,R. ; NOVY,I . Organizační kultura . Praha : Grada Publishing , 2004 . ISBN 80-247-0648-2.

[5] BELOHLÁEK,F .Organizační chování . Olomouc : Rubio , 1996 . ISBN 80-8583-909-1.

[6] GÓMEZ, M. Eticko-podnikateľská kultúra. Ekonomická Univerzita OF Bratislava: Sprint, 2001. ISBN 80-8884-879-2.

[7] BEDRNOVA, E.; NOVY, I. a kol .Psychologie a sociologie řízení . Praha : Management Press, 1998 . ISBN 80-7261-064-3.

[8] SCHEIN, E. H.: The role of founder in creating organizational culture.

In: KACHAŇÁKOVÁ, A. – SZARKOVÁ, M. – THOMASOVÁ, E. :
Podniková kultúra. 1. vyd., Bratislava: Ekonóm, 1997.

[10] MATEIDES,A. Manažérstvo kvality.Bratislava:Epos,2006.ISBN 80-8057-656-4.

[11] STUDENIK,J.Vplyv firemnéj kultúry a štýlu vedenia na výkonnosť.[online].8/3/2008[cit.2010/04/20] Dostupné na internete :< http ://www. jeneweingroup. Com /dokumenty/raabe/Vplyv_firemnej_kultury.pdf >

[12] JANOCKOVA,M. Firemná kultúra.[online]7/7 2004[cit.2010/04/22]Dostupné na internete: < http:// www.psychostudia.sk /index.php?option=com_ content & view=article&id=7:stick-to-the-code&catid=1:latest-news>

[13] MIKLANEK, T. Ako ovplyvňuje Váš výkon v práci firemná kultúra [online]5/2/2007[cit.2010/04/22]Dostupné na internete:< http: // kariera.zoznam. sk/sk/cl/100324/399279/Ako-ovplyvnuje-Vas-vykon-v-praci-firemna-kultura >

[14] SETH,M. Viete čo je to firemná kultúra. [online]. 7/62007[cit.2010/04/20] Dostupné na internete:<http://magazin.atlas.sk/biznis/kariera/98585/viete-co-je-to-firemna-kultura

[15] GERSI, P. Čo je dobrá firemná kultúra. [online]. 6/4/2004 [cit.2010/04/20]
Dostupné na internete : <http ://podnikanie. etrend.sk/podnikanie-riadenie/co-je- dobra-firemna-kultura-diskusia.html>

[16] SEDLACEK,V. Firemná kultúra je veľká neznáma [online]. 4/3/2009 [cit.2010/04/23]Dostupné na internete : < http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-riadenie/firemna-kultura-je-velka-neznama.html>

[17] HORNIKOVA,Z. Firemnú kultúru musia zamestnanci pochopiť a manaţéri ňou ţiť[online].10/3/2005[cit.2010/31/12] Dostupné na internete:
<http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-riadenie/firemnu-kulturu-musia-zamestnanci-pochopit-a-manazeri-nou-zit.html >

[19] STN EN ISO 9000: 2000, Systémy manaţérstva kvality – Základy a slovník.

[20] STN ISO 690:1998 , Dokumentácia - Bibliografické odkazy - Obsah, forma
a štruktúra.

=Prílohy=

{|
|-
|[[Súbor:Organizačná štruktúra podniku PENAM SLOVAKIA ,a.s. .jpg|thumb|left]]
|[[Súbor:Schéma rozdelenia práce a povinností v podniku .jpg|thumb]]

Dotazník

Prosím Vás o vyplnenie nasledujúcich otázok.
* Kolektív a vzťahy na pracovisku

1. Ako sa cítite vo svojom pracovnom kolektíve?

a) veľmi dobre, je to výborný kolektív

b) vcelku dobre

c) neviem sa jednoznačne vyjadriť

d) nie som v ňom rád, najradšej by som odišiel

2. Máte pocit, že v prípade ťažkostí Vás váš kolektív podporí?

a) áno, som o tom presvedčený

b) pravdepodobne áno

c) pravdepodobne nie

d) u nás to neprichádza do úvahy

3.Ako celkovo hodnotíte pracovné vzťahy v kolektíve?

a) Priateľské

b) skôr priateľské

c) skôr nepriateľské

d) nepriateľské

4.Vaše pracovné vzťahy sú založené na :

a) individualizme ( jedincoch )

b) kolektivizme ( skupina )

*Konflikty na pracovisku

5. Zažili ste vo svojej práci nejaký konflikt, ktorý negatívne ovplyvnil firemnú
kultúru vo Vašom podniku?

a) áno, často
b) sem tam sa nejaký vyskytne

c) málokedy

d) nie, nestretol som sa s tým

6. S kým ste ho riešili?

a) s kolegami

b) s nadriadeným

c) priamo s danou osobou

d) nechal/la som to tak

7. Ako dlho trval daný konflikt?

a) hneď sme ho vyriešili

b) 1 pracovnú zmenu

c) viac ako týždeň

d) ešte stále trvá

8. Viete o nejakých iných konfliktoch vo Vašom kolektíve?

a) málokedy

b) nikdy som nepostrehol

c) neviem sa jednoznačne vyjadriť

d) často sa vyskytujú

9. Boli ste niekedy svedkom nečestného prístupu kolegu?

a) áno, pravidelne

b) občas

c) neviem o tom

d) nikdy som nepostrehol

Mimopracovné aktivity

10.Stretávate sa so svojimi kolegami aj mimo pracovnej doby?

a) áno, pravidelne

b) málokedy

c) často

d) nie, nikdy

11.Zúčastnili by ste sa firemnej akcie, kde by ste mohli stretávať s kolegami ?

a) áno

b) záleţí na akej akcii

c) možno

d) nie

*Spokojnosť zamestnancov

12.Ste spokojný s firemnou kultúrou (pracovné podmienky, image firmy, logo
firmy, pracovný poriadok...) vo vašom zamestnaní?

a) úplne spokojný

b) neviem sa jednoznačne vyjadriť

c) mohlo by to byť lepšie

d) nespokojný

13. Ste spokojný s finančným ohodnotením svojej vykonanej práce?

a) áno, som spokojný

b) mohlo by to byť lepšie

c) neviem sa jednoznačne vyjadriť

d) nie, nie som spokojný

Ďakujeme za vyplnenie.

Firemná kultúra na jednotlivých pracoviskách v prevádzke Veľkopek Piešťany, a.s.

2011-06-06T21:55:59Z

Lubica.briskova:

Súbor:Schéma rozdelenia práce a povinností v podniku .jpg

2011-06-06T21:53:06Z

Lubica.briskova:

Firemná kultúra na jednotlivých pracoviskách v prevádzke Veľkopek Piešťany, a.s.

2011-06-06T21:52:15Z

Lubica.briskova:

{{Praca_uvod|6|Vplyv kvality firemnej kultúry na dosahovanie pracovných cieľov|Kvalita a kultúra|Firemná kultúra|Organizácia a kvalita|Metodológia výskumu|Analýza podniku Veľkopek, a.s. v oblasti kvality a firemnej kultúry|Firemná kultúra na jednotlivých pracoviskách v prevádzke Veľkopek Piešťany, a.s.}}

= Firemná kultúra na jednotlivých pracoviskách v prevádzke Veľkopek Piešťany, a.s. =

Vo vybraných pracoviskách organizácie VEĽKOPEK a.s. opisujeme náplň práce a spôsob výroby jednotlivých produktov. Na základe pozorovania ,osobných skúseností a pomocou metódy dotazovania popisujeme vzťahy na pracovisku, pracovné prostredie , problémy v kolektíve a celkovú kultúru firmy. V analýze je vyhodnocovaná firemná kultúra na dvoch pracoviskách , a to „ETÁŢKA“ a „TABUĽA“. Zaujímavosťou spôsobu fungovania a výkonu práce je rozdelenie pracovných tímov podľa pohlavia, práve v dvoch pozorovaných pracoviskách, ,čo nemusí mať na firemnú kultúru vždy pozitívne dôsledky.

== Opis pracovného úseku – „ETÁŽKA“ ==

Hlavnou náplňou práce na danom úseku je výroba chleba a bieleho pečiva.
Kolektív je zložený zo štyroch mužov, ktorí sa striedajú v trojzmennej prevádzke. Každá zmena má vlastného „neformálneho“ vedúceho, ktorý je zodpovedný za chod prevádzky, za jej bezchybný priebeh, kvalitu výrobkov a prípadné poruchy a problémy na tomto úseku konzultujú ostatní pracovníci zmeny s týmto vedúcim. Vedúceho úseku „ETAŽKA“ vyberá majster na základe dlhoročných skúseností, potrebnej kvalifikácie a tiež osobu, ktorá je prirodzenou autoritou pre ostatných. S „ETÁZKOU“ má majster najmenej problémov, pretože tento úsek je zvyknutý pracovať samostatne, vedia si sami rozdeliť pracovné úlohy a činnosti a zároveň odstrániť vzniknuté problémy. Patria k pracovným úsekom, ktoré dosahujú najlepšie výsledky a to sa odráža aj na ich finančnom ohodnotení.

=== Firemná kultúra na pracovisku „ETÁŽKA“ ===

K správnej kultúre na pracovisku prispievajú aj pracovné vzťahy, ktoré sú založené na vzájomnej dôvere, dlhoročných priateľstvách a rešpekte. Dobrá atmosféra výrazne ovplyvňuje a vytvára zdravú firemnú kultúru v podniku .Nie sú to však len vzťahy čo tvoria firemnú kultúru. Hmotné zložky ako pracovný poriadok, povinná forma odevu či obuvi ,logo firmy tiež výrazným spôsobom tvoria kultúru konkrétneho podniku a práve dodržiavanie a spokojnosť s týmito zložkami firemnej kultúry môže výrazne pôsobiť na efektívnosť plnenia pracovných cieľov.

V každej zmene sa nachádza jednotlivec, ktorý je nekonfliktný a vytvára dobrú atmosféru a udržuje priateľské vzťahy. Mužský kolektív je „zohranou partiou“, čo sa odráža aj na ich pracovných výkonoch a dosiahnutých výsledkoch. Tento fakt nám potvrdili aj výsledky dotazníka, v ktorom prevažná väčšina zamestnancov na tomto úseku uviedla, že sa cítia vo svojom pracovnom kolektíve v celku dobre.
Výsledkami práce na pracovisku ETAZKA sú väčšinou kvalitné výrobky, ktoré spĺňajú všetky požiadavky. Pokiaľ sa nevyskytne závažný problém výroba prebieha bez problémov, čo nám potvrdilo pozorovanie i osobný rozhovor so zamestnancami.
Pracovníci nejavia veľký záujem o image firmy, logo či už postavenie na trhu, no i tieto zložky firemnej kultúry výrazne vplývajú na dosahovania vopred stanovených cieľov organizácie.

=== Identifikácia negatív v kolektíve „ETÁŽKA“ ===
Na základe použitých metód výskumu sa dozvedáme , že napriek dobrým pracovným vzťahom vznikajú aj na tomto úseku problémy, ktoré spôsobujú rôzne faktory. K hlavným zdrojom problémov na tomto pracovisku ,a teda k negatívnym vplyvom na kvalitu firemnej kultúry ,patria:
*neefektívna komunikácia medzi zmenami;
*porušovanie pracovných podmienok ;
*nerešpektovanie povinností.

Neefektívna komunikácia sa prejavuje hlavne pri striedaní zmien. Často sa stáva, že odchádzajúca zmena neposkytne potrebné informácií nasledujúcej zmene a zanedbá vyčistenie výrobných zariadení a priestorov. Následkom je spomalenie výroby, ktoré môže viesť k dlhodobejším prestojom, zvyšovaniu napätia a stresových situácií. Problémy sa prejavujú najmä v neprítomnosti vedúceho, ktorú pracovníci občas využívajú, v dôsledku čoho dochádza k nedodržiavaniu pracovného postupu, ktorý nariadil vedúci zmeny. Napriek tomu, že po jeho nesplnení nebudú dostatočne finančne ohodnotení.
K porušovaniu firemnej kultúry patrí aj nedodržiavanie povinnej formy oblečenia, či obuvi. Aj s takýmto problémom sa na pracovisku často stretávame.

== Opis pracovného úseku – „TABUĽA“ ==

Práca na tomto úseku zahŕňa výrobu celozrnných výrobkov, neplneného sladkého pečiva, sendviče, slané pečivo a pod. Prácu vykonáva ženský kolektív zložený z 4 alebo 5 pracovníčok. Tak ako na úseku „ETÁZKA“ aj tu má každá zmena kľúčovú pracovníčku potrebnej kvalifikácie (vyučená v odbore pekár/cukrár ), ktorá zodpovedá za ostatných, priebeh výroby, splnenie noriem a kvalitu výkonov. Celý úsek „TABUĽA“ podlieha priamo majstrovi prevádzky, ktorý im zároveň navrhuje a strháva odmeny resp. prémie. Okrem stálych pracovníkov, ktorý tvoria jadro kolektívu, sa tu striedajú aj pracovníci, ktorí „pendlujú“ medzi jednotlivými pracoviskami na základe potreby.

=== Firemná kultúra na pracovisku „TABUĽA“ ===

V prípade , že sa na pracovisku nachádza stály a pevný kolektív sú vzťahy takmer
bez problémov, o čom sme sa presvedčili pozorovaním pracoviska i osobným rozhovorom. Firemná kultúra, založená na priateľských vzťahoch, je veľmi silná, nevyskytujú sa žiadne problémy , ktoré by mohli negatívne ovplyvniť pracovné prostredie ,pracovné výkony a následne kvalitu výrobkov .
Avšak ,každá zmena na pracovisku TABUĽA má svoj zaužívaný systém práce prirodzene vytvorený dlhodobou spoluprácou. Tento úsek už nie je taký bezproblémový ako „ETÁZKA“ pretože tu chýba pracovník, ktorý by stmeľoval kolektív a udržiaval dobrú atmosféru. Vyskytuje sa tu viac konfliktných typov, ktoré narúšajú priateľské vzťahy na pracovisku a tým spomaľujú aj pracovný proces.
Aj na tomto úseku sa môžeme stretnúť s nedodržiavaním povinnej formy oblečenia, alebo s nespokojnosťou pracovníkov s touto povinnosťou. Problémy v kolektíve a nespokojnosť pracovníkov sa vyskytuje najmä v letných mesiacoch ,kedy povinná forma oblečenia nie je príliš pohodlná vzhľadom na vysoké teploty na pracovisku.

=== Identifikácia negatív v kolektíve na pracovisku „TABUĽA“ ===

Na základe použitých metód výskumu sa dozvedáme o rôznych problémoch na pracovisku, ktoré pri zanedbaní môžu výrazne negatívne ovplyvniť kvalitu firemnej kultúry.
Pozorovanie nás priviedlo k hlavným problémom pracoviska :
*nečestné správanie sa medzi pracovníkmi ;
*krádeže; spájanie zmien;
*neochota zaučiť nových spolupracovníkov;
*mzdové rozdiely;
*rotácia zamestnancov;
*nespokojnosť s povinnosťami zamestnancov , napr. s povinnou formou oblečenia, obuvi.
Nečestné správanie či ohováranie je kaţdodennou súčasťou a čiastočným spestrením práce, ale spôsobuje nemalé problémy v kolektíve, zvyšuje napätie medzi kolegami a zhoršuje pracovnú morálku .Takýto spôsob správania sa zamestnancov ovplyvňuje celkovú firemnú kultúru podniku, pracovné prostredie a kvalitu výrobkov. Často dochádza k vzájomnému „očierňovaniu“ aj medzi pracovníkmi, ktorí majú na pohľad medzi sebou dobrý vzťah. Tento fakt môţe byť vo veľkej miere spôsobený aj zložením kolektívu.Ženský kolektív má bliţšie k takýmto praktikám na pracovisku ako mužský.
Túto skutočnosť nám potvrdilo aj vyhodnotenie dotazníka, kde prevažná väčšina oslovených uviedla, že sa stretli s nečestnými praktikami svojho kolegu/kolegyne na pracovisku.
Medzi ďalšie nežiaduce javy na pracovisku patria krádeže. Na jednej strane utužujú kolektív, pretože si pri krádeži pracovníci navzájom pomáhajú, ale na druhej strane sú zdrojom hádok. Problémom sú rozdiely vo vynášaných množstvách, ktoré vzbudzujú závisť medzi kolegami. V dôsledku malej kontroly si pracovníci dovoľujú vynášať čoraz väčšie množstvá výrobkov a to často spôsobuje, že ukradnuté výrobky chýbajú do objednávky. Takéto nedostatky výrazne ovplyvňujú chod podniku , kvalitné poskytovanie služieb a tiež dobré meno organizácie .
V období nedostatku objednávok dochádza k zrušeniu nočnej zmeny a rozdeleniu zamestnancov do zvyšných dvoch zmien. Problém vzniká ak sa na jednu zmenu dostanú pracovníci, ktorí nedokážu spolupracovať a vytvoriť si spoločný systém práce. Väčšinou nechce ani jedna zo zúčastnených strán ustúpiť, čo vedie k zníženiu kvality výrobkov a k zbytočným prestojom. Tieto situácie sa už párkrát vyhrotili do extrémov keď napr. pracovníčky riešili svoje nezhody nielen verbálne.

Naopak v obdobiach keď je veľa práce, podnik prijíma nových brigádnikov na vedľajší pracovný pomer. Často sa stáva, že stály zamestnanci ich neprijmú medzi seba resp. nie sú ochotní vysvetliť a ukázať im postup práce a pravidlá na pracovisku. Nedostatočné znalosti o výrobnom procese znižujú výkon celej zmeny na danom úseku. Novoprijatí brigádnici sa preto necítia na pracovisku príjemne, následkom čoho dochádza k vysokej fluktuácii týchto pracovníkov.
Ďalším zo zdrojov problémov sú mzdové rozdiely medzi pracovníkmi a ich odmeňovanie . Mzda závisí od dosiahnutého vzdelania z toho vyplýva, že zamestnanci vyštudovaní v obore sú lepšie platovo ohodnotení. Keďže zamestnanci často vedia akú mzdu dostávajú ich spolupracovníci, dochádza k napätým situáciám spôsobených aj minimálnymi rozdielmi na výplatnej páske.
Pekáreň v snahe využiť potenciál zamestnancov čo najviac, zaviedla dočasné premiestňovanie zamestnancov na rôzne pracovné miesta v rámci jednej profesie. Pracovníci z úseku „TABUĽA“ sú premiestňovaní na linku bežného pečiva a naopak, aby každý ovládal všetky pracovné činnosti v prípade absencie niektorého z pracovníkov. Ide vlastne o priebežné striedanie, ktoré sa zakladá na vystriedaní všetkých zamestnancov pri uskutočňovaní pracovných úloh a následnom vrátení sa k pôvodnej pracovnej úlohe. Tento krok sa stretol s negatívnymi ohlasmi medzi zamestnancami, keďže takúto prácu nemali zahrnutú vo svojich zmluvách a navyše za zručnosti, ktoré získali neboli zohľadnené v mzdovom ohodnotení. Niektorí sa to rozhodli riešiť výpoveďou a ostatní aj napriek výhradám zotrvali. Tento stav ešte viac prispel ku skomplikovaniu vzťahov na pracovisku a k zhoršeniu firemnej kultúry, čo ovplyvňuje výkonnosť organizácie efektívnosť plnenia pracovných cieľov.

== Vyhodnotenie analýzy ==

Na základe zistenia ,že závažný problém vo firemnej kultúre spoločnosti je v internej komunikácii, k čomu sme dospeli pozorovaním i osobným rozhovorom, sme si potvrdili hypotézu i použitím dotazníka.
Vo vyhodnotení analýzy firemnej kultúry v spoločnosti PENAM SLOVAKIA ,a.s. s prevádzkou Veľkopek, a.s. v Piešťanoch sme využili dotazník ,smerujúci zamestnancom , s cieľom oboznámenia sa so stavom vzťahov medzi zamestnancami, spokojnosťou zamestnancov s pracovnými podmienkami , prípadnými konfliktami na pracovisku. Tieto faktory významným spôsobom ovplyvňujú neustále formovanie firemnej kultúry v spoločnosti. Z vyhodnotenia dotazníku vidíme s čím sú zamestnanci vo svojej práci nespokojní, či im vyhovujú pracovné podmienky a nakoľko sú k problematike ľahostajní.

=== Štatistické vyhodnotenie dotazníka ===

Dotazník spokojnosti zamestnancov vyplnilo 30 pracovníkov. Z toho bolo 15 mužov (50%) a 15 žien (50%).
'''1. Ako sa cítite vo svojom pracovnom kolektíve?'''

Na otázku č. 1 odpovedali pracovníci rôzne. Vo svojom pracovnom kolektíve sa veľmi dobre cíti 7 zamestnancov (23,3%) , vcelku dobre 12 zamestnancov (40%) ,jednoznačne sa nevedeli vyjadriť 3 zamestnanci (10%) a najradšej by zmenilo pracovný kolektív 8 zamestnancov (26,7%).Z daných údajov vidíme, ţe pracovníci odpovedali na otázku celkom pozitívne, až na 8 pracovníkov čo by svoj pracovný kolektív najradšej opustilo(vid. graf č.1).
[[Súbor:Graf č. 1.jpg|center|thumb|600px|Graf č. 1 ]]

'''2. Máte pocit, že v prípade ťažkostí Vás váš kolektív podporí?'''

Ako vidíme, v otázke č. 2 najviac zamestnancov je presvedčených o tom , že ich pracovný kolektív je pravdepodobne schopný podporiť v prípade vyskytnutia ťažkostí a to presne 11 pracovníkov(36,7%),presvedčených je 9 pracovníkov (30%), 10 pracovníkov si myslí že ich kolektív pravdepodobne nepodporí(33,3%).Nikto zo 40 opýtaných si nevybral možnosť, že v ich pracovnom kolektíve neprichádza do úvahy podpora v ťažkosti(vid.graf.2).
[[Súbor:Graf č.2.jpg|center|thumb|600px|Graf č.2]]

'''3. Ako celkovo hodnotíte pracovné vzťahy v kolektíve?'''

Z vyhodnotenia otázky č. 3 môžeme zistiť ,že najviac zamestnancov odpovedalo , že vzťahy na pracovisku sú skôr nepriateľské a to presne 10 zamestnancov(33,3%),skôr priateľské sú pracovné vzťahy podľa zamestnancov (30%),zo 40 opýtaných pracovníkov si myslia, že ich vzťahy na pracovisku sú priateľské 6 zamestnanci(20%) a 5 zamestnanci sú presvedčení, že vzťahy na pracovisku sú nepriateľské ,čo tvorí 16,7 %(vid. graf č.3).
[[Súbor:Graf č.3.jpg|center|thumb|600px|Graf č.3]]

'''4. Vaše pracovné vzťahy sú založené na?'''

V otázke č.4 ma zaujímal, princíp na ktorom fungujú vzťahy na pracovisku. Zamestnanci sa mohli rozhodnúť či sa prezentujú a fungujú ako jednotlivci alebo sú súčasťou kolektívu.17 zamestnancov (56,7%) si vybralo moţnosť individualizmu a 13 (43,3%) pracovníkov sú presvedčení o kolektivizme na ich pracovisku.(vid. graf č. 4)
[[Súbor:Graf č.4.jpg|center|thumb|600px|Graf č.4]]

'''5. Zažili ste vo svojej práci nejaký konflikt, ktorý negatívne ovplyvnil firemnú kultúru vo Vašom podniku?'''

Z ďalšieho otázky č.5 vidíme či pracovníci vnímajú konflikty vzniknuté v pracovnom kolektíve, ako negatívny vplyv na firemnú kultúru. S konfliktom na pracovisku sa nestretli len 4 z oslovených zamestnancov ,čo predstavuje 13,3% ,málokedy postrehli konflikt 6 pracovníci(20%),často konflikt na pracovisku riešili 7 zamestnanci (23,3%) a aţ 13 zamestnancov (43,3%) odpovedalo ,ţe sa sem tam nejaký konflikt na pracovisku vyskytne(vid graf č.5).
[[Súbor:Graf č.5.jpg|center|thumb|600px|Graf č.5 ]]

'''6. S kým ste ho riešili?'''

V otázke č.6 sa mali zamestnanci zamyslieť nad, tým ako a s kým riešili vzniknutý konflikt. Odpovede boli vcelku vyrovnané, 8 pracovníkov(26,7%) rieši konflikt s kolegami, s nadriadenými 7 pracovníkov (23,3%),priamo s danou osobou sa snaží riešiť situáciu 9 pracovníkov (30%) a 6 zamestnanci (20%) konfliktnú situáciu neriešili vôbec (vid graf č.6).
[[Súbor:Graf č.6.jpg|center|thumb|600px|Graf č.6 ]]

'''7. Ako dlho trval daný konflikt?'''

Dôleţitá v správnom formovaní firemnej kultúry a medziľudských vzťahov na pracovisku je tieţ schopnosť rýchlo a efektívne vyriešiť vzniknutý konflikt. Práve preto tu máme otázku č.8 ,ktorá zisťuje ako dlho trval vzniknutý konflikt na pracovisku. Daný konflikt hneď vyriešilo 9 pracovníkov (30%), nikomu sa nepodarilo vyriešiť konflikt počas jednej pracovnej zmeny(0%),viac ako týţdeň konflikt riešilo 7 pracovníkov(23,3%) a najviac, aţ 14 zamestnancov(46,7%) zo 40 oslovených odpovedalo ,ţe daný konflikt na pracovisku ešte stále pretrváva.
Tento fakt , v dosť vysokej miere negatívne ovplyvňuje vzťahy na pracovisku a bráni firemnej kultúre sa správne vyvíjať. Pracovníci nedokáţu vyriešiť vzniknutú nezhodu, prípadne konflikt medi sebou, dosť efektívne aby to neporušilo pracovné prostredie i zdravú klímu na pracovisku(vid graf č.7).
[[Súbor:Graf č..jpg|center|thumb|600px|Graf č.7 ]]

'''8. Viete o nejakých iných konfliktoch vo Vašom kolektíve?'''

Zamestnanci mali v otázke č.8 zhodnotiť či sa niekedy stretli alebo si všimli aj iné konflikty či nezhody v pracovnom kolektíve. Málokedy postrehlo konflikt v kolektíve 7 pracovníkov (23,3%) zo 40 oslovených, nikdy nepostrehli konflikt 4 pracovníci(13,3%) a až 16 pracovníkov (53,3%) odpovedalo, že konflikty na ich pracovisku sa vyskytujú často. Vyhodnotenie tejto otázky nám ukazuje, že konflikty vznikajú po celom pracovnom kolektíve a určite výrazne vplývajú na celkovú efektívnosť podniku.
V grafe č.8 som vyhodnotila odpovede v závislosti od pohlavia. Málokedy sa stretli s konfliktom 4 ženy (26,7%) z oslovených 15 žien a 3 muži(20%) ,tiež z 10 opýtaných. Nikdy sa nestretli s konfliktom na pracovisku 2 muži i 2 ženy (13,3%) a naopak často sa stretlo s konfliktom 7 mužov(46,7%) a 9 žien(60%), nevedel sa jednoznačne vyjadriť 1 muž (6,7%)i 2 ženy (13,3%).Tu vidíme, že konflikty na pracovisku sú častým javom, čo môže výrazne narušiť dobré vzťahy medzi zamestnancami i zamestnávateľom.

[[Súbor:Graf č8..jpg|center|thumb|600px|Graf č.8 ]]

'''9. Boli ste niekedy svedkom nečestného prístupu kolegu?'''

Z uvedených výsledkov odpovedí na otázku č.9 vidíme, že nečestné správanie medzi kolegami je častým problémom v pracovnom kolektíve. Ohováranie, osočovanie pracovníkov môže výrazne narušiť vzťahy medzi pracovníkmi a následne znehodnotiť celkovú firemnú kultúru. Pravidelne sa s ohováraním spolupracovníkov stretáva 12 zamestnancov, čo tvorí až 40% z celkových oslovených,8 pracovníkov (26,7%)odpovedalo, že s ohováraním sa stretávajú občas a o žiadnej nečestnosti nevedia 6 pracovníci (20%) a 4 pracovníci takéto správania nikdy nepostrehol (13,3%)

'''10. Stretávate sa so svojimi kolegami aj mimo pracovnej doby?'''

V otázke č. 10 vidíme či zamestnanci pestujú vzťahy so svojimi kolegami aj mimo pracoviska .7 pracovníkov (23,3%) odpovedalo ,že sa stretáva s kolegami aj mimo pracovne doby, 6 zamestnanci (20%) sa málokedy stretávajú, 5 pracovníci (16,7%) tvrdí, že sa mimo pracovnej doby s kolegami stretáva často a až 12 pracovníkov (40%) sa nestretlo nikdy.
Pre správne formovanie firemnej kultúry podniku je taktiež dôležité pestovanie vzťahov medzi pracovníkmi aj mimo pracovnej doby.

'''11. Zúčastnili by ste sa firemnej akcie, kde by ste mohli stretávať s kolegami ?'''

Vo vyhodnotení otázky č. 11 pozorujeme , že pracovníci by mali záujem pestovať vzťahy aj mimo pracovnej doby. Až 13 z oslovených zamestnancov(43,3%) odpovedalo by malo záujem o stretávanie sa na firemných akciách ,7 pracovníkom (23,3%) by záležalo o aký typ akcie by šlo,6 pracovníci (20%)by možno prijali takúto možnosť pestovania vzťahov a 4 pracovníci (13,3%) by s takouto možnosťou nesúhlasil.

'''12. Ste spokojný s firemnou kultúrou (pracovné podmienky, image firmy, logo firmy, pracovný poriadok...) vo vašom zamestnaní?'''

Firemnú kultúru tvorí veľké množstvo faktorov. Jedným z nich sú pracovné podmienky, image firmy, pracovný poriadok a práve spokojnosť s týmito faktormi môţe do vysokej miery ovplyvniť efektívne plnenie pracovných cieľov.. Preto sme oslovili zamestnancov s otázkou č.12, spojenou so spokojnosťou práve s firemnou kultúrou. Zamestnanci odpovedali rôzne, úplne spokojný nebol nikto(0%) z pracovníkov, nevedeli sa jednoznačne vyjadriť 7 pracovníci(23,3%). Najviac zamestnancov odpovedalo dosť nepriaznivo, a to 13 pracovníkov by chcelo pracovné podmienky v podniku zlepšiť(43,3%) a 10 pracovníkov nie je spokojných s pracovnými podmienkami (33,3%).

'''13. Ste spokojný s finančným ohodnotením svojej vykonanej práce?'''

Na otázku o finančnom ohodnotení podmienkach č. 13 odpovedali zamestnanci dosť negatívne. Spokojní so mzdovým ohodnotením boli len 4 pracovníci (13,3%), 12 zamestnancov (40%)odpovedalo že by ich ohodnotenie mohlo byť lepšie ,nie je spokojných 11 pracovníkov (36,7%)a nevedeli sa jednoznačne vyjadriť 3 pracovníci (10%).

== Riešenie zlepšenia firemnej kultúry v podniku ==

Podnik Veľkopek ,a.s. vzniknuté problémy a pracovné vzťahy rieši v jednotlivých prevádzkach len okrajovo. Ako hlavný problém vnímajú hlavne porušovanie pracovných podmienok. Zistenie na pracovisku u konkrétneho pracovníka vedie k zníženiu prémií alebo v prípade opakovania sa, dokonca k ich pozastaveniu na určité obdobie. Táto skutočnosť pôsobí skôr demotivujúco na pracovníkov,na kvalitu firemnej kultúry a jej vplyv na dosahovanie pracovných cieľov.
Čo sa týka problémov a konfliktov, ktoré vznikajú na pracovisku medzi zamestnancami, tie firma nepokladá za veľmi závažné a preto ich riešeniu nevenuje žiadnu pozornosť. Podľa nich sú konflikty súčasťou bežného života a majú si ich zamestnanci vyriešiť medzi sebou sami, prípadne so zodpovedným majstrom. Pre podnik sú dôležité hlavne normy a splnenie objednávok. Neriešenie konfliktov však neprispieva k budovaniu dobrej pracovnej atmosféry a teda k uchovaniu správnej firemnej kultúry.

Už pri nástupe do zamestnania ,by sa malo dbať na to , aby pre nového člena pracovného kolektívu nebol problém zapadnúť a aby mu daná firemná kultúra vyhovovala. Firemná kultúra v sebe nesie mnoho písaných i nepísaných pravidiel podľa ktorých zamestnanci spolu komunikujú, či vykonávajú niekedy aj úplne banálne úkony.
6.3.1 Navrhované riešenie
V podniku Veľkopek, a.s. sa sústredia hlavne na motiváciu svojich zamestnancov mzdami prípadne prémiami, my si však myslíme že tento prístup nie je správny. Na základe mnohých pozorovaní a aj podľa výsledkov dotazníka, ktorý nám zamestnanci vyplnili sme zistili, že pracovné vzťahy na jednotlivých pracoviskách sú komplikované a často majú dopad aj na bezproblémový chod výroby a správne formovanie firemnej kultúry. K vzniku problémov prispievajú rôzne faktory a jedným z nich je aj výška mzdy zamestnancov, ktorá nie je príliš vyššia ako zákonom stanovená minimálna mesačná mzda. Podľa analýzy spokojní so mzdovým ohodnotením boli len 4 pracovníci (13,3%), 12 zamestnancov (40%)odpovedalo že by ich ohodnotenie mohlo byť lepšie ,nie je spokojných 11 pracovníkov (36,7%)a nevedeli sa jednoznačne vyjadriť 3 pracovníci (10%) ;(vid. graf č.13).Tento jav na pracovníkov pôsobí demotivujúco, hlavne v období keď im je vyplácaná. Následkom čoho strácajú pracovníci v tomto období záujem o svoju prácu a často podávajú podpriemerné výkony riešia svoju situáciu nekvalitne odvedenou prácou. Táto zistená skutočnosť pôsobí negatívne na kvalitu firemnej kultúry a na jej vplyv na pracovné ciele.

Riešením tejto situácie by mohlo byť poskytnutie možnosti zvýšenia si kvalifikácie u pracovníkov, ktorý nemajú potrebné vzdelanie a tým pádom im poskytnúť možnosť kariérneho rastu a aj zvýšenia platu, ktorý vo vysokej miere závisí aj od dosiahnutého vzdelania. Síce prácu v pekárni by sme mohli hodnotiť ako monotónnu a veľmi často sa opakujúcu, ale akékoľvek pokusy o striedanie alebo združovanie pracovných úloh skončili neúspešne. Zamestnanci sú spokojní so systémom práce a nemajú záujem na tom nič meniť a podobné zmeny preto neprinesú požadovaný efekt. Sú presvedčení, ţe pracovná atmosféra sa nedá vylepšiť a o firemnú kultúru sa nezaujímajú. Preto by sa malo dbať o to, aby každý zamestnanec bol oboznámený o dôležitosti formovania a uchovania správne zdravej firemnej kultúry, čo závisí od každého jednotlivca.
Hlavný problém však môžeme vidieť v internej klíme a vo vzťahoch na pracovisku, ktoré sa sami nezlepšia a ignorovanie tejto situácie im vôbec nepomôže.

Túto skutočnosť nám potvrdilo nielen pozorovanie ale i odpovede na použitý dotazník. Navrhovali by sme dôkladnejší prístup vedenia, k zloženiu jednotlivých zmien, najmä v situáciách kedy sa spájajú dve rôzne zmeny ( napr. z dôvodu nedostatku objednávok ), aby zabránili stretnutiu dvoch alebo viacerých znepriatelených osôb na jednom pracovisku v tom istom čase. V prípade, že sa takáto situácia vyskytne, mali by stanoviť ako nadriadení pracovníci, spôsob vykonávania práce a jej postup. Predíde sa tým nezhodám, ktoré by spôsobili rozdiely medzi zaužívanými systémami práce zamestnancov a mohli by sa vyhrotiť do osobných konfliktov. Osobným konfliktom by sa malo na pracovisku vyhýbať, majú negatívny vplyv na pracovnú atmosféru a nakoniec i na celkový výrobný proces.
Pracovnú atmosféru by určite zlepšilo aj prijatie nových zamestnancov, ktorí by neboli vyberaní len na základe kvalifikácie a svojich zručností, ale aj podľa povahových charakteristík. Bezkonfliktné, zodpovedné a optimistické typy by mohli veľmi prispieť k vyriešeniu situácie na pracovisku a hlavne zlepšeniu pracovných vzťahov medzi zamestnancami. Nie je možné, ani správne ,diskriminovať zamestnancov so zložitejšou povahou, každý jednotlivec má osobité vlastnosti, charakteristiky. Avšak pracovný tím zložený z priateľských, bezkonfliktných ľudí funguje oveľa efektívnejšie.
Jednou z alternatív ako „stmeliť“ a posilniť už existujúce pracovné vzťahy je usporiadanie firemných akcií mimo pracovnej doby. Aby mali zamestnanci možnosť spoznať sa aj v inom svetle. V mužskom kolektíve sú takéto aktivity už teraz bežné v podobe futbalových zápasov, ktoré si sami organizujú niekoľko krát do roka na blízkom futbalovom ihrisku. Ale v ženskom kolektíve sú takéto stretnutia skôr „výnimkou“. Až 13 z oslovených zamestnancov(43,3%) odpovedalo by malo záujem o stretávanie sa na firemných akciách ,7 pracovníkom (23,3%) by záležalo o aký typ akcie by šlo,6 pracovníci (20%)by možno prijali takúto možnosť pestovania vzťahov a 4 pracovníci (13,3%) by s takouto možnosťou nesúhlasil.
Organizovanie firemnej akcie v podobe športového dňa alebo napr. vianočného večierka pre zamestnancov a najbližších rodinných príslušníkov by pôsobilo na zamestnancov veľmi pozitívne a ukázalo by im že firma v ktorej pracujú si ich váži a oceňuje všetko, čo pre ňu robia. Vytvorenie takejto podobnej tradície by privítali aj samotný zamestnanci a väčšina by bola ochotná zúčastniť sa jej aj keby nebola účasť povinná. Výrazne by to prospelo k zlepšeniu pracovných vzťahov, dobrej pracovnej atmosféry a zdravej firemnej kultúry.

=Záver=

Verím, že v práci sa podarilo definovať firemnú kultúru ako jednu z najdôležitejších súčastí správneho chodu organizácie. Tvorí personálne vystupovanie podniku. To ovplyvňuje samotnú firmu ,zamestnancov v samotnej firme i v jej okolí, zákazníkov i konkurenciu.
Firemná kultúra v sebe skrýva množstvo pravidiel ,podľa ktorých sa riadi aj keď sa to niekedy nezdá. Tieto pravidlá sa netýkajú len spôsobom správania, či odmeňovania zamestnancov. Do firemnej kultúry zahŕňame i motiváciu, spôsoby vzdelávania zamestnancov ,značka firmy, jej história ,firemná filozofia ,či vybavenosť pracoviska.
Toto množstvo faktorov úplne prirodzene ovplyvňuje správanie všetkých zamestnancov, bohužiaľ, nie vždy tým pozitívnym smerom. Vplyv firemnej kultúry môže byť niekedy tak demotivujúci, že zamestnanec sa s firemnou kultúrou stotožňuje a odchádza zo zamestnania.
Medziľudské vzťahy sú vždy a všade zložité a komplikované. Sú dôležitou súčasťou firemnej kultúry ,takisto ako motivácia pracovníkov, spôsob ich odmeňovania či trestania za pracovný výkon. Vytvárajú buď zdravú a silnú firemnú kultúru alebo naopak slabú kultúru. Či už chceme, alebo nie, v práci strávime väčšinu pracovného dňa. Každý pracovný kolektív je jedinečný. Veľa závisí od charakteru jednotlivých osôb, ich hodnôt, postojov, záujmov a samozrejme, schopnosti prijať alebo presadiť svoju osobnosť medzi ostatnými. Práve tieto hodnoty postoje ,záujmy vo vysokej miere ovplyvňujú celkovú firemnú kultúru a jej kvalitu . Následne kvalita firemnej kultúry ovplyvňuje chod firmy, efektívnosť ,dobré meno a postavenie na trhu .
Prišli sme k záveru, ţe dobré a korektné pracovné vzťahy sú veľmi dôležité. Vznik rôznych konfliktov a hádok na pracovisku vedie k stratám, predlžovaniu výrobného procesu, k prestojom, neplneniu stanovených noriem a v neposlednom rade k rastu nákladov. Všetky tieto faktory môžu spôsobiť negatívne následky na firemnej kultúre. To by si mal uvedomiť aj samotný zamestnávateľ. Myslíme si, že na vytváraní dobrej firemnej kultúry v zamestnaní či pracovnom kolektíve by sa mali podieľať všetci kolegovia. Ak to „škrípe“ medzi nimi, je takmer isté, že aj výsledok ich vzájomnej spolupráce nebude ideálny. I keď sa na pracovisku stretáva mnoho nesúrodých ľudí, nie vždy je však možné urobiť z nich dokonalý tím.

Ako sme v práci zistili, zamestnávateľ v podniku Veľkopek a.s. si neuvedomuje dôležitosť medziľudských vzťahov na pracovisku čoho následkom sú vzrastajúce problémy vo výrobe a vznik nesprávnej firemnej kultúry. Ich ignorovanie môţe viesť k vzniku závažnejších problémov v budúcnosti a ohroziť tým strategické ciele podniku. Práve preto by sa mali neodkladne riešiť.
Firemnú kultúru tvorí každý jeden zamestnanec, každý zamestnávateľ, nadriadený ju môţe výrazným spôsobom ovplyvniť . Všetky názory, hodnoty , spôsoby správania sa či postoje sú dôležité. Kžţdý názor ,či pozitívny či naopak negatívny , je podstatný pre formovanie správnej firemnej kultúry. Najskôr si však organizácia musí uvedomiť čo je pre ňu najlepšie. Musí prísť na najlepší spôsob riešenia vzťahov na pracovisku, motivácie zamestnancov , ich odmeňovanie či trestanie , konfliktov medzi zamestnancami a tak môţe formovať a budovať zdravú silnú firemnú kultúru, základ efektívneho fungovania organizácie a plnenia stanovených pracovných cieľov.

=Zoznam použitej literatúry=
[1] NENADAL ,J .; NOSKRIEVIČOVA,D. Moderní management jakosti . Praha : Management Press, 2008 . ISBN 80-72611-86-7.

[2] ALEXY ,J.; BOROŠ, J.; SIVAK,R. Manažment ľudských zdrojov a organizačné správanie . Bratislava : IRIS, 2004 . ISBN 80-89018-59-9 .

[3] ČIHOVSKÁ,V.;HANULÁKOVÁ, E.;LIPIANSKA, J. Firemný imidž. Bratislava : Eurounion, 2001. ISBN 80-85943-57-3.

[4] LUKAŠOVA,R. ; NOVY,I . Organizační kultura . Praha : Grada Publishing , 2004 . ISBN 80-247-0648-2.

[5] BELOHLÁEK,F .Organizační chování . Olomouc : Rubio , 1996 . ISBN 80-8583-909-1.

[6] GÓMEZ, M. Eticko-podnikateľská kultúra. Ekonomická Univerzita OF Bratislava: Sprint, 2001. ISBN 80-8884-879-2.

[7] BEDRNOVA, E.; NOVY, I. a kol .Psychologie a sociologie řízení . Praha : Management Press, 1998 . ISBN 80-7261-064-3.

[8] SCHEIN, E. H.: The role of founder in creating organizational culture.

In: KACHAŇÁKOVÁ, A. – SZARKOVÁ, M. – THOMASOVÁ, E. :
Podniková kultúra. 1. vyd., Bratislava: Ekonóm, 1997.

[10] MATEIDES,A. Manažérstvo kvality.Bratislava:Epos,2006.ISBN 80-8057-656-4.

[11] STUDENIK,J.Vplyv firemnéj kultúry a štýlu vedenia na výkonnosť.[online].8/3/2008[cit.2010/04/20] Dostupné na internete :< http ://www. jeneweingroup. Com /dokumenty/raabe/Vplyv_firemnej_kultury.pdf >

[12] JANOCKOVA,M. Firemná kultúra.[online]7/7 2004[cit.2010/04/22]Dostupné na internete: < http:// www.psychostudia.sk /index.php?option=com_ content & view=article&id=7:stick-to-the-code&catid=1:latest-news>

[13] MIKLANEK, T. Ako ovplyvňuje Váš výkon v práci firemná kultúra [online]5/2/2007[cit.2010/04/22]Dostupné na internete:< http: // kariera.zoznam. sk/sk/cl/100324/399279/Ako-ovplyvnuje-Vas-vykon-v-praci-firemna-kultura >

[14] SETH,M. Viete čo je to firemná kultúra. [online]. 7/62007[cit.2010/04/20] Dostupné na internete:<http://magazin.atlas.sk/biznis/kariera/98585/viete-co-je-to-firemna-kultura

[15] GERSI, P. Čo je dobrá firemná kultúra. [online]. 6/4/2004 [cit.2010/04/20]
Dostupné na internete : <http ://podnikanie. etrend.sk/podnikanie-riadenie/co-je- dobra-firemna-kultura-diskusia.html>

[16] SEDLACEK,V. Firemná kultúra je veľká neznáma [online]. 4/3/2009 [cit.2010/04/23]Dostupné na internete : < http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-riadenie/firemna-kultura-je-velka-neznama.html>

[17] HORNIKOVA,Z. Firemnú kultúru musia zamestnanci pochopiť a manaţéri ňou ţiť[online].10/3/2005[cit.2010/31/12] Dostupné na internete:
<http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-riadenie/firemnu-kulturu-musia-zamestnanci-pochopit-a-manazeri-nou-zit.html >

[19] STN EN ISO 9000: 2000, Systémy manaţérstva kvality – Základy a slovník.

[20] STN ISO 690:1998 , Dokumentácia - Bibliografické odkazy - Obsah, forma
a štruktúra.

=Prílohy=

{|
|-
|[[Súbor:Procesná mapa podniku PENAM SLOVAKIA,a.s.|thumb|left]]
|[[Súbor:Organizačná štruktúra podniku PENAM SLOVAKIA ,a.s. .jpg|thumb|left]]
|[[Súbor:Schéma rozdelenia práce a povinností v podniku .jpg|thumb]]

Súbor:Organizačná štruktúra podniku PENAM SLOVAKIA ,a.s. .jpg

2011-06-06T21:52:03Z

Lubica.briskova:

2011-06-06T20:20:38Z

2011-06-06T18:45:18Z

Lubica.briskova:

Firemná kultúra

2011-06-06T18:41:20Z

Lubica.briskova:

Firemná kultúra

2011-06-06T18:36:18Z

Lubica.briskova:

Firemná kultúra

2011-06-06T18:32:25Z

Lubica.briskova:

Firemná kultúra

2011-06-06T18:26:52Z

Lubica.briskova:

Firemná kultúra

2011-06-06T18:14:18Z

Lubica.briskova: