Kiwiki - Príspevky používateľa [sk]

Zhodnotenie výsledkov

2011-06-07T09:36:05Z

Jana.tordova:

{{Praca_uvod|5|Analýza podnikových procesov vo vybranej organizácii|Proces, rozdelenie procesov, výkonnosť|Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov|Predstavenie spoločnosti Teprofa Slovakia, s.r.o.|Identifikácia procesov v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. a ukazovatele výkonnosti procesov|Zhodnotenie výsledkov}}

= Zhodnotenie výsledkov =

Podľa výsledkov analýzy procesov som zistila určité nedostatky vo výrobe, ktoré som sa snažila odstrániť dvoma spôsobmi. Prvým spôsobom bolo zvýšenie produktivity o 10%, zvýšením výroby s pôvodných 50 kusov výrobkov na 55 kusov. Toto riešenie sa ukázalo neefektívne nakoľko sa zvýšili náklady, museli sa pracovať nadčasy a tak isto sa zvýšil počet nezhodných výrobkov.

V marci ale bola zavedená druhá alternatíva, ktorá sa ukázala ako veľmi efektívna. Išlo o zvýšenie produktivity, ktoré vychádza z vylepšovania práce, respektíve redukovanie nezhodných výrobkov vo výrobe a zároveň sa znížili vyrobené kusy z 55 kusov na 50 kusov. Jedným s efektov druhej alternatívy zlepšenia bolo aj zníženie ostatných výrobných nákladov z pôvodných 26 € na 23,50 €. Realizáciou tohto návrhu nastalo výrazné zlepšenie. Prínosom bolo v prvom rade zníženie počtu nezhodných výrobkov. Ďalej sa zvýšil zisk na jeden zhodný výrobok, pričom suma vzrástla viac ako štvornásobne, čím sa zvýšili hlavne celkové tržby spoločnosti. Tak isto sa ako výrazné plus počíta zníženie celkových nákladov. Pôvodný návrh zvýšenia produktivity sa podaril, nakoľko produktivita z pôvodných 105% na celkových 124%.

= Záver =

Cieľom mojej bakalárskej práce bol návrh inovovaného usporiadania súboru procesov a ich vyhodnotenie, ktoré malo v konečnom dôsledku zlepšiť kvalitu v procesoch vo vybranej firme Teprofa Slovakia, s. r. o. Táto spoločnosť zatiaľ nemá zavedený systém manažérstva kvality nakoľko nespĺňa všetky požiadavky v súlade s normou STN EN ISO 9001:2001. V budúcnosti sa však plánuje uchádzať o udelenie certifikátu.

Na začiatku práce som v teoretickej časti definovala proces, výkonnosť, analýzu, monitorovanie a meranie procesov. S týmito kľúčovými pojmami som aj ďalej pracovala v celej bakalárskej práci.

Bakalárska práca ďalej pokračovala praktickou časťou, spracovaním profilu spoločnosti Teprofa Slovakia, s.r.o. Opísala som súčasný stav organizácie a po zmapovaní procesov som vytvorila procesnú mapu, kde boli rozdelené procesy na hlavné, riadiace a podporné procesy. V procese výroby som identifikovala slabé podprocesy, ktoré sa vo veľkej miere podieľali na tvorbe nákladov z nezhodných výrobkov. Za najslabšie miesto bol identifikovaný podproces zvárania. Návrhy na zlepšenie smerovali k procesu Výroba produktu, pričom nápravné opatrenia som navrhla prostredníctvom dvoch alternatív. Prvou bola alternatíva zvýšenia výroby, ktorá sa preukázala ako neefektívna. Avšak druhá nápravná alternatíva, ktorá vychádzala z vylepšovania práce, respektíve redukovania nezhodných výrobkov vo výrobe sa ukázala ako veľmi efektívna. Znížil sa počet nezhodných výrobkov a zvýšili sa tržby za jeden zhodný výrobok. Tiež sa podarilo znížiť ostatné výrobné náklady čo sa ukázalo ako veľký prínos pre spoločnosť Teprofa Slovakia, s. r. o.

= Zoznam použitej literatúry =

[1] GRASSEOVÁ, M. a kol., Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru, Computer Press, Brno, 2008, str. 74-78, 131-135, ISBN 978-80-251-1987-7.

[2] WAGNER, J., Měrení výkonnosti, jak měrit, vyhodnocovat a využívat informace podnikové výkonnosti, 1. vyd., Praha, Garda Publishing, 2009, str. 17, ISBN 97880-247-2924-4.

[3] GITLOW, H.; GITLOW, S.; OPPENHEIM, A.; OPPENHEIM, R., Tools and Methods for the Improvement of Quality, IRWIN, 1989, Boston, str. ISBN 0-256-05680-3.

[4] ŘEPA, V. Podnikové procesy –Procení řízení a modelování, 2. vyd., Praha, Grada Publishing, 2007, str. 13-14, ISBN 978-80-247-2252-8.

[5] MAJTÁN, M. a kol. Manažment, 2. vyd., Bratislava, SPRINT, 2005, str. 255-256, ISBN 8089085172.

[6] NENADÁL, J.; NOSKIEVIČOVÁ, D.; - PETŘÍKOVÁ, R.; - PLURA, J.; TOŠENOVSKÝ, J. Modrení management jakosti – principy postupy metody. Manažment press: Praha 2005, str. 232, ISBN 80-7261-071-6.

[7] NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti. Management press: Praha 2001, ISBN 80-7261-054-6.

[8] Proces [online] [cit. 2011-05-05]. Dostupný z WWW: <http://sk.wikipedia.org/wiki/Proces_%28priebeh%29>.

[9] KMEŤ, S. Zabezpečovanie a zlepšovanie kvality, Združenie elektrotechnikov Slovenska, Elektrotechnická fakulta ŽU, Žilina 2007, str. 9, ISBN 978-80-969729-0-6.

[10] Analýza podnikových procesov [online]. [cit. 2010-04-10]. Dostupný z WWW: <http://www.ipaslovakia.sk/slovnik_view.aspx?id_s=207>.

[11] DRAHOTSKÝ, I.; ŘEZNÍČEK, B. Logistika procesy a jejich řízení, Computer press: Brno, 2003, str. 258, ISBN 80-7226-521-0.

[12] VEBER, J.; HŮLOVÁ, M.; PLAŠKOVÁ, A. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. Praha: Management Press, 2006, ISBN 80-7261-146-1.

[13] NORMA STN EN ISO 9004:2000 – Návod na zlepšovanie výkonnosti
[online] [cit.2011-03-25]. Dostupné z WWW: <http://einsty.sk/strojnictvo/doc_download/958-norma-iso-9004.html>.

= Prílohy =

Príloha A: CD médium – bakalárska práca v elektronickej podobe

Identifikácia procesov v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. a ukazovatele výkonnosti procesov

2011-06-07T09:33:48Z

Jana.tordova:

{{Praca_uvod|4|Analýza podnikových procesov vo vybranej organizácii|Proces, rozdelenie procesov, výkonnosť|Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov|Predstavenie spoločnosti Teprofa Slovakia, s.r.o.|Identifikácia procesov v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. a ukazovatele výkonnosti procesov|Zhodnotenie výsledkov}}

= Identifikácia procesov v spoločnosti ''Teprofa Slovakia, s. r. o.'' a ukazovatele výkonnosti procesov =

Cieľom mojej práce je identifikácia a analýza podnikových procesov a následne návrh inovovaného usporiadania súboru procesov vo firme Teprofa Slovakia s.r.o. Cieľ práce sa budem snažiť splniť pomocou identifikovania kľúčovej oblasti firmy, na ktorú sa zameriam a navrhnem opatrenia pre zlepšenie súboru procesov a prípadného zavedenie ho do firmy. V prípade zavedenia inovovaného usporiadania súboru procesov sa vyžaduje ďalej pokračovať v trvalom zlepšovaní

== Opis súčasného stavu ==

V súčasnosti musí firma zápasiť proti finančnej kríze, ale musí prejsť aj každodenným bojom o zákazníka, ktorý vedie s konkurenciou. Firma je zameraná na strojársku malosériovú výrobu častí budúcich priemyselných strojov a nosných častí výrobných a baliacich liniek. V tomto segmente firma registruje dobré výsledky a technologické skúsenosti. Pre vyhovenie požiadaviek nových zákazníkov sa spoločnosť začala zameriavať aj na výrobu nerezových konštrukcii a montáž strojov do podoby polotovaru pre ďalšie doplnenie technológie. Prostredníctvom nasledujúceho obrázka Obr. 11 Mapa procesov sa oboznámime s hlavnými (kľúčovými), riadiacimi a podpornými procesmi spoločnosti Teprofa Slovakia s. r. o.

[[Súbor:Obr 11 Mapa procesov spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o..jpg|center|thumb|600px|Obr. 11 Mapa procesov spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o.]]

== Meranie a monitorovanie ==

Z predchádzajúceho obrázku Mapa procesov je zrejmé, že medzi hlavné procesy spoločnosti spadá aj proces Výroba produktu. Výroba patrí medzi kľúčové procesy každej výrobnej spoločnosti, nakoľko bez tohto procesu by bolo veľmi ťažké uspokojiť požiadavky náročných zákazníkov a konkurovať okolitému trhu. Z toho dôvodu smeruje môj návrh inovovaného usporiadania súboru procesov a nápravných opatrení na zlepšenie kvality priamo k procesu Výroba produktu. Tento proces sa skladá z čiastkových podprocesov, ktoré sú znázornené v nasledujúcom obrázku Obr. 12 - Podprocesy Výroby produktu.

[[Súbor:Obr 12 Podprocesy výroby produktu.jpg|center|thumb|600px|Obr. 12 Podprocesy Výroby produktu]]

== Prehľad počtu nákladov a nezhodných výrobkov pre podproces Výroby ==

V procese výroby je sledovaných päť podprocesov a to zváranie, zámočnícke práce, brúsenie, píla a ostatné čiastkové podprocesy. V tabuľke je zobrazený prehľad počtu nezhodných výrobkov a nákladov, ktoré vznikli za sledované obdobie od januára 2011 do marca 2011 v konkrétnych podprocesoch.

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Prehľad počtu nákladov a nezhodných výrobkov procesu Výroba produktu
|-
! Podproces
! colspan="3" align="center"|Náklady (€)
! colspan="3" align="center"|Počet nezhodných výrobkov (ks)
|-
! mesiac
! ''január''
! ''február''
! ''marec''
! ''január''
! ''február''
! ''marec''
|- valign="middle"
| '''Zváranie'''
| align="center"|1 260
| align="center"|1 470
| align="center"|120
| align="center"|42
| align="center"|49
| align="center"|4
|- valign="middle"
| '''Zámočnícke práce'''
| align="center"|450
| align="center"|630
| align="center"|120
| align="center"|15
| align="center"|21
| align="center"|4
|- valign="middle"
| '''Brúsenie'''
| align="center"|300
| align="center"|390
| align="center"|30
| align="center"|10
| align="center"|13
| align="center"|1
|- valign="middle"
| '''Píla'''
| align="center"|90
| align="center"|60
| align="center"|150
| align="center"|3
| align="center"|2
| align="center"|5
|- valign="middle"
| '''Ostatné'''
| align="center"|300
| align="center"|450
| align="center"|180
| align="center"|10
| align="center"|15
| align="center"|6
|-
| '''Spolu'''
| align="center"|'''2 400'''
| align="center"|'''3 000'''
| align="center"|'''600'''
| align="center"|'''80'''
| align="center"|'''100'''
| align="center"|'''20'''
|}

== Analýza dát ==

Prehľad predchádzajúcej tabuľky pomohol k určeniu najslabších podprocesov výroby produktu. Najslabší podporoces je jednoznačne podproces Zvárania, ktorý vykazuje najvyššie náklady a aj najväčší počet nezhodných výrobkov. Pomocou diagramu príčin a následkov by som chcela zobraziť možné príčiny vzniku nezhôd v podprocese Zvárania.

[[Súbor:Obr 13 Ishikawa diagram zvárania v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o..jpg|center|thumb|700px|Obr. 13 Ishikawa diagram zvárania v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o.]]

== Návrh nápravných riešení ==

Pre moju praktickú ukážku som si zvolila ukazovatele výkonnosti, ktoré sú zobrazené v nasledujúcej tabuľke Tab. 4 Zvyšovanie produktivity. Firma mi poskytla potrebné údaje o pôvodnom stave výroby v januári, následne na to som mohla navrhnúť alternatívy riešenia na ďalšie mesiace.

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Zvyšovanie produktivity
|-
! Ukazovateľ
! Pôvodný stav - január 2011
! Alternatíva 1: zvýšenie výroby - február 2011
! Alternatíva 2: zlepšenie kvality - marec 2011
|-
| '''Počet zhotovených ks za deň'''
| align="center"|50
| align="center"|55
| align="center"|50
|-
| '''Počet ks nezhodných výrobkov za deň'''
| align="center"|4
| align="center"|5
| align="center"|1
|-
| '''Počet ks zhodných výrobkov za deň'''
| align="center"|46
| align="center"|50
| align="center"|49
|-
| '''Počet zhodných ks v mesiaci'''
| align="center"|920
| align="center"|1 000
| align="center"|980
|-
| '''Tržby za mesiac v eurách'''
| align="center"|27 600
| align="center"|30 000
| align="center"|29 400
|-
| '''Výdaje na nezhody celkom v eurách'''
| align="center"|2 400
| align="center"|3 000
| align="center"|600
|-
| '''Ostatné náklady celkom v eurách'''
| align="center"|23 920
| align="center"|26 000
| align="center"|23 030
|-
| '''Mesačný zisk celkom v eurách'''
| align="center"|1 280
| align="center"|1 000
| align="center"|5 770
|-
| '''Zisk na jeden zhodný výrobok'''
| align="center"|1,39 €
| align="center"|1,00 €
| align="center"|5,89 €
|-
| '''Produktivita v %'''
| align="center"|105%
| align="center"|103%
| align="center"|124%
|}

Najskôr treba spomenúť, že v každom mesiaci bolo sledovaných 20 pracovných dní. Ako môžeme vidieť v stĺpci pôvodný stav v januári organizácia produkuje 50 kusov výrobkov za deň. Počet nezhôd vo výrobe dosahuje 4 kusy, čo je 8% z celkového počtu vyrobených produktov. Cena výrobku je 30 €, tak isto sú stanovené aj straty z nezhodných neopraviteľných výrobkov. Ostatné výrobné náklady sú 26 €. Mojím prvým návrhom na zlepšenie je zvýšenie produktivity o 10 % pomocou zvýšenia objemu výroby na deň z pôvodných 50 výrobkov na 55 kusov. V ďalšom stĺpci tabuľky je vidieť, že došlo k zvýšeniu počtu nezhodných výrobkov zo 4 pôvodných na 5 kusov. Ukázalo sa tiež, že sa znížil mesačný zisk, dokonca klesla produktivita z pôvodných 105% na 103%. Hlavný cieľ vôbec nebol splnený, nakoľko výkonnosť dosiahnutá alternatívou zvýšenia výroby bola veľmi nízka, dokonca nižšia než pôvodná. Toto riešenie bolo neefektívne, preto v mesiaci marec bola navrhnutá alternatíva zvýšenia produktivity, ktorá vychádza z vylepšovania práce, respektíve redukovanie nezhodných výrobkov vo výrobe. Taktiež boli znížené ostatné výrobné náklady z pôvodných 26 € na 23,50 €. Realizáciou tohto návrhu nastalo výrazné zlepšenie.

Ako môžeme vidieť na Obr. 14 Zvýšenie zisku na jeden zhodný výrobok, vo výraznej miere sa zvýšil zisk oproti pôvodnej sume 1,39 € na 5,89 €.

[[Súbor:Obr 14 Zisk na jeden zhodný výrobok.jpg|center|thumb|500px|Obr. 14 Zvýšenie zisku na jeden zhodný výrobok]]

To znamená aj zvýšenie mesačných tržieb ako je znázornené na nasledujúcom grafe. Z pôvodných 1 280 € vystúpili mesačné tržby až na 5 770 € za mesiac.

[[Súbor:Obr 15 Mesacny zisk celkom.jpg|center|thumb|500px|Obr. 15 Zvýšenie mesačného zisku]]

Na nasledujúcom obrázku Obr. 16 Zníženie ostatných nákladov je vidieť, že v marci boli ostatné náklady najnižšie oproti predchádzajúcim dvom mesiacom.

[[Súbor:Obr 16 Ostatne naklady celkom.jpg|center|thumb|500px|Obr. 16 Zníženie ostatných nákladov]]

== Ukazovatele merania výkonnosti výrobných procesov ==

Pre svoj príklad som zvolila hodnotenie výrobných procesov, pretože pre hodnotenie nevýrobných procesov je definovanie merateľných kritérií veľmi náročné.
*Celkové náklady na proces Np v marci 2011

''Np = Nzp + Nnp'' [€]

''Np = 1 151,50 + 30''

''Np = 1 1 81,50'' €

Celkové náklady na proces výroby v marci 2011 sú 1 181,50 €.
*Efektívne využitie nákladov Vef v marci 2011

''Vef = Nzp/Np x 100'' [%]

''Vef = 1 1 51,50/1 181,50 x 100''

''Vef = 97,46'' %

V marci 2011 bolo efektívne využitie nákladov 97,46%.

Predstavenie spoločnosti Teprofa Slovakia, s.r.o.

2011-06-07T09:31:47Z

Jana.tordova:

{{Praca_uvod|3|Analýza podnikových procesov vo vybranej organizácii|Proces, rozdelenie procesov, výkonnosť|Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov|Predstavenie spoločnosti Teprofa Slovakia, s.r.o.|Identifikácia procesov v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. a ukazovatele výkonnosti procesov|Zhodnotenie výsledkov}}

= Predstavenie spoločnosti ''Teprofa Slovakia, s.r.o.'' =

[[Súbor:Obr 6 Teprofa Slovakia, s.r.o..jpg|center|thumb|600px|Obr. 6 Teprofa Slovakia, s.r.o.]]

Obchodná spoločnosť Teprofa Slovakia, s. r. o. vznikla v roku 2000, ako dcérska spoločnosť organizácie IMC Slovakia. V čase hospodárskej konjunktúry v rokoch 2004 až 2008 vznikla potreba diverzifikácie výrobných kapacít a personálnych zdrojov smerom na východné Slovensko. Tieto zámery vznikli v rámci spoločnosti IMC Slovakia a existencia formy Teprofa Slovakia dopomohla k realizácii samostatnej výrobnej prevádzky.

V roku 2006 bola konštituovaná v prenajatých priestoroch v Sabinove prevádzka so strojárskou výrobou, zameranou na zámočnícke a zváracie práce. Vzhľadom na situáciu s prenájmom a záujem ďalšieho rozvoja spoločnosti bola v roku 2009 postavená nová výrobná hala v priemyselnom parku v Lipanoch. Firma je zameraná na strojársku malosériovú výrobu častí budúcich priemyselných strojov a nosných častí výrobných a baliacich liniek. V tomto segmente firma registruje dobré výsledky a technologické skúsenosti. Pre vyhovenie požiadaviek nových zákazníkov sa spoločnosť začala zameriavať aj na výrobu nerezových konštrukcii a montáž strojov do podoby polotovaru pre ďalšie doplnenie technológie.

== Súčasná štruktúra prevádzky ==

*Sklad materiálu, príprava výroby a expedícia
*Pracovisko zámočníkov - obrobňa
*Pracovisko rezania a delenia materiálu
*Pracovisko brusičov
*Pracovisko zvárania materiálov čiernej ocele (ST)
*Pracovisko zvárania materiálov nerezovej ocele (RVS)
*Administratíva

[[Súbor:Obr 7 Zváranie.jpg|center|thumb|400px|Obr. 7 Zváranie]]

[[Súbor:Obr 8 Sklad materiálu.jpg|center|thumb|400px|Obr. 8 Sklad materiálu]]

== Predmet činnosti podniku ==

*veľkoobchod s tovarom v rozsahu voľných živností
*maloobchod s tovarom v rozsahu voľných živností
*sprostredkovanie obchodu
*poradenská činnosť v oblasti strojárstva
*prieskum trhu
*výskum a vývoj v oblasti strojárstva
*konštrukčné práce v oblasti strojárstva
*zámočníctvo
*montáž mechanických častí baliacich strojov
*prekladištia tovarov a skladovanie
*sprostredkovanie kúpy a predaja nehnuteľností

== Organizačná štruktúra spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. ==

[[Súbor:Obr 9 Organizačná štruktúra podnik.jpg|center|thumb|500px|Obr. 9 Organizačná štruktúra podnik]]

== Systém manažérstva kvality ==

Spoločnosť Teprofa Slovakia, s. r. o. zatiaľ nemá zavedený systém manažérstva kvality. Táto firma nespĺňa všetky požiadavky v súlade s normou STN EN ISO 9001:2001. V budúcnosti sa však plánuje uchádzať o udelenie certifikátu.

== Vývojový diagram Výroba produktu Teprofa Slovakia, s.r.o. ==

[[Súbor:Obr 10 Vyvojovy diagram vyroby.jpg|center|thumb|500px|Obr. 10 Vývojový diagram výroby]]

Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov

2011-06-07T09:30:19Z

Jana.tordova:

{{Praca_uvod|2|Analýza podnikových procesov vo vybranej organizácii|Proces, rozdelenie procesov, výkonnosť|Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov|Predstavenie spoločnosti Teprofa Slovakia, s.r.o.|Identifikácia procesov v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. a ukazovatele výkonnosti procesov|Zhodnotenie výsledkov}}

= Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov =

„Namerané údaje sú dôležité pre prijímanie rozhodnutí na základe faktov. Vrcholový manažment má zaistiť efektívne a účinné meranie, zber a validáciu údajov s cieľom zaistiť výkonnosť organizácie a spokojnosť zainteresovaných strán. Táto činnosť zahŕňa preskúmanie platnosti a účelu meraní, ako aj zamýšľaného využitia údajov s cieľom pridať organizácii hodnotu.
Príklady meraní výkonnosti procesov organizácie zahŕňajú:
*Meranie a vyhodnocovanie jej produktov,
*Spôsobilosť procesov,
*Dosiahnutie cieľov projektu,
*Spokojnosť zákazníka a ďalších zainteresovaných strán

Organizácia má trvalo monitorovať svoje činnosti zamerané na zlepšovanie a zaznamenávať ich zavedenie, pretože sa takto dajú získať údaje pre ďalšie zlepšovanie.
Výsledky analýzy údajov zo zlepšovateľských činností majú byť jedným zo vstupov do preskúmania manažmentom, aby sa získali informácie na zlepšenie výkonnosti organizácie [13].“

„V analýze sa definujú procesy, ktoré sú nutné na to, aby podnik plnil svoje ciele a plánované výstupy. Najskôr sa definujú nosné procesy, ich obsah, vstupy a výstupy. Ďalej sa popíšu podporné procesy. V ďalšej časti analýzy sa definujú ohraničenia a zdroje procesov, k procesom sa priradia náklady a pridané hodnoty, resp. krycie príspevky.

Výsledkom analýzy procesov je procesná mapa, s pomocou ktorej je možné modelovať rôzne alternatívy novej organizačnej štruktúry, ktorá by mala kopírovať procesy v podniku. Cieľom analýzy a reinžinieringu procesov je maximálne prispôsobiť podnikové procesy požiadavkám zákazníka, vylúčiť z podnikových procesov všetko zbytočné a maximalizovať pridanú hodnotu v podnikových procesoch.

Proces definuje interný alebo externý zákazník svojimi požiadavkami na výstup z hľadiska sortimentu, množstva, času, kvality a nákladov. Pri procesnom reinžinieringu ide o to, aby boli procesy maximálne jednoduché, úsporné, a aby objednávka zákazníka prebehla cez podnikové procesy čo najrýchlejšie. Čím dlhšie sa objednávka alebo materiál zdržia v podniku, tým viac podnikovej réžie sa na ne prilepí.

Analýza procesov sa používa pri príprave podniku na zmenu z funkčnej na procesnú organizáciu a zasahuje obyčajne do dvoch typov procesov:
*Výrobné procesy, v ktorých prevládajú materiálové toky
*Administratívne a rozhodovacie procesy, kde dominujú informačné toky

Analýzy procesov sú aktuálne najmä v nasledovných prípadoch:
*Podnik má problémy so svojou výkonnosťou – potrebuje odľahčiť, zoštíhliť procesy
*Podnik má ťažkopádnu organizačnú štruktúru, neplní termíny a je nepružný
*Podnik má existenčné problémy a potrebuje radikálnu reštrukturalizáciu
*Podnik mení svoju stratégiu a potrebuje k nej prispôsobiť svoje procesy [10].“

== Procesné mapy, mapovanie a monitorovanie procesov ==

„Organizácia musí plánovať a zaviesť monitorovacie, meracie, analytické a zlepšovacie procesy potrebné na:
*prezentovanie zhody produktu;
*zaistenie zhody systému manažérstva kvality;
*trvalé zlepšovanie efektívnosti systému
*manažérstva kvality.

Tieto procesy musia zahŕňať určenie použiteľných metód vrátane štatistických techník a rozsahu ich používania [13].“

„Pre súčasné podniky sú z hľadiska organizácie typické organizačné schémy, pre procesne riadenú organizáciu sú to procesné mapy, ktoré podávajú obraz podnikového pracovného toku. Procesná mapa znázorňuje hlavé podnikové procesy. Každý z týchto procesov pretvára vstupy na výstupy.

[[Súbor:Obr 5 Ukážka mapy podnikových procesov konkrétnej organizácii.jpg|center|thumb|500px|Obr. 5 Ukážka mapy podnikových procesov konkrétnej organizácii [5]]]

Mapa podnikových procesov má niekoľko zvláštností. V porovnaní s organizačnou schémou je to predovšetkým jednoduchosť, lebo sa v nej uvádza napríklad len šesť hlavných procesov: tvorba stratégie, vývoj výrobku, konštrukčná modifikácia podľa požiadaviek zákazníka, rozvoj výrobných možností, komunikácia so zákazníkmi a plnenie objednávky. Skúsenosti ukazujú, že len máloktorý podnik má viac ako desať hlavných procesov. Druhou dôležitou črtou, charakteristikou procesnej mapy je skutočnosť, že v sebe zahŕňa zákazníka. V tejto mape je zákazník vždy umiestnený v samotnom strede. Organizačná schéma vôbec nemá zákazníka v grafickom vyjadrení. Ďalším dôležitým znakom procesnej mapy je, že zahrňuje i potenciálnych zákazníkov, ktorí vystupujú pod označením trh a poskytujú významný vstup pre proces tvorby stratégie. Štvrtým znakom procesnej mapy je skutočnosť, že i zákazníci majú vlastné procesy. Zákazník je chápaný z hľadiska troch procesov, s ktorými je podnik v interakcii: formulácia koncepcie , vývoj výrobku a výroba.

Procesná mapa nezachytáva všetky podnikové procesy, ale ukazuje len procesy najvyššej úrovne. Každý z nich sa môže ďalej rozložiť do rôznych čiastkových procesov. Mapy hlavných i čiastkových procesov poskytujú jednoduchý, ale vysoko účinný pohľad na pracovné toky v podniku. Konkrétna ukážka mapy podnikových procesov je znázornená na obrázku Obr. 5 [5].“

„Mapa procesov je nástroj prostredníctvom ktorého organizácia popíše svoje podnikové procesy v hierarchii: manažérske procesy, hlavné procesy, pomocné procesy. Pri zostavení mapy procesov – najmä hlavných, si treba osvojiť zásadu: Nestačí vykonávať procesy správnymi postupmi. Samotné procesy musia mať svoje opodstatnenie. Býva veľmi ťažké, vyradiť procesy neprinášajúce hodnotu. Nemenej ťažké je zistiť, že niektoré procesy chýbajú a treba ich zaradiť do reťazca procesov, ktorý musí byť narovnaný, kapacitne, časovo vybilancovaný a technologicky rovnako úrovňový.

Keďže proces je súbor vzájomne súvisiacich alebo vzájomne sa ovplyvňujúcich činností, ktoré transformujú vstupy na výstupy, v podniku nesmie existovať žiadny proces, za ktorý nie je nikto zodpovedný. Každý proces musí mať:
*vstupy a dodávateľa vstupov,
*vlastníka, operátora transformácie,
*výstupy a odberateľa výstupov,
*merateľné výstupné parametre pre hodnotenie výkonnosti procesu,
*cieľové hodnoty výstupných parametrov,
*riadiace parametre na zabezpečenie požadovaných výstupných parametrov [12].“

=== Optimalizácia procesov [1] ===

Optimalizácia procesov sa vzťahuje k cieľovému návrhu procesov s ohľadom na odstránenie analýzou zistených nedostatkov.

Návrh cieľového stavu procesov sa vzťahuje k definovaniu optimalizovanej štruktúry procesov, definovania produktov procesov, vytvorenie podrobného popisu optimalizovaných procesov (činnosti, úlohy v procesoch, vstupy a výstupy činností, podpora aplikácií, požadované znalosti, dokumentácia atď.) a definovanie merateľných cieľov procesov a spôsobov ich meraní, vrátane ukazovateľov a parametrov.

Základné optimalizácie procesov sa uskutočňujú v rámci analýzy procesu a jeho vnútornej logiky. V rámci optimalizácie procesov organizácie si môžeme definovať varianty cieľových procesov. V návrhu optimalizovaného procesu sa na základni touto analýzou zistených nedostatkov spravidla uvádzajú nasledujúce opatrenia:
*odstránenie činností, ktoré nie sú nevyhnutné pre vytvorenie výsledkov procesov,
*úprava kompetencii vlastníka procesu alebo organizačných prvkov,
*potrebnosť všetkých stanovených vstupov alebo sú potrebné iné vstupy, ktoré chýbajú,
*úprava alebo zrušenie existujúcich alebo nutnosť vydania nových interných normatívnych aktov,
*zmena v používaných alebo zavedenie nových komunikačných a informačných systémov,
*zmena v príprave a vybavení personálu.

Návrh optimalizovaných (cieľových) procesov sa vyznačujú jednoznačne stanovenou zodpovednosťou a jednoznačne definovanými vstupmi a výstupmi. Umožňujú zavádzanie štandardov a odstraňujú zbytočné činnosti vzťahujúce sa predovšetkým ku schvaľovaniu. Ďalej potom majú stanovené štandardné informačné vstupy a výstupy. Umožňujú meranie výkonnosti procesov a jednotlivých pracovníkov a eliminujú všetko, čo nepridáva hodnotu a nie je nevyhnutné.

== Meranie výkonnosti procesov ==

Pod pojmom meranie výkonnosti procesov chápeme aktivity, ktoré majú poskytovať objektívne a presné informácie o priebehu jednotlivých procesoch tak, aby tieto procesy mohli byť ich vlastníkmi priebežne riadené za účelom všetkých požiadaviek, ktoré sú na procesy kladené.

Zákazníkom pre tieto merania sú teda výhradne vlastníci procesov, u ktorých sú realizované. Vlastníci procesov síce nemusia priamo výkonnosť merať, je však ich základnou právomocou poznať výsledky merania výkonnosti a využiť ich k rozhodovaniu. Bez spracovaných dát o výsledkoch merania výkonnosti procesov totiž objektívne riadenie procesov nie je možné [7]!

=== Koncepčné otázky merania výkonnosti [2] ===

Pretože meranie výkonnosti konkrétneho subjektu je pomerne rozsiahlou a zložitou úlohou, je vhodné ako východisko využitie sady „navádzajúcich“ otázok. Aj keď spektrum týchto koncepčných otázok môže byť pre rôzne subjekty premenlivé, za základné je možné používať tie nasledujúce:
*Kto je hlavný užívateľ informácii o výkonnosti a pre aké účely tieto informácie využíva?
*Ktoré faktory stimulujú alebo motivujú k tomu, aby výkonnosť bola predmetom záujmu merania?
*Má byť systém merania výkonnosti nastavený tak, aby postihol všetky dimenzie skúmanej činnosti?
*Akým spôsobom sú stanovené referenčné prvky pre vyhodnotenie výkonnosti?
*Akým spôsobom sa pri meraní výkonnosti zohľadňuje faktor času?
*Aký typ informácii je uprednostňovaný pre popis výkonnosti a jej interpretáciu užívateľom?
*Kto je zodpovedný za proces merania výkonnosti a jeho časti?
*Je overovaná účinnosť uplatňovaného prístupu k meraniu výkonnosti a zisťovaná spätná väzba od užívateľov?

=== Najdôležitejšie pojmy [2] ===

Za najdôležitejšie pojmy používané v procese merania výkonnosti je možné považovať nasledujúce:
*Iniciátor (zadávateľ) procesu merania,
*Užívateľ (príjemca) informácie získané procesom merania,
*Subjekt uskutočňujúci meranie, alebo ten kto sa na meraní podieľa

=== Stanovenie priorít procesov [11] ===

Výkonnosť každého procesu by sa mala posúdiť na základe procesnej mapy samostatne a klasifikovať do nasledujúcich piatich tried:

A. Vynikajúca výkonnosť

B. Dobrá výkonnosť

C. Uchádzajúca sa výkonnosť

D. Neodpovedajúca výkonnosť

E. Zlá výkonnosť

Aby bolo hodnotenie preukázateľné, je potrebné hodnotiť výkonnosť jednotlivých častí podniku. Musí sa však prihliadať ku skutočnosti, že výkonnosť jednotlivých procesov môže ovplyvňovať celá rada vonkajších faktorov. Potom sa stanoví mapa priorít. Procesy, ktoré ovplyvňujú najviac kritických faktorov úspechu a majú najhoršiu výkonnosť, získavajú vysokú prioritu pre projektovanie. Čím viac sa procesy dostávajú do zóny nižšej priority, tým viac potrebujú preprojektovať. Pri preprojektovaní procesov ide o rozhodujúcu etapu, v ktorej je hlavným cieľom preprojektovať procesy takým spôsobom, aby sa dosiahlo podnikovej vízii.

== Procesná analýza ==

Zmyslom procesnej analýzy je nájsť nedostatky v procesoch a možnosti ich zlepšenia. Procesnú analýzu môžeme prevádzať iba v prípade, pokiaľ sme si reálne a zrozumiteľne namodelovali procesy.

Väčšina z manažérov si kladie dve otázky ohľadom svojich oblastí zodpovednosti:
1. Je toto najlepším spôsobom prevedenia?
2. Ako možno spojiť to, čo robím ja, s tým, čo robia iný s obdobnou zodpovednosťou?

Analýza a vyhodnotenie súčasných procesov slúži k identifikácií a analýze problémov v procesoch (organizačné bariéry, nedostatok informácií, atď.), identifikáciu a analýzu činností nepridávajúcich hodnotu, analýze stratových časov v procesoch a identifikáciu možností rýchlych zmien.
Cieľom analýzy a vyhodnotenia súčasných procesov je zistiť, aké zmeny a prečo sú nevyhnutné [1].

=== Čo potrebujeme poznať, aby sme mohli uskutočniť analýzu? ===

Analýza je jedným z krokov na ceste k dosiahnutiu vopred vytýčených cieľov, v tomto prípade k zavedeniu a realizácii riadenia v organizácií. Procesná analýza je komplexnou metódou zistenia príčin nedostatkov v procesoch organizácie. Zahrnuje metódy, ktoré nám umožňujú analyzovať popísané procesy z rôznych nami vybraných pohľadov. Tie nám môžu poskytnúť komplexný a detailný prehľad o súčasných procesoch, príčinách a dôsledkoch ich nedostatkov v organizácii.

Východiskovým predpokladom pre analýzu je identifikácia a charakteristika procesov. Úroveň popisu procesov ovplyvňuje voľbu a použitie metód procesnej analýzy, preto by popis mal byť prevedený do vopred stanovenej úrovne podrobnosti. Vyžaduje to jasné vymedzenie predmetu a rozsahu analýzy. Ďalej si musíme stanoviť časovú náročnosť, potrebné náklady a zdroje k ich prevedeniu, ktoré volíme vždy v súlade s vytýčenými cieľmi či očakávanými výsledkami analýzy. Pre kvalitné uskutočnenie analýzy je nevyhnutným predpokladom znalosť analytických metód, ktoré môžeme využiť pre analyzovanie procesov a činností, to znamená znalosť nástrojov, metodického postupu vrátane evidencie, vyhodnotenie a interpretácia zistených poznatkov. Pri uskutočňovaní analýzy je nutné mať k dispozícii jednoznačné a zrozumiteľné zadanie predmetu analýzy a spolupracovať s odborníkmi na skúmanú oblasť. Pre spracovanie analýzy by sme mali mať pripravené formalizované postupy do ktorých budeme zapisovať zistené poznatky. To nám uľahčí prácu s dátami a umožní sledovanie a hodnotenie v časových radách. Vyhodnotenie informácii a ich následná prezentácia pre zadávateľa analýzy je jednou z najzložitejších činností. Spracovanie a samotná prezentácia musí vychádzať zo zadania a má odpovedať na otázky položene zadávateľom. Mala by vytvoriť reálny obraz skutočnosti podložené relevantnými informáciami a vytvoriť predpoklady pre prijatie nasledujúcich opatrení pre odstránenie zistených nedostatkov [1].

=== Pri určovaní a analýze procesov sa môžu odhaliť aj takéto nedostatky ===
*Zbytočne realizované činnosti,
*Duplicitne realizované činnosti,
*Neefektívne realizované činnosti,
*Chýbajúce činnosti,
*Nedostatočná spôsobilosť, kvalifikácia, úroveň zdrojov,
*Nedostatky vo vnútorných funkciách procesu, napr. spôsobené zlou koordináciou činností a pod.,
*Nedostatky vo väzbe procesov na dodávateľské procesy,
*Nedostatky vo väzbe procesov na zákaznícke procesy a podobne [11].

=== Akým spôsobom používať procesnú analýzu? ===

Podľa predmetu skúmania môžeme procesnú analýzu deliť do oblastí, ako je vnútorná logika procesov, variantnosť procesov, činnosti neprinášajúce hodnotu, spokojnosť zákazníka a vykonávateľov procesu, organizačného, priestorového a časového prerušenia, informačné potreby, chyby a nedostatky a náklady na proces a pod.

Pre každú oblasť zisťujeme stav procesu, určíme dôležitosť zistenia nedostatkov a potenciál pre zlepšenie napríklad na zvolenej štvorstupňovej škále [1].

==== Analýza procesu a jeho vnútornej logiky ====

Analýza procesu a jeho vnútornej logiky považujeme za primárny typ analýzy procesu. Účelom prevedenej analýzy procesu a jeho vnútornej logiky je zistiť, v čom je priebeh procesu vecne alebo logicky zlý. Zisťujeme príčiny problémov v procese. Posudzujeme, v čom sa skúmaný proces odlišuje od procesu tzv. najlepšie skúsenosti z prax. Môžeme použiť metódy benchmarking alebo referenčného modelu. Ďalej zisťujeme, či sa reálny priebeh procesu líši od toho, ako je nastavený v regulátoroch riadenia. Zameriavame sa na analýzu nedostatkov a ich príčin, čo po ich odstránení vedie ku zvýšeniu účinnosti procesu. Postupujeme tak, že prevedieme a vyhodnotíme analýzu jednotlivých činností daného procesu [1].

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Súhrn výsledkov analýzy procesov a jeho vnútornej logiky [1]
|-
| rowspan="4" align="center"|'''Stav procesu'''
| Proces je účelný a jasný
|-
| Proces nevyužíva všetky skúsenosti z praxe
|-
| Proces je neprehľadný alebo nie celkom účinný
|-
| Proces nie je štandardizovaný alebo nie je veľmi neúčinný
|-
| rowspan="4" align="center"|'''Dôležitosť nedostatkov'''
| Pominuteľné
|-
| Dôležité
|-
| Trhovo významné
|-
| Strategické
|-
| rowspan="4" align="center"|'''Potenciál pre zlepšenie'''
| Benchmark porovnateľný
|-
| Benchmark vyšší do 30%
|-
|Benchmark vyšší o 30-100%
|-
|Benchmark rádovo vyšší
|}

==== Analýza variant procesov ====

Ďalšou oblasťou analýzy procesov je analýza variant procesov. Pri uskutočňovaní analýzy variant procesov skúmame, či proces prebieha v rôznych variantoch, či je účelne centralizovaný alebo decentralizovaný, ako proces využíva možné úspory z rozsahu, ak je štandardizovaný a pod. a ako je využívaná tzv. vnútorná najlepšia prax. Najskôr zisťujeme varianty priebehu subprocesov daného procesu a potom varianty priebehu činností a zachytávame odlišnosti. Potom uskutočníme kvantifikáciu, t.j. stanovíme priebežné doby, frekvenciu opakovania, parametre výstupov a pod. Potom ich porovnávame s modelmi eEPC. Nakoniec uskutočníme vyhodnotenie. V rámci analýzy variant procesov analyzujeme odlišnosti v priebehu procesov a zisťujeme zhodnosť produktov, frekvencie, časy, používané zdroje [1].

==== Časová analýza procesov ====

Časová analýza procesov patrí k ďalšiemu typu procesnej analýzy. Účelom časovej analýzy procesov je získanie informácii o zdržaní v procesoch. Analýza má prispieť ku skrátenia priebežnej doby procesov s ich dôsledkami, zníženiu zásob v reťazci, zvýšeniu reakčnej schopnosti na zákaznícke požiadavky, zníženie chýb a uvoľnenie kapacít ľudských zdrojov, strojov a zníženie vynaložených nákladov. Ide o dosiahnutie tzv. minimálnej doby trvania procesov je najnižšia možná hodnota, ktorá môže pri vykonaní daného procesu dosiahnuť. Podobne ako o minimálnom čase a minimálnych nákladoch môžeme hovoriť i o maximálnych hodnotách tohto ukazovateľa.

Význam hodnôt ukazovateľov (minimálnych a maximálnych) spočíva v tom, že pre daný proces vymedzujú interval, v ktorom sa budú hodnoty časov pri jeho vykonávaní pohybovať. Hodnotami, ktoré majú v prípade posudzovania výkonnosti procesov najväčší vypovedajúcu schopnosť, je priemerný čas. Priemernú dobu trvania procesu určíme na základe časov potrebných pre vykonanie jednotlivých činností, z ktorých sa celý proces skladá. Je však potrebné mať k dispozícií údaje o priemerných dobách trvaní jednotlivých činností a poznať pravdepodobnosť, s akou budú jednotlivé činnosti v rámci procesu vykonané. Priemerné hodnoty doby trvania vzťahujúce sa k jednotlivým činnostiam možno v organizácií získať predovšetkým na základe merania, kalkulácii a expertných odhadov. Pri jednotlivých činnostiach môžu byť popri priemerných časov zadávame aj hodnoty minimálne a maximálne. Ich súčtom potom zistíme minimálnu dobu trvania procesu, priemernú dobu a maximálnu dobu trvania procesu [1].

==== Analýza spôsobilosti procesu ====

Ako už bolo uvedené, analýzy spôsobilosti procesov poskytujú dôležité informácie pre plánovanie a riadenie kvality produktov. K hodnoteniu spôsobilosti procesov sa používajú indexy spôsobilosti, ktoré porovnávajú maximálne prípustnú variabilitu hodnôt sledovaného znaku kvality s jeho skutočnou variabilitou dosahovanou u štatisticky zvládnutého procesu. Vyhodnocovanie spôsobilosti procesu však nejde degradovať len na dosadení hodnôt do príslušných vzorcov pre výpočet indexov spôsobilosti. Veľmi dôležitý je najmä spôsob zhromaždenie prvotných údajov a splnenia obmedzujúcich podmienok. Prvou základnou podmienkou je, že hodnotený proces musí byť v štatisticky zvládnutom stave. Druhou základnou podmienkou ktorá musí byť splnená v prípade merateľných znakov kvality pri použití štandardných vzťahov pre výpočet indexov spôsobilosti, je to, že rozdelenie sledovaného znaku kvality musí zodpovedať normálnemu rozdeleniu.

Pre analýzu spôsobilosti procesu na základe merateľných znakov kvality možno odporučiť tento postup:

1. voľba znaku kvality,
2. analýza systému merania,

3. zhromaždenie údajov,

4. prieskumová analýza zhromaždených údajov,

5. overenie sledovaného znaku kvality,

6. posúdenie štatistického zvládnutia procesu,

7. výpočet indexov spôsobilosti a ich porovnávanie s požadovanými hodnotami.

Nultým krokom analýzy spôsobilosti procesov by mala byť podrobná analýza procesu. Táto analýza by sa mala zamerať hlavne na charakter procesu, jeho rozhodujúce vstupy a výstupy a na identifikáciu faktorov, ktoré ovplyvňujú hodnoty sledovaných znakov kvality [6].

Analýza podnikových procesov vo vybranej organizácii

2011-06-07T09:28:19Z

Jana.tordova:

{{Hlavička_FM
|{{PAGENAME}}
|Jana Tordová
|doc. Ing. Peter Ponický CSc.
|2010/2011
|Bakalárska práca
|Manažérstvo kvality produkcie
}}

{{Praca_uvod|1|Analýza podnikových procesov vo vybranej organizácii|Proces, rozdelenie procesov, výkonnosť|Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov|Predstavenie spoločnosti Teprofa Slovakia, s.r.o.|Identifikácia procesov v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. a ukazovatele výkonnosti procesov|Zhodnotenie výsledkov}}

Použite šablóny abstrakt:
{{abstrakt
|Obsahom tejto bakalárskej práce je spracovanie témy analýza podnikových procesov v organizácii, pomocou identifikovania kľúčovej oblasti firmy, na ktorú sa autor zameria a navrhne opatrenia pre zlepšenie súboru procesov. Táto práca sa delí na teoretickú a praktickú časť. Teoretická časť pozostáva z definovania, čo vlastne je proces, výkonnosť a jej zvyšovanie a ako možno monitorovať, mapovať a analyzovať procesy. Praktická časť bakalárskej práce je spracovaná v spolupráci so spoločnosťou Teprofa Slovakia, s. r. o. Jej obsahom je popis a činnosti tejto spoločnosti. Cieľom bakalárskej práce je identifikácia a analýza podnikových procesov a následne návrh inovovaného usporiadania súboru procesov vo firme Teprofa Slovakia, s.r.o.
|The contents of this bachelor work is to elaborate of company processes’ theme at organization whereby an identification of the enterprise key branch that author aims and he suggest precautions to improve of process’ file. This work is derived for theoretical and practical part. Theoretical part contains definition what is process, performance and its increasing and how to monitoring, to map and to analyze processes. Practical part of the bachelor work is elaborated at cooperation with Teprofa Slovakia Ltd. Company. Its gist is description and activities of this company. The aim of this bachelor work is identification and analysis of firm processes and subsequently innovation configuration of process’ file at Teprofa Slovakia Ltd. Company.
}}

'''Úvod'''

Podniky, ktoré chcú v dnešnej silne konkurenčnej dobe uspieť v konkurenčnom boji, musia urobiť pre to maximum. Jednou z možností, ako prežiť v tomto boji, je zvýšenie kvality procesov, ktoré riadi a vykonáva konkrétny podnik. Zvyšujúce sa požiadavky na efektívnosť a výkonnosť organizácií zákonite vytvárajú snahu o zavedenie dokonalejších manažérskych systémov. Dôkazom je veľký nárast počtu certifikátov systémov manažérstva kvality. Nie všetky organizácie však majú prostriedky na zavedenie systému manažérstva kvality, preto je potrebné aby mali dobre fungujúce procesy.
Táto práca je zameraná na procesy, ich mapovanie, výkonnosť a jej zvyšovanie, identifikáciu a analýzu podnikových procesov. Cieľom práce je po identifikovaní procesov vo firme Teprofa Slovakia, s. r. o. návrh inovovaného usporiadania súboru procesov.

Pre vytvorenie teoretickej časti bakalárskej práce boli použité knižné zdroje ako Monika Grasseová a kolektív – Procesní řízení ve veřejném a soukromém sektoru, Jaroslav Wagner – Měrení výkonnosti, jak měrit, vyhodnocovat a využívat informace podnikové výkonnosti, ďalej som čerpala z knihy Jaroslava Nenadála – Měření v systemech managementu jakosti a mnohé ďalšie publikácie, ktoré sú uvedené v zozname použitej literatúry. V práci boli využité aj internetové zdroje.
V praktickej časti tejto práce sa nachádza profil firmy, ktorý bol vytvorený z poskytnutých údajov od spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o., na ktorú bola zároveň bakalárska práca aplikovaná. Ďalej sa v tejto časti nachádza identifikácia a analýza podnikových procesov v uvedenej organizácii a následne návrh inovovaného usporiadania súboru procesov vo firme. Pre praktickú časť práce som taktiež využila odborné informácie môjho konzultanta uvedenej spoločnosti.

= Proces, rozdelenie procesov, výkonnosť =

„Proces je systém činností, ktorý využíva zdroje na transformáciu vstupov na výstupy. Výsledkom procesu je výrobok – hardvér, softvér, služba alebo spracúvané materiály [9].“

Proces (lat. processus - pohyb) je sled prirodzenej alebo zostrojenej postupnosti operácií alebo udalostí, prípadne trvajúcich určitú dobu, zaberajúcich priestor, vyžadujúcich skúmanie alebo obsadzujúcich iné zdroje, ktorý produkuje nejaký výsledok. Proces je možné identifikovať na základe zmien, ktoré vykonáva vo vlastnostiach jedného alebo viacerých objektov, na ktoré vplýva [8].

Proces môžeme charakterizovať ako jednorazový, opakujúci sa alebo periodický. Jednorazový proces sa vyskytne iba raz. Niekoľko prírodných procesov môžeme považovať za jednorazových. Väčšina prírodných procesov sa opakuje. Procesy opakujúce sa konštantnou rýchlosťou sa považujú za periodické. Čím periodickejší je proces, tým užitočnejší je ako základ pre meranie času [8].

[[Súbor:Obr 1 proces.jpg|center|thumb|600px|Obr. 1 Proces [12]]]

== Cieľ procesu ==

Cieľ procesu - prečo sa proces uskutočňuje, teda čo je jeho zmyslom. Pri definovaní cieľov procesov je vhodné vychádzať zo zásady SMART, ktorá charakterizuje nasledujúce:
*Špecifikácia cieľa
*Merateľnosť cieľa
*Akceptovateľnosť cieľa
*Reálnosť cieľa
*Termín splnenia cieľa [1]

Stanovenie cieľu procesu a merateľných ukazovateľov jeho naplnenia je veľmi dôležité. Musíme vedieť, k čomu má proces smerovať, teda poznať cieľ a ako sa procesu darí cieľ plniť, teda ukazovateľ. Nemenej dôležité je to, aby cieľ procesu prispieval k naplneniu cieľu a poslanie organizácie ako celku. Inak povedané, aby prispieval k plneniu cieľa vyššieho radu. Z uvedeného vyplýva, že definícia cieľu musí začať na úrovni najvyššieho manažmentu spoločnosti. Vedenie spoločnosti má víziu: vie, čo chce dosiahnuť, stanoví strategické ciele a určí stratégiu, teda cestu pre dosiahnutie cieľov. Túto stratégiu musí rozpracovať do cieľov pre nižší stupeň riadenia a takto sa cieľ organizácie konkretizuje až do cieľov jednotlivých procesov. To potom znamená, že zamestnanci vedia, čo majú robiť, aký je cieľ ich snaženia, a vedia, prečo to majú robiť. Teda že to je súčasťou stratégie pre dosiahnutie cieľov organizácie. Táto orientácia na ciele potom znamená, že všetko musí byť hodnotené z hľadiska príspevku k dosiahnutiu celkového cieľa spoločnosti. Nehodnotíme proces sám o sebe, ale to, ako tento proces umožňuje naplnenie cieľov organizácie [1].

=== Rozdelenie procesov ===

*Hlavné procesy (kľúčové, realizačné) – činnosti majúce vplyv na produkt organizácie slúžiace k tvorbe hodnoty, sú vnímané aj zákazníkom organizácie (konštrukcia, riadenie projektu, príprava výroby, výroba, montáž, predaj),
*Pomocné procesy (zabezpečovanie, podporné) – činnosti nevyhnutné na prevádzku hlavných procesov, nevytvárajú hodnotu z pohľadu zákazníka (nákup, doprava, skladové hospodárstvo, údržba, zásobovanie energiou, metrológia),
*Riadiace procesy (manažérske) – prvky podnikového vedenia a rozhodnutia vedenia podniku, ktoré riadia a koordinujú hlavné a pomocné procesy (stanovenie cieľov, investície, riadenie ľudských zdrojov, školenia, interné audity, nápravné a preventívne opatrenia) [12].

=== Podnikové procesy ===

Potrebu zlepšenia procesov pocítil snáď každý, kto raz zažil dlhú radu v obchode. V tomto prípade sa procesom rozumie postup vyriadenia požiadavky zákazníka, ktorého účelom je zabalenie a prebratie nákupu a prijatie platby. Proces začína zaradením zákazníka do rady a končí odchodom z obchodu z nákupom a bločkom v ruke.

[[Súbor:Obr 2 Základná schéma podnikového procesu.jpg|center|thumb|500px|Obr. 2 Základná schéma podnikového procesu [4]]]

Jednotlivými krokmi procesu sú tie činnosti, ktoré musí vykonať ako personál obchodu, tak aj zákazník ku dokončeniu celej transakcie. Ide o príklad tzv. „podnikového procesu“ alebo inak business process. Príklady iných podnikových procesov môžu byť: dodávanie oblečenia objednávkou od zásielkovej spoločnosti, požadovanie novej telekomunikačnej služby od obľúbeného monopolného telekomunikačného operátora, vývoj úplne nového produktu, vyriadenie agendy sociálnej podpory, stavba nového domu a pod.

To všetko sú „podnikové procesy“. Jednoducho povedané, podnikový proces je súhrnom činností, transformujúcich súhrn vstupov do súhrnu výstupov tovarov a služieb pre iných ľudí alebo iné procesy, používajúce k tomu ľudí a nástroje. Všetci to robíme, pričom raz sme v pozícií zákazníka, inokedy zase dodávateľa.

Podnikový proces je možné znázorniť pomocou grafických symbolov – viď obrázok 1. Účelom tohto modelu je definovať vstupy procesu a ich zdroj, proces samotný a zákazníka i s ním spojené výstupy. Taktiež je tu vidieť dôležitá spätná väzba od zákazníka [4].

=== Určenie vlastníkov procesov, ich zodpovednosti a právomoci ===

Predpokladajme teda, že vedenie organizácie už definovalo procesy v systému manažérstva a ich logickou previazanosťou (napr. v podobe mapy procesov). U každého z nich sa očakáva, že bude mať stanoveného vlastníka. A to je ďalšia slabá stránka reálne existujúcich systémov manažérstva kvality. Buď vôbec nie sú vlastníci procesov určení, alebo určení sú, ale s úplne nedostačujúcimi zodpovednosťami a právomocami.

Už sám pojem vlastník procesu je veľakrát len ťažko pochopiteľný, zvlášť potom pre priemyslovú prax s typickou funkčnou organizačnou štruktúrou. Kto to teda je: osoba (funkčné miesto), ktorá má jednoznačne stanovené zodpovednosti za:
*kvalitu výstupov z procesu,
*efektívny priebeh procesu.

Tieto zodpovednosti je nutné doplniť o adekvátne právomoci, napríklad:
*poznať požiadavky zákazníkov,
*definovať svoje vlastné požiadavky na vstupy a zdroje do procesu, riadiť proces, vrátane nutných intervencii a rozhodovaní o zlepšovaní [6].

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Identifikácia procesov a vlastníkov procesov v spoločnosti Teprofa
|-
! PROCESY
! VLASTNÍK PROCESU
|-
| Riadenie spoločnosti Teprofa
| Riaditeľ
|-
| Finančné riadenie
| Riaditeľ
|-
| Riadenie ľudských zdrojov
| Personalistka
|-
| Mzdy a účtovníctvo
| Účtovníčka
|-
| Príprava delenia materiálu
| Majster dielne
|-
| Zváranie
| Majster dielne
|-
| Povrchové úpravy
| Majster dielne
|-
| Montáž
| Majster dielne
|-
| Kooperácie
| Kooperant
|-
| Riadenie reklamácii
| Manažér kvality
|-
| Meranie a monitorovanie produktov
| Manažér kvality
|}

== Výkonnosť procesov a jej zvyšovanie ==

Výkonnosť predstavuje pojem, ktorý sme si zvykli používať pomerne bežne v každodennom jazyku bez ohľadu na naše odborné či záujmové zameranie. Je zaujímavé si všimnúť, že čím častejšie určitý pojem používame, tým viac sa stáva prirodzenou súčasťou našich očakávaní, že i naši partneri, s ktorými pri spoločnej komunikácii tento pojem používame, vedia, čo je vlastne jeho obsahom, a rozumejú, čo ním chceme vyjadriť.

Pretože sa pojem výkonnosť používa v rôznych oboroch od športu až po svetovú ekonomiku, môžeme na otázku, čo znamená výkonnosť, nájsť celú radu odpovedí. V obecnom poňatí vyjadrené – výkonnosť znamená charakteristiku, ktorá popisuje spôsob, resp. priebeh, akým zdokumentovaný subjekt vykonáva určitú činnosť, na základe podobnosti s referenčným spôsobom vykonania (priebehu) tejto časti. Interpretácia tejto charakteristiky predpokladá schopnosť porovnania skúmaného a referenčného javu z hľadiska stanovenej škály kritérií [2].

„Každý podnik má určovať metódy merania a vykonávať merania, aby sa mohla vyhodnotiť výkonnosť procesu. Preto je vhodné keď si organizácia včlení tieto merania do procesov a využíva ich v manažérstve procesu. Merania sa majú využiť v každodennom chode prevádzky, pri hodnotení procesov, ktoré môžu byť vhodné na malé ale aj pokračujúce trvalé zlepšenia. Meranie výkonnosti procesu má v rozumnej miere obsahovať potreby a očakávania zainteresovaných strán, ako napríklad:
*Spôsobilosť,
*Čas reakcie,
*Časový cyklus alebo priepustnosť,
*Merateľné aspekty spoľahlivosti,
*Výnos,
*Efektívnosť a účinnosť pracovníkov v organizácii,
*Využitie techniky,
*Znožovanie odpadov,
*Pridelenie nákladov a ich zníženie [13].“

=== Kvalita výkonnosti ===

Kvalita výkonnosti je rozhodujúcim činiteľom, vďaka spotrebiteľskému výskumu, predaju a zákazníckej službe. Ako môžeme vidieť na nasledujúcom obrázku, výkonnosť analyzuje ako firemné produkty alebo služby fungujú na trhu [3].

[[Súbor:Obr 3 Výkonnosť.jpg|center|thumb|700px|Obr. 3 Výkonnosť [3]]]

== Potreba zlepšovania procesov ==

Zlepšovanie podnikových procesov je potrebná pre udržanie firmy na trhu. Počas uplynulých dvadsať rokov sa už stalo zvykom, že podniky, nútené svojimi zákazníkmi, ktorí žiadajú stále lepšie tovary a služby, neustále uvažujú o zlepšovaní svojich procesov. Pokiaľ totiž zákazník nedostane čo žiada, má možnosť sa obrátiť na mnoho konkurenčných firiem. To je sila konkurenčného prostredia – hlavná hodnota tržnej ekonomiky. A tak mnoho firiem začína pracovať so svojimi podnikovými procesmi formou ich priebežného zlepšovania. Tento prístup je založený na porozumení a meraní prebiehajúceho procesu a z toho prirodzene vyplývajúcich podnetov k jeho zlepšovaniu. Môžeme tu hovoriť o akomsi „prirodzenom procesnom prístupe“.

Obrázok č. 4 znázorňuje základné kroky takého priebežného zlepšovania procesu. Základom je popis procesu – jeho súčasného stavu, za ktorým nasleduje stanovanie jeho základných ukazovateľov k meraniu, plynúcich predovšetkým z toho, čo potrebujú zákazníci. Sústavných sledovaním priebehu procesu, sú identifikované príležitosti k jeho zlepšeniu, ktoré je treba dať do vzájomných súvislostí a implementovať. Nastávajúce zmeny v procese je samozrejme treba následne dokumentovať, čím sa dostávame opäť na začiatok celého cyklu. Pre toto cyklické, a v princípe nekonečné, opakovanie procedúry sa tiež hovorí o priebežnom – sústavnom – zlepšovaní podnikových procesov [4].

[[Súbor:Obr 4 priebezne zlepsovanie procesu.jpg|center|thumb|500px|Obr. 4 Priebežné zlepšovanie procesu [4]]]

Tento spôsob zlepšovania podnikových procesov je vhodný k dosahovaniu evolučného – prírastkového zlepšenia. Avšak od počiatku deväťdesiatych rokov minulého storočia útočí na podniky niekoľko faktorov, ktoré majú za následok, že potreba zlepšovania podnikových procesov akceleruje. Najzreteľnejším z týchto faktorov je technológia. Nové technológie (najmä internet) rýchlo prinášajú nové možnosti, čo v konkurenčnom prostredí okamžite pôsobí zosilnenie celkové úrovne konkurencie, čo nakoniec nemôže skončiť inak, ako nutkavou potrebou zlepšiť procesy radikálne – dramaticky.

Ďalším zjavným trendom deväťdesiatych rokov je otvorenie svetových trhov a s tým súvisiace oslobodenie obchodu. To privádza na trhy omnoho viac spoločností a pôsobia postupne stále väčšie problémy v schopnosti konkurovať. Dnes už nestačí na trh proste prísť, dnes sa jedná o boj o prežitie.
Výsledkom výšky zmienenej akcelerácie bolo, že podniky začali doťahovať metódy rýchleho zlepšenia svojich procesov do dôsledkov, prestala im stačiť iba prírastkové zlepšenia, začali vyžadovať dramatické zmeny, a to hneď. Tieto posuny v konkurenčnom prostredí majú globálny rozsah a len málo oblastí podnikania si mohlo dovoliť sa im vyhnúť, resp. necítiť ich tak dramaticky. Jedným z prístupov k dramatickým zmenám a dramatickému zlepšeniu, ktoré sa v tej dobe objavil, bol tzv. Reengineering podnikových procesov – reinžinierstvo [4].

=== Proces neustáleho zlepšovania ===

V aktivitách zlepšovania by organizácia mala uplatňovať proces neustáleho zlepšovania. Tento proces by mal zahrňovať nasledujúce kroky:
*Dôvod k zlepšovaniu: Má sa identifikovať problém procesu a oblasť pre zvolené zlepšovanie s uvedením dôvodu.
*Súčasné situácie: Má sa hodnotiť efektívnosť a účinnosť existujúceho procesu. Majú sa zhromaždiť a analyzovať údaje, aby sa zistilo, aké typy problémov sa vyskytujú najčastejšie. Má sa vybrať problém a má sa stanoviť cieľ zlepšovania.
*Analýza: Majú sa identifikovať a overiť koreňové príčiny problému.
*Identifikovanie možných riešení: Majú sa preskúmať alternatívne riešenia. Má sa vybrať a uplatniť najlepšie riešenie, to je to riešenie, ktoré odstráni koreňové príčiny problému a zabráni ich opakovanému výskytu.
*Vyhodnotenie faktov: Má sa potvrdiť, či problém a jeho koreňové príčiny sú odstránené alebo či sa ich pôsobenie znížilo, či riešenie funguje a či boli splnené ciele zlepšovania.
*Uplatňovanie a štandardizácia nového riešenia: Starý proces sa má nahradiť zlepšeným procesom , čím sa predíde opakovanému výskytu problému a jeho koreňových príčin.
*Hodnotenie efektívnosti a účinnosti procesov s dokončeným opatrením ku zlepšeniu: Má sa vyhodnotiť efektívnosť a účinnosť projektov zlepšovania a má sa uvažovať o využití tohto riešenie inde v organizácii [6].

== Ukazovatele výkonnosti ==

Ukazovatele výkonnosti sú interné ukazovatele používané organizáciou k monitoringu, pochopeniu, predvídaniu a zlepšovaniu výkonnosti i k predvídaniu vnímania zo strany externých zákazníkov. V závislosti na charaktere organizácie môžu ukazovatele výkonnosti zahrňovať:
*Celkový imidž organizácie: počet ocenení zákazníkmi a nominácii na ceny, rozsah mediálneho pokrytia,
*Výrobky a služby: konkurenčnú schopnosť, rozsah nezhôd, reklamácie, ukazovatele logistiky, doba zotrvania na trhu, a pod.,
*Predaj a služby spojené s predajom: riešenie sťažností, čas odozvy na podnety,
*Lojalita: doba trvania obchodného vzťahu, počet sťažností a pochvál, objem nových i stratených obchodných prípadov, stálosť zákazníkov [7].

=== Ukazovatele merania výkonnosti ===

Určité ukazovatele výkonnosti, ktoré majú univerzálny charakter môžu byť používané v celej rade meraní. Dva z nich sú nižšie uvedené:
*Celkové náklady na proces Np
''Np = Nzp + Nnp'' [€]

Nzp – náklady na zhodu procesu

Nnp – náklady na nezhodu procesu

*Efektívne využitie nákladov Vef
''Vef = Nzp/Np x 100'' [%]

Nzp – náklady na zhodu procesu

Np – celkové náklady procesu

=== Ukazovatele merania výkonnosti výrobných procesov [7] ===

Pod pojmom „výrobný proces“ chápeme akýkoľvek proces premeny hmotných vstupov na hmotné výstupy vo výrobných dielňach, pričom druh použitej technológie nebude v tejto súvislosti dôležitý. Ukazovatele tohto typu sú štandardne využívané pre operatívne riadenie výroby.

Zo širokej škály ukazovateľov sú uvedené niektoré:
*Produktivita na pracovníka,
*Produktivita stroja,
*Produktivita kapitálu,
*Celková efektívnosť zariadenia,
*Indexy spôsobilosti strojov a procesov,
*Počet odpracovaných hodín k výkonu,
*Počet námetov na zlepšenie výroby na pracovníka.

=== Ukazovatele merania výkonnosti nevýrobných procesov ===

Nevýrobné procesy sú všetky ostatné procesy, ktoré sa v rámci realizácie produktu v organizácii zabezpečujú ešte pred samou výrobou, v jej priebehu a po skončení výroby.

Z množstva možno aplikovať napríklad aj tieto ukazovatele:
*Doba uvedenia nového výrobku na trh,
*Užívateľský efekt z použitia nových výrobkov,
*Priemernú dobu vykonania jedného údržbárskeho zásahu,
*Počet pracovníkov údržby k počtu pracovníkov vo výrobe,
*Objem výkonov na jedného pracovníka nákupu,
*Obrátka zásob,
*Rýchlosť a reakcia na oznámenú nezhodu zákazníkom [7].

Identifikácia procesov v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. a ukazovatele výkonnosti procesov

2011-06-07T09:24:19Z

Jana.tordova:

{{Praca_uvod|4|Analýza podnikových procesov vo vybranej organizácii|Proces, rozdelenie procesov, výkonnosť|Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov|Predstavenie spoločnosti Teprofa Slovakia, s.r.o.|Identifikácia procesov v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. a ukazovatele výkonnosti procesov|Zhodnotenie výsledkov}}

= IDENTIFIKÁCIA PROCESOV V SPOLOČNOSTI ''Teprofa Slovakia, s. r. o.'' + UKAZOVATELE VÝKONNOSTI PROCESOV =

Cieľom mojej práce je identifikácia a analýza podnikových procesov a následne návrh inovovaného usporiadania súboru procesov vo firme Teprofa Slovakia s.r.o. Cieľ práce sa budem snažiť splniť pomocou identifikovania kľúčovej oblasti firmy, na ktorú sa zameriam a navrhnem opatrenia pre zlepšenie súboru procesov a prípadného zavedenie ho do firmy. V prípade zavedenia inovovaného usporiadania súboru procesov sa vyžaduje ďalej pokračovať v trvalom zlepšovaní

== Opis súčasného stavu ==

V súčasnosti musí firma zápasiť proti finančnej kríze, ale musí prejsť aj každodenným bojom o zákazníka, ktorý vedie s konkurenciou. Firma je zameraná na strojársku malosériovú výrobu častí budúcich priemyselných strojov a nosných častí výrobných a baliacich liniek. V tomto segmente firma registruje dobré výsledky a technologické skúsenosti. Pre vyhovenie požiadaviek nových zákazníkov sa spoločnosť začala zameriavať aj na výrobu nerezových konštrukcii a montáž strojov do podoby polotovaru pre ďalšie doplnenie technológie. Prostredníctvom nasledujúceho obrázka Obr. 11 Mapa procesov sa oboznámime s hlavnými (kľúčovými), riadiacimi a podpornými procesmi spoločnosti Teprofa Slovakia s. r. o.

[[Súbor:Obr 11 Mapa procesov spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o..jpg|center|thumb|600px|Obr. 11 Mapa procesov spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o.]]

== Meranie a monitorovanie ==

Z predchádzajúceho obrázku Mapa procesov je zrejmé, že medzi hlavné procesy spoločnosti spadá aj proces Výroba produktu. Výroba patrí medzi kľúčové procesy každej výrobnej spoločnosti, nakoľko bez tohto procesu by bolo veľmi ťažké uspokojiť požiadavky náročných zákazníkov a konkurovať okolitému trhu. Z toho dôvodu smeruje môj návrh inovovaného usporiadania súboru procesov a nápravných opatrení na zlepšenie kvality priamo k procesu Výroba produktu. Tento proces sa skladá z čiastkových podprocesov, ktoré sú znázornené v nasledujúcom obrázku Obr. 12 - Podprocesy Výroby produktu.

[[Súbor:Obr 12 Podprocesy výroby produktu.jpg|center|thumb|600px|Obr. 12 Podprocesy Výroby produktu]]

== Prehľad počtu nákladov a nezhodných výrobkov pre podproces Výroby ==

V procese výroby je sledovaných päť podprocesov a to zváranie, zámočnícke práce, brúsenie, píla a ostatné čiastkové podprocesy. V tabuľke je zobrazený prehľad počtu nezhodných výrobkov a nákladov, ktoré vznikli za sledované obdobie od januára 2011 do marca 2011 v konkrétnych podprocesoch.

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Prehľad počtu nákladov a nezhodných výrobkov procesu Výroba produktu
|-
! Podproces
! colspan="3" align="center"|Náklady (€)
! colspan="3" align="center"|Počet nezhodných výrobkov (ks)
|-
! mesiac
! ''január''
! ''február''
! ''marec''
! ''január''
! ''február''
! ''marec''
|- valign="middle"
| '''Zváranie'''
| align="center"|1 260
| align="center"|1 470
| align="center"|120
| align="center"|42
| align="center"|49
| align="center"|4
|- valign="middle"
| '''Zámočnícke práce'''
| align="center"|450
| align="center"|630
| align="center"|120
| align="center"|15
| align="center"|21
| align="center"|4
|- valign="middle"
| '''Brúsenie'''
| align="center"|300
| align="center"|390
| align="center"|30
| align="center"|10
| align="center"|13
| align="center"|1
|- valign="middle"
| '''Píla'''
| align="center"|90
| align="center"|60
| align="center"|150
| align="center"|3
| align="center"|2
| align="center"|5
|- valign="middle"
| '''Ostatné'''
| align="center"|300
| align="center"|450
| align="center"|180
| align="center"|10
| align="center"|15
| align="center"|6
|-
| '''Spolu'''
| align="center"|'''2 400'''
| align="center"|'''3 000'''
| align="center"|'''600'''
| align="center"|'''80'''
| align="center"|'''100'''
| align="center"|'''20'''
|}

== Analýza dát ==

Prehľad predchádzajúcej tabuľky pomohol k určeniu najslabších podprocesov výroby produktu. Najslabší podporoces je jednoznačne podproces Zvárania, ktorý vykazuje najvyššie náklady a aj najväčší počet nezhodných výrobkov. Pomocou diagramu príčin a následkov by som chcela zobraziť možné príčiny vzniku nezhôd v podprocese Zvárania.

[[Súbor:Obr 13 Ishikawa diagram zvárania v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o..jpg|center|thumb|700px|Obr. 13 Ishikawa diagram zvárania v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o.]]

== Návrh nápravných riešení ==

Pre moju praktickú ukážku som si zvolila ukazovatele výkonnosti, ktoré sú zobrazené v nasledujúcej tabuľke Tab. 4 Zvyšovanie produktivity. Firma mi poskytla potrebné údaje o pôvodnom stave výroby v januári, následne na to som mohla navrhnúť alternatívy riešenia na ďalšie mesiace.

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Zvyšovanie produktivity
|-
! Ukazovateľ
! Pôvodný stav - január 2011
! Alternatíva 1: zvýšenie výroby - február 2011
! Alternatíva 2: zlepšenie kvality - marec 2011
|-
| '''Počet zhotovených ks za deň'''
| align="center"|50
| align="center"|55
| align="center"|50
|-
| '''Počet ks nezhodných výrobkov za deň'''
| align="center"|4
| align="center"|5
| align="center"|1
|-
| '''Počet ks zhodných výrobkov za deň'''
| align="center"|46
| align="center"|50
| align="center"|49
|-
| '''Počet zhodných ks v mesiaci'''
| align="center"|920
| align="center"|1 000
| align="center"|980
|-
| '''Tržby za mesiac v eurách'''
| align="center"|27 600
| align="center"|30 000
| align="center"|29 400
|-
| '''Výdaje na nezhody celkom v eurách'''
| align="center"|2 400
| align="center"|3 000
| align="center"|600
|-
| '''Ostatné náklady celkom v eurách'''
| align="center"|23 920
| align="center"|26 000
| align="center"|23 030
|-
| '''Mesačný zisk celkom v eurách'''
| align="center"|1 280
| align="center"|1 000
| align="center"|5 770
|-
| '''Zisk na jeden zhodný výrobok'''
| align="center"|1,39 €
| align="center"|1,00 €
| align="center"|5,89 €
|-
| '''Produktivita v %'''
| align="center"|105%
| align="center"|103%
| align="center"|124%
|}

Najskôr treba spomenúť, že v každom mesiaci bolo sledovaných 20 pracovných dní. Ako môžeme vidieť v stĺpci pôvodný stav v januári organizácia produkuje 50 kusov výrobkov za deň. Počet nezhôd vo výrobe dosahuje 4 kusy, čo je 8% z celkového počtu vyrobených produktov. Cena výrobku je 30 €, tak isto sú stanovené aj straty z nezhodných neopraviteľných výrobkov. Ostatné výrobné náklady sú 26 €. Mojím prvým návrhom na zlepšenie je zvýšenie produktivity o 10 % pomocou zvýšenia objemu výroby na deň z pôvodných 50 výrobkov na 55 kusov. V ďalšom stĺpci tabuľky je vidieť, že došlo k zvýšeniu počtu nezhodných výrobkov zo 4 pôvodných na 5 kusov. Ukázalo sa tiež, že sa znížil mesačný zisk, dokonca klesla produktivita z pôvodných 105% na 103%. Hlavný cieľ vôbec nebol splnený, nakoľko výkonnosť dosiahnutá alternatívou zvýšenia výroby bola veľmi nízka, dokonca nižšia než pôvodná. Toto riešenie bolo neefektívne, preto v mesiaci marec bola navrhnutá alternatíva zvýšenia produktivity, ktorá vychádza z vylepšovania práce, respektíve redukovanie nezhodných výrobkov vo výrobe. Taktiež boli znížené ostatné výrobné náklady z pôvodných 26 € na 23,50 €. Realizáciou tohto návrhu nastalo výrazné zlepšenie.

Ako môžeme vidieť na Obr. 14 Zvýšenie zisku na jeden zhodný výrobok, vo výraznej miere sa zvýšil zisk oproti pôvodnej sume 1,39 € na 5,89 €.

[[Súbor:Obr 14 Zisk na jeden zhodný výrobok.jpg|center|thumb|500px|Obr. 14 Zvýšenie zisku na jeden zhodný výrobok]]

To znamená aj zvýšenie mesačných tržieb ako je znázornené na nasledujúcom grafe. Z pôvodných 1 280 € vystúpili mesačné tržby až na 5 770 € za mesiac.

[[Súbor:Obr 15 Mesacny zisk celkom.jpg|center|thumb|500px|Obr. 15 Zvýšenie mesačného zisku]]

Na nasledujúcom obrázku Obr. 16 Zníženie ostatných nákladov je vidieť, že v marci boli ostatné náklady najnižšie oproti predchádzajúcim dvom mesiacom.

[[Súbor:Obr 16 Ostatne naklady celkom.jpg|center|thumb|500px|Obr. 16 Zníženie ostatných nákladov]]

== Ukazovatele merania výkonnosti výrobných procesov ==

Pre svoj príklad som zvolila hodnotenie výrobných procesov, pretože pre hodnotenie nevýrobných procesov je definovanie merateľných kritérií veľmi náročné.
*Celkové náklady na proces Np v marci 2011

''Np = Nzp + Nnp'' [€]

''Np = 1 151,50 + 30''

''Np = 1 1 81,50'' €

Celkové náklady na proces výroby v marci 2011 sú 1 181,50 €.
*Efektívne využitie nákladov Vef v marci 2011

''Vef = Nzp/Np x 100'' [%]

''Vef = 1 1 51,50/1 181,50 x 100''

''Vef = 97,46'' %

V marci 2011 bolo efektívne využitie nákladov 97,46%.

Súbor:Obr 16 Ostatne naklady celkom.jpg

2011-06-07T09:12:15Z

Jana.tordova:

Súbor:Obr 15 Mesacny zisk celkom.jpg

2011-06-07T09:08:34Z

Jana.tordova:

Súbor:Obr 14 Zisk na jeden zhodný výrobok.jpg

2011-06-07T09:06:29Z

Jana.tordova: bola nahraná nová verzia „Súbor:Obr 14 Zisk na jeden zhodný výrobok.jpg“

Súbor:Obr 14 Zisk na jeden zhodný výrobok.jpg

2011-06-07T09:04:25Z

Jana.tordova:

Identifikácia procesov v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. a ukazovatele výkonnosti procesov

2011-06-07T09:01:07Z

Jana.tordova: /* Prehľad počtu nákladov a nezhodných výrobkov pre podproces Výroby */

{{Praca_uvod|4|Analýza podnikových procesov vo vybranej organizácii|Proces, rozdelenie procesov, výkonnosť|Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov|Predstavenie spoločnosti Teprofa Slovakia, s.r.o.|Identifikácia procesov v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. a ukazovatele výkonnosti procesov|Zhodnotenie výsledkov}}

= IDENTIFIKÁCIA PROCESOV V SPOLOČNOSTI ''Teprofa Slovakia, s. r. o.'' + UKAZOVATELE VÝKONNOSTI PROCESOV =

Cieľom mojej práce je identifikácia a analýza podnikových procesov a následne návrh inovovaného usporiadania súboru procesov vo firme Teprofa Slovakia s.r.o. Cieľ práce sa budem snažiť splniť pomocou identifikovania kľúčovej oblasti firmy, na ktorú sa zameriam a navrhnem opatrenia pre zlepšenie súboru procesov a prípadného zavedenie ho do firmy. V prípade zavedenia inovovaného usporiadania súboru procesov sa vyžaduje ďalej pokračovať v trvalom zlepšovaní

== Opis súčasného stavu ==

V súčasnosti musí firma zápasiť proti finančnej kríze, ale musí prejsť aj každodenným bojom o zákazníka, ktorý vedie s konkurenciou. Firma je zameraná na strojársku malosériovú výrobu častí budúcich priemyselných strojov a nosných častí výrobných a baliacich liniek. V tomto segmente firma registruje dobré výsledky a technologické skúsenosti. Pre vyhovenie požiadaviek nových zákazníkov sa spoločnosť začala zameriavať aj na výrobu nerezových konštrukcii a montáž strojov do podoby polotovaru pre ďalšie doplnenie technológie. Prostredníctvom nasledujúceho obrázka Obr. 11 Mapa procesov sa oboznámime s hlavnými (kľúčovými), riadiacimi a podpornými procesmi spoločnosti Teprofa Slovakia s. r. o.

[[Súbor:Obr 11 Mapa procesov spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o..jpg|center|thumb|600px|Obr. 11 Mapa procesov spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o.]]

== Meranie a monitorovanie ==

Z predchádzajúceho obrázku Mapa procesov je zrejmé, že medzi hlavné procesy spoločnosti spadá aj proces Výroba produktu. Výroba patrí medzi kľúčové procesy každej výrobnej spoločnosti, nakoľko bez tohto procesu by bolo veľmi ťažké uspokojiť požiadavky náročných zákazníkov a konkurovať okolitému trhu. Z toho dôvodu smeruje môj návrh inovovaného usporiadania súboru procesov a nápravných opatrení na zlepšenie kvality priamo k procesu Výroba produktu. Tento proces sa skladá z čiastkových podprocesov, ktoré sú znázornené v nasledujúcom obrázku Obr. 12 - Podprocesy Výroby produktu.

[[Súbor:Obr 12 Podprocesy výroby produktu.jpg|center|thumb|600px|Obr. 12 Podprocesy Výroby produktu]]

== Prehľad počtu nákladov a nezhodných výrobkov pre podproces Výroby ==

V procese výroby je sledovaných päť podprocesov a to zváranie, zámočnícke práce, brúsenie, píla a ostatné čiastkové podprocesy. V tabuľke je zobrazený prehľad počtu nezhodných výrobkov a nákladov, ktoré vznikli za sledované obdobie od januára 2011 do marca 2011 v konkrétnych podprocesoch.

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Prehľad počtu nákladov a nezhodných výrobkov procesu Výroba produktu
|-
! Podproces
! colspan="3" align="center"|Náklady (€)
! colspan="3" align="center"|Počet nezhodných výrobkov (ks)
|-
! mesiac
! ''január''
! ''február''
! ''marec''
! ''január''
! ''február''
! ''marec''
|- valign="middle"
| '''Zváranie'''
| align="center"|1 260
| align="center"|1 470
| align="center"|120
| align="center"|42
| align="center"|49
| align="center"|4
|- valign="middle"
| '''Zámočnícke práce'''
| align="center"|450
| align="center"|630
| align="center"|120
| align="center"|15
| align="center"|21
| align="center"|4
|- valign="middle"
| '''Brúsenie'''
| align="center"|300
| align="center"|390
| align="center"|30
| align="center"|10
| align="center"|13
| align="center"|1
|- valign="middle"
| '''Píla'''
| align="center"|90
| align="center"|60
| align="center"|150
| align="center"|3
| align="center"|2
| align="center"|5
|- valign="middle"
| '''Ostatné'''
| align="center"|300
| align="center"|450
| align="center"|180
| align="center"|10
| align="center"|15
| align="center"|6
|-
| '''Spolu'''
| align="center"|'''2 400'''
| align="center"|'''3 000'''
| align="center"|'''600'''
| align="center"|'''80'''
| align="center"|'''100'''
| align="center"|'''20'''
|}

== Analýza dát ==

Prehľad predchádzajúcej tabuľky pomohol k určeniu najslabších podprocesov výroby produktu. Najslabší podporoces je jednoznačne podproces Zvárania, ktorý vykazuje najvyššie náklady a aj najväčší počet nezhodných výrobkov. Pomocou diagramu príčin a následkov by som chcela zobraziť možné príčiny vzniku nezhôd v podprocese Zvárania.

[[Súbor:Obr 13 Ishikawa diagram zvárania v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o..jpg|center|thumb|700px|Obr. 13 Ishikawa diagram zvárania v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o.]]

== Návrh nápravných riešení ==

Pre moju praktickú ukážku som si zvolila ukazovatele výkonnosti, ktoré sú zobrazené v nasledujúcej tabuľke Tab. 4 Zvyšovanie produktivity. Firma mi poskytla potrebné údaje o pôvodnom stave výroby v januári, následne na to som mohla navrhnúť alternatívy riešenia na ďalšie mesiace.

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Zvyšovanie produktivity
|-
! Ukazovateľ
! Pôvodný stav - január 2011
! Alternatíva 1: zvýšenie výroby - február 2011
! Alternatíva 2: zlepšenie kvality - marec 2011
|-
| '''Počet zhotovených ks za deň'''
| align="center"|50
| align="center"|55
| align="center"|50
|-
| '''Počet ks nezhodných výrobkov za deň'''
| align="center"|4
| align="center"|5
| align="center"|1
|-
| '''Počet ks zhodných výrobkov za deň'''
| align="center"|46
| align="center"|50
| align="center"|49
|-
| '''Počet zhodných ks v mesiaci'''
| align="center"|920
| align="center"|1 000
| align="center"|980
|-
| '''Tržby za mesiac v eurách'''
| align="center"|27 600
| align="center"|30 000
| align="center"|29 400
|-
| '''Výdaje na nezhody celkom v eurách'''
| align="center"|2 400
| align="center"|3 000
| align="center"|600
|-
| '''Ostatné náklady celkom v eurách'''
| align="center"|23 920
| align="center"|26 000
| align="center"|23 030
|-
| '''Mesačný zisk celkom v eurách'''
| align="center"|1 280
| align="center"|1 000
| align="center"|5 770
|-
| '''Zisk na jeden zhodný výrobok'''
| align="center"|1,39 €
| align="center"|1,00 €
| align="center"|5,89 €
|-
| '''Produktivita v %'''
| align="center"|105%
| align="center"|103%
| align="center"|124%
|}

Identifikácia procesov v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. a ukazovatele výkonnosti procesov

2011-06-07T09:00:05Z

Jana.tordova:

{{Praca_uvod|4|Analýza podnikových procesov vo vybranej organizácii|Proces, rozdelenie procesov, výkonnosť|Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov|Predstavenie spoločnosti Teprofa Slovakia, s.r.o.|Identifikácia procesov v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. a ukazovatele výkonnosti procesov|Zhodnotenie výsledkov}}

= IDENTIFIKÁCIA PROCESOV V SPOLOČNOSTI ''Teprofa Slovakia, s. r. o.'' + UKAZOVATELE VÝKONNOSTI PROCESOV =

Cieľom mojej práce je identifikácia a analýza podnikových procesov a následne návrh inovovaného usporiadania súboru procesov vo firme Teprofa Slovakia s.r.o. Cieľ práce sa budem snažiť splniť pomocou identifikovania kľúčovej oblasti firmy, na ktorú sa zameriam a navrhnem opatrenia pre zlepšenie súboru procesov a prípadného zavedenie ho do firmy. V prípade zavedenia inovovaného usporiadania súboru procesov sa vyžaduje ďalej pokračovať v trvalom zlepšovaní

== Opis súčasného stavu ==

V súčasnosti musí firma zápasiť proti finančnej kríze, ale musí prejsť aj každodenným bojom o zákazníka, ktorý vedie s konkurenciou. Firma je zameraná na strojársku malosériovú výrobu častí budúcich priemyselných strojov a nosných častí výrobných a baliacich liniek. V tomto segmente firma registruje dobré výsledky a technologické skúsenosti. Pre vyhovenie požiadaviek nových zákazníkov sa spoločnosť začala zameriavať aj na výrobu nerezových konštrukcii a montáž strojov do podoby polotovaru pre ďalšie doplnenie technológie. Prostredníctvom nasledujúceho obrázka Obr. 11 Mapa procesov sa oboznámime s hlavnými (kľúčovými), riadiacimi a podpornými procesmi spoločnosti Teprofa Slovakia s. r. o.

[[Súbor:Obr 11 Mapa procesov spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o..jpg|center|thumb|600px|Obr. 11 Mapa procesov spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o.]]

== Meranie a monitorovanie ==

Z predchádzajúceho obrázku Mapa procesov je zrejmé, že medzi hlavné procesy spoločnosti spadá aj proces Výroba produktu. Výroba patrí medzi kľúčové procesy každej výrobnej spoločnosti, nakoľko bez tohto procesu by bolo veľmi ťažké uspokojiť požiadavky náročných zákazníkov a konkurovať okolitému trhu. Z toho dôvodu smeruje môj návrh inovovaného usporiadania súboru procesov a nápravných opatrení na zlepšenie kvality priamo k procesu Výroba produktu. Tento proces sa skladá z čiastkových podprocesov, ktoré sú znázornené v nasledujúcom obrázku Obr. 12 - Podprocesy Výroby produktu.

[[Súbor:Obr 12 Podprocesy výroby produktu.jpg|center|thumb|600px|Obr. 12 Podprocesy Výroby produktu]]

== Prehľad počtu nákladov a nezhodných výrobkov pre podproces Výroby ==

V procese výroby je sledovaných päť podprocesov a to zváranie, zámočnícke práce, brúsenie, píla a ostatné čiastkové podprocesy. V tabuľke je zobrazený prehľad počtu nezhodných výrobkov a nákladov, ktoré vznikli za sledované obdobie od januára 2011 do marca 2011 v konkrétnych podprocesoch.

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Prehľad počtu nákladov a nezhodných výrobkov procesu Výroba produktu
|-
! Podproces
! colspan="3" align="center"|Náklady (€)
! colspan="3" align="center"|Počet nezhodných výrobkov (ks)
|-
! mesiac
! ''január''
! ''február''
! ''marec''
! ''január''
! ''február''
! ''marec''
|- valign="middle"
| '''Zváranie'''
| align="center"|1260
| align="center"|1470
| align="center"|120
| align="center"|42
| align="center"|49
| align="center"|4
|- valign="middle"
| '''Zámočnícke práce'''
| align="center"|450
| align="center"|630
| align="center"|120
| align="center"|15
| align="center"|21
| align="center"|4
|- valign="middle"
| '''Brúsenie'''
| align="center"|300
| align="center"|390
| align="center"|30
| align="center"|10
| align="center"|13
| align="center"|1
|- valign="middle"
| '''Píla'''
| align="center"|90
| align="center"|60
| align="center"|150
| align="center"|3
| align="center"|2
| align="center"|5
|- valign="middle"
| '''Ostatné'''
| align="center"|300
| align="center"|450
| align="center"|180
| align="center"|10
| align="center"|15
| align="center"|6
|-
| '''Spolu'''
| align="center"|'''2400'''
| align="center"|'''3000'''
| align="center"|'''600'''
| align="center"|'''80'''
| align="center"|'''100'''
| align="center"|'''20'''
|}

== Analýza dát ==

Prehľad predchádzajúcej tabuľky pomohol k určeniu najslabších podprocesov výroby produktu. Najslabší podporoces je jednoznačne podproces Zvárania, ktorý vykazuje najvyššie náklady a aj najväčší počet nezhodných výrobkov. Pomocou diagramu príčin a následkov by som chcela zobraziť možné príčiny vzniku nezhôd v podprocese Zvárania.

[[Súbor:Obr 13 Ishikawa diagram zvárania v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o..jpg|center|thumb|700px|Obr. 13 Ishikawa diagram zvárania v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o.]]

== Návrh nápravných riešení ==

Pre moju praktickú ukážku som si zvolila ukazovatele výkonnosti, ktoré sú zobrazené v nasledujúcej tabuľke Tab. 4 Zvyšovanie produktivity. Firma mi poskytla potrebné údaje o pôvodnom stave výroby v januári, následne na to som mohla navrhnúť alternatívy riešenia na ďalšie mesiace.

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Zvyšovanie produktivity
|-
! Ukazovateľ
! Pôvodný stav - január 2011
! Alternatíva 1: zvýšenie výroby - február 2011
! Alternatíva 2: zlepšenie kvality - marec 2011
|-
| '''Počet zhotovených ks za deň'''
| align="center"|50
| align="center"|55
| align="center"|50
|-
| '''Počet ks nezhodných výrobkov za deň'''
| align="center"|4
| align="center"|5
| align="center"|1
|-
| '''Počet ks zhodných výrobkov za deň'''
| align="center"|46
| align="center"|50
| align="center"|49
|-
| '''Počet zhodných ks v mesiaci'''
| align="center"|920
| align="center"|1 000
| align="center"|980
|-
| '''Tržby za mesiac v eurách'''
| align="center"|27 600
| align="center"|30 000
| align="center"|29 400
|-
| '''Výdaje na nezhody celkom v eurách'''
| align="center"|2 400
| align="center"|3 000
| align="center"|600
|-
| '''Ostatné náklady celkom v eurách'''
| align="center"|23 920
| align="center"|26 000
| align="center"|23 030
|-
| '''Mesačný zisk celkom v eurách'''
| align="center"|1 280
| align="center"|1 000
| align="center"|5 770
|-
| '''Zisk na jeden zhodný výrobok'''
| align="center"|1,39 €
| align="center"|1,00 €
| align="center"|5,89 €
|-
| '''Produktivita v %'''
| align="center"|105%
| align="center"|103%
| align="center"|124%
|}

Súbor:Obr 13 Ishikawa diagram zvárania v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o..jpg

2011-06-07T08:43:50Z

Jana.tordova:

Identifikácia procesov v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. a ukazovatele výkonnosti procesov

2011-06-07T08:36:48Z

Jana.tordova: Vytvorená stránka „{{Praca_uvod|4|Analýza podnikových procesov vo vybranej organizácii|Proces, rozdelenie procesov, výkonnosť|Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov|Predstavenie sp…“

Súbor:Obr 12 Podprocesy výroby produktu.jpg

2011-06-07T08:09:03Z

Jana.tordova:

Súbor:Obr 11 Mapa procesov spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o..jpg

2011-06-07T08:04:51Z

Jana.tordova:

Predstavenie spoločnosti Teprofa Slovakia, s.r.o.

2011-06-07T08:00:04Z

Jana.tordova: /* PREDSTAVENIE SPOLOČNOSTI Teprofa Slovakia, s.r.o. */

{{Praca_uvod|3|Analýza podnikových procesov vo vybranej organizácii|Proces, rozdelenie procesov, výkonnosť|Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov|Predstavenie spoločnosti Teprofa Slovakia, s.r.o.|Identifikácia procesov v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. a ukazovatele výkonnosti procesov|Zhodnotenie výsledkov}}

= PREDSTAVENIE SPOLOČNOSTI ''Teprofa Slovakia, s.r.o.'' =

[[Súbor:Obr 6 Teprofa Slovakia, s.r.o..jpg|center|thumb|600px|Obr. 6 Teprofa Slovakia, s.r.o.]]

Obchodná spoločnosť Teprofa Slovakia, s. r. o. vznikla v roku 2000, ako dcérska spoločnosť organizácie IMC Slovakia. V čase hospodárskej konjunktúry v rokoch 2004 až 2008 vznikla potreba diverzifikácie výrobných kapacít a personálnych zdrojov smerom na východné Slovensko. Tieto zámery vznikli v rámci spoločnosti IMC Slovakia a existencia formy Teprofa Slovakia dopomohla k realizácii samostatnej výrobnej prevádzky.

V roku 2006 bola konštituovaná v prenajatých priestoroch v Sabinove prevádzka so strojárskou výrobou, zameranou na zámočnícke a zváracie práce. Vzhľadom na situáciu s prenájmom a záujem ďalšieho rozvoja spoločnosti bola v roku 2009 postavená nová výrobná hala v priemyselnom parku v Lipanoch. Firma je zameraná na strojársku malosériovú výrobu častí budúcich priemyselných strojov a nosných častí výrobných a baliacich liniek. V tomto segmente firma registruje dobré výsledky a technologické skúsenosti. Pre vyhovenie požiadaviek nových zákazníkov sa spoločnosť začala zameriavať aj na výrobu nerezových konštrukcii a montáž strojov do podoby polotovaru pre ďalšie doplnenie technológie.

== Súčasná štruktúra prevádzky ==

*Sklad materiálu, príprava výroby a expedícia
*Pracovisko zámočníkov - obrobňa
*Pracovisko rezania a delenia materiálu
*Pracovisko brusičov
*Pracovisko zvárania materiálov čiernej ocele (ST)
*Pracovisko zvárania materiálov nerezovej ocele (RVS)
*Administratíva

[[Súbor:Obr 7 Zváranie.jpg|center|thumb|400px|Obr. 7 Zváranie]]

[[Súbor:Obr 8 Sklad materiálu.jpg|center|thumb|400px|Obr. 8 Sklad materiálu]]

== Predmet činnosti podniku ==

*veľkoobchod s tovarom v rozsahu voľných živností
*maloobchod s tovarom v rozsahu voľných živností
*sprostredkovanie obchodu
*poradenská činnosť v oblasti strojárstva
*prieskum trhu
*výskum a vývoj v oblasti strojárstva
*konštrukčné práce v oblasti strojárstva
*zámočníctvo
*montáž mechanických častí baliacich strojov
*prekladištia tovarov a skladovanie
*sprostredkovanie kúpy a predaja nehnuteľností

== Organizačná štruktúra spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. ==

[[Súbor:Obr 9 Organizačná štruktúra podnik.jpg|center|thumb|500px|Obr. 9 Organizačná štruktúra podnik]]

== Systém manažérstva kvality ==

Spoločnosť Teprofa Slovakia, s. r. o. zatiaľ nemá zavedený systém manažérstva kvality. Táto firma nespĺňa všetky požiadavky v súlade s normou STN EN ISO 9001:2001. V budúcnosti sa však plánuje uchádzať o udelenie certifikátu.

== Vývojový diagram Výroba produktu Teprofa Slovakia, s.r.o. ==

[[Súbor:Obr 10 Vyvojovy diagram vyroby.jpg|center|thumb|500px|Obr. 10 Vývojový diagram výroby]]

Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov

2011-06-07T07:56:00Z

Jana.tordova: /* Stanovenie priorít procesov [11] */

{{Praca_uvod|2|Analýza podnikových procesov vo vybranej organizácii|Proces, rozdelenie procesov, výkonnosť|Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov|Predstavenie spoločnosti Teprofa Slovakia, s.r.o.|Identifikácia procesov v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. a ukazovatele výkonnosti procesov|Zhodnotenie výsledkov}}

= MONITOROVANIE, MAPOVANIE A ANALÝZA PROCESOV =

„Namerané údaje sú dôležité pre prijímanie rozhodnutí na základe faktov. Vrcholový manažment má zaistiť efektívne a účinné meranie, zber a validáciu údajov s cieľom zaistiť výkonnosť organizácie a spokojnosť zainteresovaných strán. Táto činnosť zahŕňa preskúmanie platnosti a účelu meraní, ako aj zamýšľaného využitia údajov s cieľom pridať organizácii hodnotu.
Príklady meraní výkonnosti procesov organizácie zahŕňajú:
*Meranie a vyhodnocovanie jej produktov,
*Spôsobilosť procesov,
*Dosiahnutie cieľov projektu,
*Spokojnosť zákazníka a ďalších zainteresovaných strán

Organizácia má trvalo monitorovať svoje činnosti zamerané na zlepšovanie a zaznamenávať ich zavedenie, pretože sa takto dajú získať údaje pre ďalšie zlepšovanie.
Výsledky analýzy údajov zo zlepšovateľských činností majú byť jedným zo vstupov do preskúmania manažmentom, aby sa získali informácie na zlepšenie výkonnosti organizácie [13].“

„V analýze sa definujú procesy, ktoré sú nutné na to, aby podnik plnil svoje ciele a plánované výstupy. Najskôr sa definujú nosné procesy, ich obsah, vstupy a výstupy. Ďalej sa popíšu podporné procesy. V ďalšej časti analýzy sa definujú ohraničenia a zdroje procesov, k procesom sa priradia náklady a pridané hodnoty, resp. krycie príspevky.

Výsledkom analýzy procesov je procesná mapa, s pomocou ktorej je možné modelovať rôzne alternatívy novej organizačnej štruktúry, ktorá by mala kopírovať procesy v podniku. Cieľom analýzy a reinžinieringu procesov je maximálne prispôsobiť podnikové procesy požiadavkám zákazníka, vylúčiť z podnikových procesov všetko zbytočné a maximalizovať pridanú hodnotu v podnikových procesoch.

Proces definuje interný alebo externý zákazník svojimi požiadavkami na výstup z hľadiska sortimentu, množstva, času, kvality a nákladov. Pri procesnom reinžinieringu ide o to, aby boli procesy maximálne jednoduché, úsporné, a aby objednávka zákazníka prebehla cez podnikové procesy čo najrýchlejšie. Čím dlhšie sa objednávka alebo materiál zdržia v podniku, tým viac podnikovej réžie sa na ne prilepí.

Analýza procesov sa používa pri príprave podniku na zmenu z funkčnej na procesnú organizáciu a zasahuje obyčajne do dvoch typov procesov:
*Výrobné procesy, v ktorých prevládajú materiálové toky
*Administratívne a rozhodovacie procesy, kde dominujú informačné toky

Analýzy procesov sú aktuálne najmä v nasledovných prípadoch:
*Podnik má problémy so svojou výkonnosťou – potrebuje odľahčiť, zoštíhliť procesy
*Podnik má ťažkopádnu organizačnú štruktúru, neplní termíny a je nepružný
*Podnik má existenčné problémy a potrebuje radikálnu reštrukturalizáciu
*Podnik mení svoju stratégiu a potrebuje k nej prispôsobiť svoje procesy [10].“

== Procesné mapy, mapovanie a monitorovanie procesov ==

„Organizácia musí plánovať a zaviesť monitorovacie, meracie, analytické a zlepšovacie procesy potrebné na:
*prezentovanie zhody produktu;
*zaistenie zhody systému manažérstva kvality;
*trvalé zlepšovanie efektívnosti systému
*manažérstva kvality.

Tieto procesy musia zahŕňať určenie použiteľných metód vrátane štatistických techník a rozsahu ich používania [13].“

„Pre súčasné podniky sú z hľadiska organizácie typické organizačné schémy, pre procesne riadenú organizáciu sú to procesné mapy, ktoré podávajú obraz podnikového pracovného toku. Procesná mapa znázorňuje hlavé podnikové procesy. Každý z týchto procesov pretvára vstupy na výstupy.

[[Súbor:Obr 5 Ukážka mapy podnikových procesov konkrétnej organizácii.jpg|center|thumb|500px|Obr. 5 Ukážka mapy podnikových procesov konkrétnej organizácii [5]]]

Mapa podnikových procesov má niekoľko zvláštností. V porovnaní s organizačnou schémou je to predovšetkým jednoduchosť, lebo sa v nej uvádza napríklad len šesť hlavných procesov: tvorba stratégie, vývoj výrobku, konštrukčná modifikácia podľa požiadaviek zákazníka, rozvoj výrobných možností, komunikácia so zákazníkmi a plnenie objednávky. Skúsenosti ukazujú, že len máloktorý podnik má viac ako desať hlavných procesov. Druhou dôležitou črtou, charakteristikou procesnej mapy je skutočnosť, že v sebe zahŕňa zákazníka. V tejto mape je zákazník vždy umiestnený v samotnom strede. Organizačná schéma vôbec nemá zákazníka v grafickom vyjadrení. Ďalším dôležitým znakom procesnej mapy je, že zahrňuje i potenciálnych zákazníkov, ktorí vystupujú pod označením trh a poskytujú významný vstup pre proces tvorby stratégie. Štvrtým znakom procesnej mapy je skutočnosť, že i zákazníci majú vlastné procesy. Zákazník je chápaný z hľadiska troch procesov, s ktorými je podnik v interakcii: formulácia koncepcie , vývoj výrobku a výroba.

Procesná mapa nezachytáva všetky podnikové procesy, ale ukazuje len procesy najvyššej úrovne. Každý z nich sa môže ďalej rozložiť do rôznych čiastkových procesov. Mapy hlavných i čiastkových procesov poskytujú jednoduchý, ale vysoko účinný pohľad na pracovné toky v podniku. Konkrétna ukážka mapy podnikových procesov je znázornená na obrázku Obr. 5 [5].“

„Mapa procesov je nástroj prostredníctvom ktorého organizácia popíše svoje podnikové procesy v hierarchii: manažérske procesy, hlavné procesy, pomocné procesy. Pri zostavení mapy procesov – najmä hlavných, si treba osvojiť zásadu: Nestačí vykonávať procesy správnymi postupmi. Samotné procesy musia mať svoje opodstatnenie. Býva veľmi ťažké, vyradiť procesy neprinášajúce hodnotu. Nemenej ťažké je zistiť, že niektoré procesy chýbajú a treba ich zaradiť do reťazca procesov, ktorý musí byť narovnaný, kapacitne, časovo vybilancovaný a technologicky rovnako úrovňový.

Keďže proces je súbor vzájomne súvisiacich alebo vzájomne sa ovplyvňujúcich činností, ktoré transformujú vstupy na výstupy, v podniku nesmie existovať žiadny proces, za ktorý nie je nikto zodpovedný. Každý proces musí mať:
*vstupy a dodávateľa vstupov,
*vlastníka, operátora transformácie,
*výstupy a odberateľa výstupov,
*merateľné výstupné parametre pre hodnotenie výkonnosti procesu,
*cieľové hodnoty výstupných parametrov,
*riadiace parametre na zabezpečenie požadovaných výstupných parametrov [12].“

=== Optimalizácia procesov [1] ===

Optimalizácia procesov sa vzťahuje k cieľovému návrhu procesov s ohľadom na odstránenie analýzou zistených nedostatkov.

Návrh cieľového stavu procesov sa vzťahuje k definovaniu optimalizovanej štruktúry procesov, definovania produktov procesov, vytvorenie podrobného popisu optimalizovaných procesov (činnosti, úlohy v procesoch, vstupy a výstupy činností, podpora aplikácií, požadované znalosti, dokumentácia atď.) a definovanie merateľných cieľov procesov a spôsobov ich meraní, vrátane ukazovateľov a parametrov.

Základné optimalizácie procesov sa uskutočňujú v rámci analýzy procesu a jeho vnútornej logiky. V rámci optimalizácie procesov organizácie si môžeme definovať varianty cieľových procesov. V návrhu optimalizovaného procesu sa na základni touto analýzou zistených nedostatkov spravidla uvádzajú nasledujúce opatrenia:
*odstránenie činností, ktoré nie sú nevyhnutné pre vytvorenie výsledkov procesov,
*úprava kompetencii vlastníka procesu alebo organizačných prvkov,
*potrebnosť všetkých stanovených vstupov alebo sú potrebné iné vstupy, ktoré chýbajú,
*úprava alebo zrušenie existujúcich alebo nutnosť vydania nových interných normatívnych aktov,
*zmena v používaných alebo zavedenie nových komunikačných a informačných systémov,
*zmena v príprave a vybavení personálu.

Návrh optimalizovaných (cieľových) procesov sa vyznačujú jednoznačne stanovenou zodpovednosťou a jednoznačne definovanými vstupmi a výstupmi. Umožňujú zavádzanie štandardov a odstraňujú zbytočné činnosti vzťahujúce sa predovšetkým ku schvaľovaniu. Ďalej potom majú stanovené štandardné informačné vstupy a výstupy. Umožňujú meranie výkonnosti procesov a jednotlivých pracovníkov a eliminujú všetko, čo nepridáva hodnotu a nie je nevyhnutné.

== Meranie výkonnosti procesov ==

Pod pojmom meranie výkonnosti procesov chápeme aktivity, ktoré majú poskytovať objektívne a presné informácie o priebehu jednotlivých procesoch tak, aby tieto procesy mohli byť ich vlastníkmi priebežne riadené za účelom všetkých požiadaviek, ktoré sú na procesy kladené.

Zákazníkom pre tieto merania sú teda výhradne vlastníci procesov, u ktorých sú realizované. Vlastníci procesov síce nemusia priamo výkonnosť merať, je však ich základnou právomocou poznať výsledky merania výkonnosti a využiť ich k rozhodovaniu. Bez spracovaných dát o výsledkoch merania výkonnosti procesov totiž objektívne riadenie procesov nie je možné [7]!

=== Koncepčné otázky merania výkonnosti [2] ===

Pretože meranie výkonnosti konkrétneho subjektu je pomerne rozsiahlou a zložitou úlohou, je vhodné ako východisko využitie sady „navádzajúcich“ otázok. Aj keď spektrum týchto koncepčných otázok môže byť pre rôzne subjekty premenlivé, za základné je možné používať tie nasledujúce:
*Kto je hlavný užívateľ informácii o výkonnosti a pre aké účely tieto informácie využíva?
*Ktoré faktory stimulujú alebo motivujú k tomu, aby výkonnosť bola predmetom záujmu merania?
*Má byť systém merania výkonnosti nastavený tak, aby postihol všetky dimenzie skúmanej činnosti?
*Akým spôsobom sú stanovené referenčné prvky pre vyhodnotenie výkonnosti?
*Akým spôsobom sa pri meraní výkonnosti zohľadňuje faktor času?
*Aký typ informácii je uprednostňovaný pre popis výkonnosti a jej interpretáciu užívateľom?
*Kto je zodpovedný za proces merania výkonnosti a jeho časti?
*Je overovaná účinnosť uplatňovaného prístupu k meraniu výkonnosti a zisťovaná spätná väzba od užívateľov?

=== Najdôležitejšie pojmy [2] ===

Za najdôležitejšie pojmy používané v procese merania výkonnosti je možné považovať nasledujúce:
*Iniciátor (zadávateľ) procesu merania,
*Užívateľ (príjemca) informácie získané procesom merania,
*Subjekt uskutočňujúci meranie, alebo ten kto sa na meraní podieľa

=== Stanovenie priorít procesov [11] ===

Výkonnosť každého procesu by sa mala posúdiť na základe procesnej mapy samostatne a klasifikovať do nasledujúcich piatich tried:

A. Vynikajúca výkonnosť

B. Dobrá výkonnosť

C. Uchádzajúca sa výkonnosť

D. Neodpovedajúca výkonnosť

E. Zlá výkonnosť

Aby bolo hodnotenie preukázateľné, je potrebné hodnotiť výkonnosť jednotlivých častí podniku. Musí sa však prihliadať ku skutočnosti, že výkonnosť jednotlivých procesov môže ovplyvňovať celá rada vonkajších faktorov. Potom sa stanoví mapa priorít. Procesy, ktoré ovplyvňujú najviac kritických faktorov úspechu a majú najhoršiu výkonnosť, získavajú vysokú prioritu pre projektovanie. Čím viac sa procesy dostávajú do zóny nižšej priority, tým viac potrebujú preprojektovať. Pri preprojektovaní procesov ide o rozhodujúcu etapu, v ktorej je hlavným cieľom preprojektovať procesy takým spôsobom, aby sa dosiahlo podnikovej vízii.

== Procesná analýza ==

Zmyslom procesnej analýzy je nájsť nedostatky v procesoch a možnosti ich zlepšenia. Procesnú analýzu môžeme prevádzať iba v prípade, pokiaľ sme si reálne a zrozumiteľne namodelovali procesy.

Väčšina z manažérov si kladie dve otázky ohľadom svojich oblastí zodpovednosti:
1. Je toto najlepším spôsobom prevedenia?
2. Ako možno spojiť to, čo robím ja, s tým, čo robia iný s obdobnou zodpovednosťou?

Analýza a vyhodnotenie súčasných procesov slúži k identifikácií a analýze problémov v procesoch (organizačné bariéry, nedostatok informácií, atď.), identifikáciu a analýzu činností nepridávajúcich hodnotu, analýze stratových časov v procesoch a identifikáciu možností rýchlych zmien.
Cieľom analýzy a vyhodnotenia súčasných procesov je zistiť, aké zmeny a prečo sú nevyhnutné [1].

=== Čo potrebujeme poznať, aby sme mohli uskutočniť analýzu? ===

Analýza je jedným z krokov na ceste k dosiahnutiu vopred vytýčených cieľov, v tomto prípade k zavedeniu a realizácii riadenia v organizácií. Procesná analýza je komplexnou metódou zistenia príčin nedostatkov v procesoch organizácie. Zahrnuje metódy, ktoré nám umožňujú analyzovať popísané procesy z rôznych nami vybraných pohľadov. Tie nám môžu poskytnúť komplexný a detailný prehľad o súčasných procesoch, príčinách a dôsledkoch ich nedostatkov v organizácii.

Východiskovým predpokladom pre analýzu je identifikácia a charakteristika procesov. Úroveň popisu procesov ovplyvňuje voľbu a použitie metód procesnej analýzy, preto by popis mal byť prevedený do vopred stanovenej úrovne podrobnosti. Vyžaduje to jasné vymedzenie predmetu a rozsahu analýzy. Ďalej si musíme stanoviť časovú náročnosť, potrebné náklady a zdroje k ich prevedeniu, ktoré volíme vždy v súlade s vytýčenými cieľmi či očakávanými výsledkami analýzy. Pre kvalitné uskutočnenie analýzy je nevyhnutným predpokladom znalosť analytických metód, ktoré môžeme využiť pre analyzovanie procesov a činností, to znamená znalosť nástrojov, metodického postupu vrátane evidencie, vyhodnotenie a interpretácia zistených poznatkov. Pri uskutočňovaní analýzy je nutné mať k dispozícii jednoznačné a zrozumiteľné zadanie predmetu analýzy a spolupracovať s odborníkmi na skúmanú oblasť. Pre spracovanie analýzy by sme mali mať pripravené formalizované postupy do ktorých budeme zapisovať zistené poznatky. To nám uľahčí prácu s dátami a umožní sledovanie a hodnotenie v časových radách. Vyhodnotenie informácii a ich následná prezentácia pre zadávateľa analýzy je jednou z najzložitejších činností. Spracovanie a samotná prezentácia musí vychádzať zo zadania a má odpovedať na otázky položene zadávateľom. Mala by vytvoriť reálny obraz skutočnosti podložené relevantnými informáciami a vytvoriť predpoklady pre prijatie nasledujúcich opatrení pre odstránenie zistených nedostatkov [1].

=== Pri určovaní a analýze procesov sa môžu odhaliť aj takéto nedostatky ===
*Zbytočne realizované činnosti,
*Duplicitne realizované činnosti,
*Neefektívne realizované činnosti,
*Chýbajúce činnosti,
*Nedostatočná spôsobilosť, kvalifikácia, úroveň zdrojov,
*Nedostatky vo vnútorných funkciách procesu, napr. spôsobené zlou koordináciou činností a pod.,
*Nedostatky vo väzbe procesov na dodávateľské procesy,
*Nedostatky vo väzbe procesov na zákaznícke procesy a podobne [11].

=== Akým spôsobom používať procesnú analýzu? ===

Podľa predmetu skúmania môžeme procesnú analýzu deliť do oblastí, ako je vnútorná logika procesov, variantnosť procesov, činnosti neprinášajúce hodnotu, spokojnosť zákazníka a vykonávateľov procesu, organizačného, priestorového a časového prerušenia, informačné potreby, chyby a nedostatky a náklady na proces a pod.

Pre každú oblasť zisťujeme stav procesu, určíme dôležitosť zistenia nedostatkov a potenciál pre zlepšenie napríklad na zvolenej štvorstupňovej škále [1].

==== Analýza procesu a jeho vnútornej logiky ====

Analýza procesu a jeho vnútornej logiky považujeme za primárny typ analýzy procesu. Účelom prevedenej analýzy procesu a jeho vnútornej logiky je zistiť, v čom je priebeh procesu vecne alebo logicky zlý. Zisťujeme príčiny problémov v procese. Posudzujeme, v čom sa skúmaný proces odlišuje od procesu tzv. najlepšie skúsenosti z prax. Môžeme použiť metódy benchmarking alebo referenčného modelu. Ďalej zisťujeme, či sa reálny priebeh procesu líši od toho, ako je nastavený v regulátoroch riadenia. Zameriavame sa na analýzu nedostatkov a ich príčin, čo po ich odstránení vedie ku zvýšeniu účinnosti procesu. Postupujeme tak, že prevedieme a vyhodnotíme analýzu jednotlivých činností daného procesu [1].

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Súhrn výsledkov analýzy procesov a jeho vnútornej logiky [1]
|-
| rowspan="4" align="center"|'''Stav procesu'''
| Proces je účelný a jasný
|-
| Proces nevyužíva všetky skúsenosti z praxe
|-
| Proces je neprehľadný alebo nie celkom účinný
|-
| Proces nie je štandardizovaný alebo nie je veľmi neúčinný
|-
| rowspan="4" align="center"|'''Dôležitosť nedostatkov'''
| Pominuteľné
|-
| Dôležité
|-
| Trhovo významné
|-
| Strategické
|-
| rowspan="4" align="center"|'''Potenciál pre zlepšenie'''
| Benchmark porovnateľný
|-
| Benchmark vyšší do 30%
|-
|Benchmark vyšší o 30-100%
|-
|Benchmark rádovo vyšší
|}

==== Analýza variant procesov ====

Ďalšou oblasťou analýzy procesov je analýza variant procesov. Pri uskutočňovaní analýzy variant procesov skúmame, či proces prebieha v rôznych variantoch, či je účelne centralizovaný alebo decentralizovaný, ako proces využíva možné úspory z rozsahu, ak je štandardizovaný a pod. a ako je využívaná tzv. vnútorná najlepšia prax. Najskôr zisťujeme varianty priebehu subprocesov daného procesu a potom varianty priebehu činností a zachytávame odlišnosti. Potom uskutočníme kvantifikáciu, t.j. stanovíme priebežné doby, frekvenciu opakovania, parametre výstupov a pod. Potom ich porovnávame s modelmi eEPC. Nakoniec uskutočníme vyhodnotenie. V rámci analýzy variant procesov analyzujeme odlišnosti v priebehu procesov a zisťujeme zhodnosť produktov, frekvencie, časy, používané zdroje [1].

==== Časová analýza procesov ====

Časová analýza procesov patrí k ďalšiemu typu procesnej analýzy. Účelom časovej analýzy procesov je získanie informácii o zdržaní v procesoch. Analýza má prispieť ku skrátenia priebežnej doby procesov s ich dôsledkami, zníženiu zásob v reťazci, zvýšeniu reakčnej schopnosti na zákaznícke požiadavky, zníženie chýb a uvoľnenie kapacít ľudských zdrojov, strojov a zníženie vynaložených nákladov. Ide o dosiahnutie tzv. minimálnej doby trvania procesov je najnižšia možná hodnota, ktorá môže pri vykonaní daného procesu dosiahnuť. Podobne ako o minimálnom čase a minimálnych nákladoch môžeme hovoriť i o maximálnych hodnotách tohto ukazovateľa.

Význam hodnôt ukazovateľov (minimálnych a maximálnych) spočíva v tom, že pre daný proces vymedzujú interval, v ktorom sa budú hodnoty časov pri jeho vykonávaní pohybovať. Hodnotami, ktoré majú v prípade posudzovania výkonnosti procesov najväčší vypovedajúcu schopnosť, je priemerný čas. Priemernú dobu trvania procesu určíme na základe časov potrebných pre vykonanie jednotlivých činností, z ktorých sa celý proces skladá. Je však potrebné mať k dispozícií údaje o priemerných dobách trvaní jednotlivých činností a poznať pravdepodobnosť, s akou budú jednotlivé činnosti v rámci procesu vykonané. Priemerné hodnoty doby trvania vzťahujúce sa k jednotlivým činnostiam možno v organizácií získať predovšetkým na základe merania, kalkulácii a expertných odhadov. Pri jednotlivých činnostiach môžu byť popri priemerných časov zadávame aj hodnoty minimálne a maximálne. Ich súčtom potom zistíme minimálnu dobu trvania procesu, priemernú dobu a maximálnu dobu trvania procesu [1].

==== Analýza spôsobilosti procesu ====

Ako už bolo uvedené, analýzy spôsobilosti procesov poskytujú dôležité informácie pre plánovanie a riadenie kvality produktov. K hodnoteniu spôsobilosti procesov sa používajú indexy spôsobilosti, ktoré porovnávajú maximálne prípustnú variabilitu hodnôt sledovaného znaku kvality s jeho skutočnou variabilitou dosahovanou u štatisticky zvládnutého procesu. Vyhodnocovanie spôsobilosti procesu však nejde degradovať len na dosadení hodnôt do príslušných vzorcov pre výpočet indexov spôsobilosti. Veľmi dôležitý je najmä spôsob zhromaždenie prvotných údajov a splnenia obmedzujúcich podmienok. Prvou základnou podmienkou je, že hodnotený proces musí byť v štatisticky zvládnutom stave. Druhou základnou podmienkou ktorá musí byť splnená v prípade merateľných znakov kvality pri použití štandardných vzťahov pre výpočet indexov spôsobilosti, je to, že rozdelenie sledovaného znaku kvality musí zodpovedať normálnemu rozdeleniu.

Pre analýzu spôsobilosti procesu na základe merateľných znakov kvality možno odporučiť tento postup:

1. voľba znaku kvality,
2. analýza systému merania,

3. zhromaždenie údajov,

4. prieskumová analýza zhromaždených údajov,

5. overenie sledovaného znaku kvality,

6. posúdenie štatistického zvládnutia procesu,

7. výpočet indexov spôsobilosti a ich porovnávanie s požadovanými hodnotami.

Nultým krokom analýzy spôsobilosti procesov by mala byť podrobná analýza procesu. Táto analýza by sa mala zamerať hlavne na charakter procesu, jeho rozhodujúce vstupy a výstupy a na identifikáciu faktorov, ktoré ovplyvňujú hodnoty sledovaných znakov kvality [6].

Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov

2011-06-07T07:54:47Z

Jana.tordova:

{{Praca_uvod|2|Analýza podnikových procesov vo vybranej organizácii|Proces, rozdelenie procesov, výkonnosť|Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov|Predstavenie spoločnosti Teprofa Slovakia, s.r.o.|Identifikácia procesov v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. a ukazovatele výkonnosti procesov|Zhodnotenie výsledkov}}

= MONITOROVANIE, MAPOVANIE A ANALÝZA PROCESOV =

„Namerané údaje sú dôležité pre prijímanie rozhodnutí na základe faktov. Vrcholový manažment má zaistiť efektívne a účinné meranie, zber a validáciu údajov s cieľom zaistiť výkonnosť organizácie a spokojnosť zainteresovaných strán. Táto činnosť zahŕňa preskúmanie platnosti a účelu meraní, ako aj zamýšľaného využitia údajov s cieľom pridať organizácii hodnotu.
Príklady meraní výkonnosti procesov organizácie zahŕňajú:
*Meranie a vyhodnocovanie jej produktov,
*Spôsobilosť procesov,
*Dosiahnutie cieľov projektu,
*Spokojnosť zákazníka a ďalších zainteresovaných strán

Organizácia má trvalo monitorovať svoje činnosti zamerané na zlepšovanie a zaznamenávať ich zavedenie, pretože sa takto dajú získať údaje pre ďalšie zlepšovanie.
Výsledky analýzy údajov zo zlepšovateľských činností majú byť jedným zo vstupov do preskúmania manažmentom, aby sa získali informácie na zlepšenie výkonnosti organizácie [13].“

„V analýze sa definujú procesy, ktoré sú nutné na to, aby podnik plnil svoje ciele a plánované výstupy. Najskôr sa definujú nosné procesy, ich obsah, vstupy a výstupy. Ďalej sa popíšu podporné procesy. V ďalšej časti analýzy sa definujú ohraničenia a zdroje procesov, k procesom sa priradia náklady a pridané hodnoty, resp. krycie príspevky.

Výsledkom analýzy procesov je procesná mapa, s pomocou ktorej je možné modelovať rôzne alternatívy novej organizačnej štruktúry, ktorá by mala kopírovať procesy v podniku. Cieľom analýzy a reinžinieringu procesov je maximálne prispôsobiť podnikové procesy požiadavkám zákazníka, vylúčiť z podnikových procesov všetko zbytočné a maximalizovať pridanú hodnotu v podnikových procesoch.

Proces definuje interný alebo externý zákazník svojimi požiadavkami na výstup z hľadiska sortimentu, množstva, času, kvality a nákladov. Pri procesnom reinžinieringu ide o to, aby boli procesy maximálne jednoduché, úsporné, a aby objednávka zákazníka prebehla cez podnikové procesy čo najrýchlejšie. Čím dlhšie sa objednávka alebo materiál zdržia v podniku, tým viac podnikovej réžie sa na ne prilepí.

Analýza procesov sa používa pri príprave podniku na zmenu z funkčnej na procesnú organizáciu a zasahuje obyčajne do dvoch typov procesov:
*Výrobné procesy, v ktorých prevládajú materiálové toky
*Administratívne a rozhodovacie procesy, kde dominujú informačné toky

Analýzy procesov sú aktuálne najmä v nasledovných prípadoch:
*Podnik má problémy so svojou výkonnosťou – potrebuje odľahčiť, zoštíhliť procesy
*Podnik má ťažkopádnu organizačnú štruktúru, neplní termíny a je nepružný
*Podnik má existenčné problémy a potrebuje radikálnu reštrukturalizáciu
*Podnik mení svoju stratégiu a potrebuje k nej prispôsobiť svoje procesy [10].“

== Procesné mapy, mapovanie a monitorovanie procesov ==

„Organizácia musí plánovať a zaviesť monitorovacie, meracie, analytické a zlepšovacie procesy potrebné na:
*prezentovanie zhody produktu;
*zaistenie zhody systému manažérstva kvality;
*trvalé zlepšovanie efektívnosti systému
*manažérstva kvality.

Tieto procesy musia zahŕňať určenie použiteľných metód vrátane štatistických techník a rozsahu ich používania [13].“

„Pre súčasné podniky sú z hľadiska organizácie typické organizačné schémy, pre procesne riadenú organizáciu sú to procesné mapy, ktoré podávajú obraz podnikového pracovného toku. Procesná mapa znázorňuje hlavé podnikové procesy. Každý z týchto procesov pretvára vstupy na výstupy.

[[Súbor:Obr 5 Ukážka mapy podnikových procesov konkrétnej organizácii.jpg|center|thumb|500px|Obr. 5 Ukážka mapy podnikových procesov konkrétnej organizácii [5]]]

Mapa podnikových procesov má niekoľko zvláštností. V porovnaní s organizačnou schémou je to predovšetkým jednoduchosť, lebo sa v nej uvádza napríklad len šesť hlavných procesov: tvorba stratégie, vývoj výrobku, konštrukčná modifikácia podľa požiadaviek zákazníka, rozvoj výrobných možností, komunikácia so zákazníkmi a plnenie objednávky. Skúsenosti ukazujú, že len máloktorý podnik má viac ako desať hlavných procesov. Druhou dôležitou črtou, charakteristikou procesnej mapy je skutočnosť, že v sebe zahŕňa zákazníka. V tejto mape je zákazník vždy umiestnený v samotnom strede. Organizačná schéma vôbec nemá zákazníka v grafickom vyjadrení. Ďalším dôležitým znakom procesnej mapy je, že zahrňuje i potenciálnych zákazníkov, ktorí vystupujú pod označením trh a poskytujú významný vstup pre proces tvorby stratégie. Štvrtým znakom procesnej mapy je skutočnosť, že i zákazníci majú vlastné procesy. Zákazník je chápaný z hľadiska troch procesov, s ktorými je podnik v interakcii: formulácia koncepcie , vývoj výrobku a výroba.

Procesná mapa nezachytáva všetky podnikové procesy, ale ukazuje len procesy najvyššej úrovne. Každý z nich sa môže ďalej rozložiť do rôznych čiastkových procesov. Mapy hlavných i čiastkových procesov poskytujú jednoduchý, ale vysoko účinný pohľad na pracovné toky v podniku. Konkrétna ukážka mapy podnikových procesov je znázornená na obrázku Obr. 5 [5].“

„Mapa procesov je nástroj prostredníctvom ktorého organizácia popíše svoje podnikové procesy v hierarchii: manažérske procesy, hlavné procesy, pomocné procesy. Pri zostavení mapy procesov – najmä hlavných, si treba osvojiť zásadu: Nestačí vykonávať procesy správnymi postupmi. Samotné procesy musia mať svoje opodstatnenie. Býva veľmi ťažké, vyradiť procesy neprinášajúce hodnotu. Nemenej ťažké je zistiť, že niektoré procesy chýbajú a treba ich zaradiť do reťazca procesov, ktorý musí byť narovnaný, kapacitne, časovo vybilancovaný a technologicky rovnako úrovňový.

Keďže proces je súbor vzájomne súvisiacich alebo vzájomne sa ovplyvňujúcich činností, ktoré transformujú vstupy na výstupy, v podniku nesmie existovať žiadny proces, za ktorý nie je nikto zodpovedný. Každý proces musí mať:
*vstupy a dodávateľa vstupov,
*vlastníka, operátora transformácie,
*výstupy a odberateľa výstupov,
*merateľné výstupné parametre pre hodnotenie výkonnosti procesu,
*cieľové hodnoty výstupných parametrov,
*riadiace parametre na zabezpečenie požadovaných výstupných parametrov [12].“

=== Optimalizácia procesov [1] ===

Optimalizácia procesov sa vzťahuje k cieľovému návrhu procesov s ohľadom na odstránenie analýzou zistených nedostatkov.

Návrh cieľového stavu procesov sa vzťahuje k definovaniu optimalizovanej štruktúry procesov, definovania produktov procesov, vytvorenie podrobného popisu optimalizovaných procesov (činnosti, úlohy v procesoch, vstupy a výstupy činností, podpora aplikácií, požadované znalosti, dokumentácia atď.) a definovanie merateľných cieľov procesov a spôsobov ich meraní, vrátane ukazovateľov a parametrov.

Základné optimalizácie procesov sa uskutočňujú v rámci analýzy procesu a jeho vnútornej logiky. V rámci optimalizácie procesov organizácie si môžeme definovať varianty cieľových procesov. V návrhu optimalizovaného procesu sa na základni touto analýzou zistených nedostatkov spravidla uvádzajú nasledujúce opatrenia:
*odstránenie činností, ktoré nie sú nevyhnutné pre vytvorenie výsledkov procesov,
*úprava kompetencii vlastníka procesu alebo organizačných prvkov,
*potrebnosť všetkých stanovených vstupov alebo sú potrebné iné vstupy, ktoré chýbajú,
*úprava alebo zrušenie existujúcich alebo nutnosť vydania nových interných normatívnych aktov,
*zmena v používaných alebo zavedenie nových komunikačných a informačných systémov,
*zmena v príprave a vybavení personálu.

Návrh optimalizovaných (cieľových) procesov sa vyznačujú jednoznačne stanovenou zodpovednosťou a jednoznačne definovanými vstupmi a výstupmi. Umožňujú zavádzanie štandardov a odstraňujú zbytočné činnosti vzťahujúce sa predovšetkým ku schvaľovaniu. Ďalej potom majú stanovené štandardné informačné vstupy a výstupy. Umožňujú meranie výkonnosti procesov a jednotlivých pracovníkov a eliminujú všetko, čo nepridáva hodnotu a nie je nevyhnutné.

== Meranie výkonnosti procesov ==

Pod pojmom meranie výkonnosti procesov chápeme aktivity, ktoré majú poskytovať objektívne a presné informácie o priebehu jednotlivých procesoch tak, aby tieto procesy mohli byť ich vlastníkmi priebežne riadené za účelom všetkých požiadaviek, ktoré sú na procesy kladené.

Zákazníkom pre tieto merania sú teda výhradne vlastníci procesov, u ktorých sú realizované. Vlastníci procesov síce nemusia priamo výkonnosť merať, je však ich základnou právomocou poznať výsledky merania výkonnosti a využiť ich k rozhodovaniu. Bez spracovaných dát o výsledkoch merania výkonnosti procesov totiž objektívne riadenie procesov nie je možné [7]!

=== Koncepčné otázky merania výkonnosti [2] ===

Pretože meranie výkonnosti konkrétneho subjektu je pomerne rozsiahlou a zložitou úlohou, je vhodné ako východisko využitie sady „navádzajúcich“ otázok. Aj keď spektrum týchto koncepčných otázok môže byť pre rôzne subjekty premenlivé, za základné je možné používať tie nasledujúce:
*Kto je hlavný užívateľ informácii o výkonnosti a pre aké účely tieto informácie využíva?
*Ktoré faktory stimulujú alebo motivujú k tomu, aby výkonnosť bola predmetom záujmu merania?
*Má byť systém merania výkonnosti nastavený tak, aby postihol všetky dimenzie skúmanej činnosti?
*Akým spôsobom sú stanovené referenčné prvky pre vyhodnotenie výkonnosti?
*Akým spôsobom sa pri meraní výkonnosti zohľadňuje faktor času?
*Aký typ informácii je uprednostňovaný pre popis výkonnosti a jej interpretáciu užívateľom?
*Kto je zodpovedný za proces merania výkonnosti a jeho časti?
*Je overovaná účinnosť uplatňovaného prístupu k meraniu výkonnosti a zisťovaná spätná väzba od užívateľov?

=== Najdôležitejšie pojmy [2] ===

Za najdôležitejšie pojmy používané v procese merania výkonnosti je možné považovať nasledujúce:
*Iniciátor (zadávateľ) procesu merania,
*Užívateľ (príjemca) informácie získané procesom merania,
*Subjekt uskutočňujúci meranie, alebo ten kto sa na meraní podieľa

=== Stanovenie priorít procesov [11] ===

Výkonnosť každého procesu by sa mala posúdiť na základe procesnej mapy samostatne a klasifikovať do nasledujúcich piatich tried:
A. Vynikajúca výkonnosť
B. Dobrá výkonnosť
C. Uchádzajúca sa výkonnosť
D. Neodpovedajúca výkonnosť
E. Zlá výkonnosť

Aby bolo hodnotenie preukázateľné, je potrebné hodnotiť výkonnosť jednotlivých častí podniku. Musí sa však prihliadať ku skutočnosti, že výkonnosť jednotlivých procesov môže ovplyvňovať celá rada vonkajších faktorov. Potom sa stanoví mapa priorít. Procesy, ktoré ovplyvňujú najviac kritických faktorov úspechu a majú najhoršiu výkonnosť, získavajú vysokú prioritu pre projektovanie. Čím viac sa procesy dostávajú do zóny nižšej priority, tým viac potrebujú preprojektovať. Pri preprojektovaní procesov ide o rozhodujúcu etapu, v ktorej je hlavným cieľom preprojektovať procesy takým spôsobom, aby sa dosiahlo podnikovej vízii.

== Procesná analýza ==

Zmyslom procesnej analýzy je nájsť nedostatky v procesoch a možnosti ich zlepšenia. Procesnú analýzu môžeme prevádzať iba v prípade, pokiaľ sme si reálne a zrozumiteľne namodelovali procesy.

Väčšina z manažérov si kladie dve otázky ohľadom svojich oblastí zodpovednosti:
1. Je toto najlepším spôsobom prevedenia?
2. Ako možno spojiť to, čo robím ja, s tým, čo robia iný s obdobnou zodpovednosťou?

Analýza a vyhodnotenie súčasných procesov slúži k identifikácií a analýze problémov v procesoch (organizačné bariéry, nedostatok informácií, atď.), identifikáciu a analýzu činností nepridávajúcich hodnotu, analýze stratových časov v procesoch a identifikáciu možností rýchlych zmien.
Cieľom analýzy a vyhodnotenia súčasných procesov je zistiť, aké zmeny a prečo sú nevyhnutné [1].

=== Čo potrebujeme poznať, aby sme mohli uskutočniť analýzu? ===

Analýza je jedným z krokov na ceste k dosiahnutiu vopred vytýčených cieľov, v tomto prípade k zavedeniu a realizácii riadenia v organizácií. Procesná analýza je komplexnou metódou zistenia príčin nedostatkov v procesoch organizácie. Zahrnuje metódy, ktoré nám umožňujú analyzovať popísané procesy z rôznych nami vybraných pohľadov. Tie nám môžu poskytnúť komplexný a detailný prehľad o súčasných procesoch, príčinách a dôsledkoch ich nedostatkov v organizácii.

Východiskovým predpokladom pre analýzu je identifikácia a charakteristika procesov. Úroveň popisu procesov ovplyvňuje voľbu a použitie metód procesnej analýzy, preto by popis mal byť prevedený do vopred stanovenej úrovne podrobnosti. Vyžaduje to jasné vymedzenie predmetu a rozsahu analýzy. Ďalej si musíme stanoviť časovú náročnosť, potrebné náklady a zdroje k ich prevedeniu, ktoré volíme vždy v súlade s vytýčenými cieľmi či očakávanými výsledkami analýzy. Pre kvalitné uskutočnenie analýzy je nevyhnutným predpokladom znalosť analytických metód, ktoré môžeme využiť pre analyzovanie procesov a činností, to znamená znalosť nástrojov, metodického postupu vrátane evidencie, vyhodnotenie a interpretácia zistených poznatkov. Pri uskutočňovaní analýzy je nutné mať k dispozícii jednoznačné a zrozumiteľné zadanie predmetu analýzy a spolupracovať s odborníkmi na skúmanú oblasť. Pre spracovanie analýzy by sme mali mať pripravené formalizované postupy do ktorých budeme zapisovať zistené poznatky. To nám uľahčí prácu s dátami a umožní sledovanie a hodnotenie v časových radách. Vyhodnotenie informácii a ich následná prezentácia pre zadávateľa analýzy je jednou z najzložitejších činností. Spracovanie a samotná prezentácia musí vychádzať zo zadania a má odpovedať na otázky položene zadávateľom. Mala by vytvoriť reálny obraz skutočnosti podložené relevantnými informáciami a vytvoriť predpoklady pre prijatie nasledujúcich opatrení pre odstránenie zistených nedostatkov [1].

=== Pri určovaní a analýze procesov sa môžu odhaliť aj takéto nedostatky ===
*Zbytočne realizované činnosti,
*Duplicitne realizované činnosti,
*Neefektívne realizované činnosti,
*Chýbajúce činnosti,
*Nedostatočná spôsobilosť, kvalifikácia, úroveň zdrojov,
*Nedostatky vo vnútorných funkciách procesu, napr. spôsobené zlou koordináciou činností a pod.,
*Nedostatky vo väzbe procesov na dodávateľské procesy,
*Nedostatky vo väzbe procesov na zákaznícke procesy a podobne [11].

=== Akým spôsobom používať procesnú analýzu? ===

Podľa predmetu skúmania môžeme procesnú analýzu deliť do oblastí, ako je vnútorná logika procesov, variantnosť procesov, činnosti neprinášajúce hodnotu, spokojnosť zákazníka a vykonávateľov procesu, organizačného, priestorového a časového prerušenia, informačné potreby, chyby a nedostatky a náklady na proces a pod.

Pre každú oblasť zisťujeme stav procesu, určíme dôležitosť zistenia nedostatkov a potenciál pre zlepšenie napríklad na zvolenej štvorstupňovej škále [1].

==== Analýza procesu a jeho vnútornej logiky ====

Analýza procesu a jeho vnútornej logiky považujeme za primárny typ analýzy procesu. Účelom prevedenej analýzy procesu a jeho vnútornej logiky je zistiť, v čom je priebeh procesu vecne alebo logicky zlý. Zisťujeme príčiny problémov v procese. Posudzujeme, v čom sa skúmaný proces odlišuje od procesu tzv. najlepšie skúsenosti z prax. Môžeme použiť metódy benchmarking alebo referenčného modelu. Ďalej zisťujeme, či sa reálny priebeh procesu líši od toho, ako je nastavený v regulátoroch riadenia. Zameriavame sa na analýzu nedostatkov a ich príčin, čo po ich odstránení vedie ku zvýšeniu účinnosti procesu. Postupujeme tak, že prevedieme a vyhodnotíme analýzu jednotlivých činností daného procesu [1].

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Súhrn výsledkov analýzy procesov a jeho vnútornej logiky [1]
|-
| rowspan="4" align="center"|'''Stav procesu'''
| Proces je účelný a jasný
|-
| Proces nevyužíva všetky skúsenosti z praxe
|-
| Proces je neprehľadný alebo nie celkom účinný
|-
| Proces nie je štandardizovaný alebo nie je veľmi neúčinný
|-
| rowspan="4" align="center"|'''Dôležitosť nedostatkov'''
| Pominuteľné
|-
| Dôležité
|-
| Trhovo významné
|-
| Strategické
|-
| rowspan="4" align="center"|'''Potenciál pre zlepšenie'''
| Benchmark porovnateľný
|-
| Benchmark vyšší do 30%
|-
|Benchmark vyšší o 30-100%
|-
|Benchmark rádovo vyšší
|}

==== Analýza variant procesov ====

Ďalšou oblasťou analýzy procesov je analýza variant procesov. Pri uskutočňovaní analýzy variant procesov skúmame, či proces prebieha v rôznych variantoch, či je účelne centralizovaný alebo decentralizovaný, ako proces využíva možné úspory z rozsahu, ak je štandardizovaný a pod. a ako je využívaná tzv. vnútorná najlepšia prax. Najskôr zisťujeme varianty priebehu subprocesov daného procesu a potom varianty priebehu činností a zachytávame odlišnosti. Potom uskutočníme kvantifikáciu, t.j. stanovíme priebežné doby, frekvenciu opakovania, parametre výstupov a pod. Potom ich porovnávame s modelmi eEPC. Nakoniec uskutočníme vyhodnotenie. V rámci analýzy variant procesov analyzujeme odlišnosti v priebehu procesov a zisťujeme zhodnosť produktov, frekvencie, časy, používané zdroje [1].

==== Časová analýza procesov ====

Časová analýza procesov patrí k ďalšiemu typu procesnej analýzy. Účelom časovej analýzy procesov je získanie informácii o zdržaní v procesoch. Analýza má prispieť ku skrátenia priebežnej doby procesov s ich dôsledkami, zníženiu zásob v reťazci, zvýšeniu reakčnej schopnosti na zákaznícke požiadavky, zníženie chýb a uvoľnenie kapacít ľudských zdrojov, strojov a zníženie vynaložených nákladov. Ide o dosiahnutie tzv. minimálnej doby trvania procesov je najnižšia možná hodnota, ktorá môže pri vykonaní daného procesu dosiahnuť. Podobne ako o minimálnom čase a minimálnych nákladoch môžeme hovoriť i o maximálnych hodnotách tohto ukazovateľa.

Význam hodnôt ukazovateľov (minimálnych a maximálnych) spočíva v tom, že pre daný proces vymedzujú interval, v ktorom sa budú hodnoty časov pri jeho vykonávaní pohybovať. Hodnotami, ktoré majú v prípade posudzovania výkonnosti procesov najväčší vypovedajúcu schopnosť, je priemerný čas. Priemernú dobu trvania procesu určíme na základe časov potrebných pre vykonanie jednotlivých činností, z ktorých sa celý proces skladá. Je však potrebné mať k dispozícií údaje o priemerných dobách trvaní jednotlivých činností a poznať pravdepodobnosť, s akou budú jednotlivé činnosti v rámci procesu vykonané. Priemerné hodnoty doby trvania vzťahujúce sa k jednotlivým činnostiam možno v organizácií získať predovšetkým na základe merania, kalkulácii a expertných odhadov. Pri jednotlivých činnostiach môžu byť popri priemerných časov zadávame aj hodnoty minimálne a maximálne. Ich súčtom potom zistíme minimálnu dobu trvania procesu, priemernú dobu a maximálnu dobu trvania procesu [1].

==== Analýza spôsobilosti procesu ====

Ako už bolo uvedené, analýzy spôsobilosti procesov poskytujú dôležité informácie pre plánovanie a riadenie kvality produktov. K hodnoteniu spôsobilosti procesov sa používajú indexy spôsobilosti, ktoré porovnávajú maximálne prípustnú variabilitu hodnôt sledovaného znaku kvality s jeho skutočnou variabilitou dosahovanou u štatisticky zvládnutého procesu. Vyhodnocovanie spôsobilosti procesu však nejde degradovať len na dosadení hodnôt do príslušných vzorcov pre výpočet indexov spôsobilosti. Veľmi dôležitý je najmä spôsob zhromaždenie prvotných údajov a splnenia obmedzujúcich podmienok. Prvou základnou podmienkou je, že hodnotený proces musí byť v štatisticky zvládnutom stave. Druhou základnou podmienkou ktorá musí byť splnená v prípade merateľných znakov kvality pri použití štandardných vzťahov pre výpočet indexov spôsobilosti, je to, že rozdelenie sledovaného znaku kvality musí zodpovedať normálnemu rozdeleniu.

Pre analýzu spôsobilosti procesu na základe merateľných znakov kvality možno odporučiť tento postup:

1. voľba znaku kvality,
2. analýza systému merania,

3. zhromaždenie údajov,

4. prieskumová analýza zhromaždených údajov,

5. overenie sledovaného znaku kvality,

6. posúdenie štatistického zvládnutia procesu,

7. výpočet indexov spôsobilosti a ich porovnávanie s požadovanými hodnotami.

Nultým krokom analýzy spôsobilosti procesov by mala byť podrobná analýza procesu. Táto analýza by sa mala zamerať hlavne na charakter procesu, jeho rozhodujúce vstupy a výstupy a na identifikáciu faktorov, ktoré ovplyvňujú hodnoty sledovaných znakov kvality [6].

Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov

2011-06-07T07:51:13Z

Jana.tordova:

{{Praca_uvod|2|Analýza podnikových procesov vo vybranej organizácii|Proces, rozdelenie procesov, výkonnosť|Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov|Predstavenie spoločnosti Teprofa Slovakia, s.r.o.|Identifikácia procesov v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. a ukazovatele výkonnosti procesov|Zhodnotenie výsledkov}}

= MONITOROVANIE, MAPOVANIE A ANALÝZA PROCESOV =

„Namerané údaje sú dôležité pre prijímanie rozhodnutí na základe faktov. Vrcholový manažment má zaistiť efektívne a účinné meranie, zber a validáciu údajov s cieľom zaistiť výkonnosť organizácie a spokojnosť zainteresovaných strán. Táto činnosť zahŕňa preskúmanie platnosti a účelu meraní, ako aj zamýšľaného využitia údajov s cieľom pridať organizácii hodnotu.
Príklady meraní výkonnosti procesov organizácie zahŕňajú:
*Meranie a vyhodnocovanie jej produktov,
*Spôsobilosť procesov,
*Dosiahnutie cieľov projektu,
*Spokojnosť zákazníka a ďalších zainteresovaných strán

Organizácia má trvalo monitorovať svoje činnosti zamerané na zlepšovanie a zaznamenávať ich zavedenie, pretože sa takto dajú získať údaje pre ďalšie zlepšovanie.
Výsledky analýzy údajov zo zlepšovateľských činností majú byť jedným zo vstupov do preskúmania manažmentom, aby sa získali informácie na zlepšenie výkonnosti organizácie [13].“

„V analýze sa definujú procesy, ktoré sú nutné na to, aby podnik plnil svoje ciele a plánované výstupy. Najskôr sa definujú nosné procesy, ich obsah, vstupy a výstupy. Ďalej sa popíšu podporné procesy. V ďalšej časti analýzy sa definujú ohraničenia a zdroje procesov, k procesom sa priradia náklady a pridané hodnoty, resp. krycie príspevky.

Výsledkom analýzy procesov je procesná mapa, s pomocou ktorej je možné modelovať rôzne alternatívy novej organizačnej štruktúry, ktorá by mala kopírovať procesy v podniku. Cieľom analýzy a reinžinieringu procesov je maximálne prispôsobiť podnikové procesy požiadavkám zákazníka, vylúčiť z podnikových procesov všetko zbytočné a maximalizovať pridanú hodnotu v podnikových procesoch.

Proces definuje interný alebo externý zákazník svojimi požiadavkami na výstup z hľadiska sortimentu, množstva, času, kvality a nákladov. Pri procesnom reinžinieringu ide o to, aby boli procesy maximálne jednoduché, úsporné, a aby objednávka zákazníka prebehla cez podnikové procesy čo najrýchlejšie. Čím dlhšie sa objednávka alebo materiál zdržia v podniku, tým viac podnikovej réžie sa na ne prilepí.

Analýza procesov sa používa pri príprave podniku na zmenu z funkčnej na procesnú organizáciu a zasahuje obyčajne do dvoch typov procesov:
*Výrobné procesy, v ktorých prevládajú materiálové toky
*Administratívne a rozhodovacie procesy, kde dominujú informačné toky

Analýzy procesov sú aktuálne najmä v nasledovných prípadoch:
*Podnik má problémy so svojou výkonnosťou – potrebuje odľahčiť, zoštíhliť procesy
*Podnik má ťažkopádnu organizačnú štruktúru, neplní termíny a je nepružný
*Podnik má existenčné problémy a potrebuje radikálnu reštrukturalizáciu
*Podnik mení svoju stratégiu a potrebuje k nej prispôsobiť svoje procesy [10].“

== Procesné mapy, mapovanie a monitorovanie procesov ==

„Organizácia musí plánovať a zaviesť monitorovacie, meracie, analytické a zlepšovacie procesy potrebné na:
*prezentovanie zhody produktu;
*zaistenie zhody systému manažérstva kvality;
*trvalé zlepšovanie efektívnosti systému
*manažérstva kvality.

Tieto procesy musia zahŕňať určenie použiteľných metód vrátane štatistických techník a rozsahu ich používania [13].“

„Pre súčasné podniky sú z hľadiska organizácie typické organizačné schémy, pre procesne riadenú organizáciu sú to procesné mapy, ktoré podávajú obraz podnikového pracovného toku. Procesná mapa znázorňuje hlavé podnikové procesy. Každý z týchto procesov pretvára vstupy na výstupy.

[[Súbor:Obr 5 Ukážka mapy podnikových procesov konkrétnej organizácii.jpg|center|thumb|500px|Obr. 5 Ukážka mapy podnikových procesov konkrétnej organizácii [5]]]

Mapa podnikových procesov má niekoľko zvláštností. V porovnaní s organizačnou schémou je to predovšetkým jednoduchosť, lebo sa v nej uvádza napríklad len šesť hlavných procesov: tvorba stratégie, vývoj výrobku, konštrukčná modifikácia podľa požiadaviek zákazníka, rozvoj výrobných možností, komunikácia so zákazníkmi a plnenie objednávky. Skúsenosti ukazujú, že len máloktorý podnik má viac ako desať hlavných procesov. Druhou dôležitou črtou, charakteristikou procesnej mapy je skutočnosť, že v sebe zahŕňa zákazníka. V tejto mape je zákazník vždy umiestnený v samotnom strede. Organizačná schéma vôbec nemá zákazníka v grafickom vyjadrení. Ďalším dôležitým znakom procesnej mapy je, že zahrňuje i potenciálnych zákazníkov, ktorí vystupujú pod označením trh a poskytujú významný vstup pre proces tvorby stratégie. Štvrtým znakom procesnej mapy je skutočnosť, že i zákazníci majú vlastné procesy. Zákazník je chápaný z hľadiska troch procesov, s ktorými je podnik v interakcii: formulácia koncepcie , vývoj výrobku a výroba.

Procesná mapa nezachytáva všetky podnikové procesy, ale ukazuje len procesy najvyššej úrovne. Každý z nich sa môže ďalej rozložiť do rôznych čiastkových procesov. Mapy hlavných i čiastkových procesov poskytujú jednoduchý, ale vysoko účinný pohľad na pracovné toky v podniku. Konkrétna ukážka mapy podnikových procesov je znázornená na obrázku Obr. 5 [5].“

„Mapa procesov je nástroj prostredníctvom ktorého organizácia popíše svoje podnikové procesy v hierarchii: manažérske procesy, hlavné procesy, pomocné procesy. Pri zostavení mapy procesov – najmä hlavných, si treba osvojiť zásadu: Nestačí vykonávať procesy správnymi postupmi. Samotné procesy musia mať svoje opodstatnenie. Býva veľmi ťažké, vyradiť procesy neprinášajúce hodnotu. Nemenej ťažké je zistiť, že niektoré procesy chýbajú a treba ich zaradiť do reťazca procesov, ktorý musí byť narovnaný, kapacitne, časovo vybilancovaný a technologicky rovnako úrovňový.

Keďže proces je súbor vzájomne súvisiacich alebo vzájomne sa ovplyvňujúcich činností, ktoré transformujú vstupy na výstupy, v podniku nesmie existovať žiadny proces, za ktorý nie je nikto zodpovedný. Každý proces musí mať:
*vstupy a dodávateľa vstupov,
*vlastníka, operátora transformácie,
*výstupy a odberateľa výstupov,
*merateľné výstupné parametre pre hodnotenie výkonnosti procesu,
*cieľové hodnoty výstupných parametrov,
*riadiace parametre na zabezpečenie požadovaných výstupných parametrov [12].“

=== Optimalizácia procesov [1] ===

Optimalizácia procesov sa vzťahuje k cieľovému návrhu procesov s ohľadom na odstránenie analýzou zistených nedostatkov.

Návrh cieľového stavu procesov sa vzťahuje k definovaniu optimalizovanej štruktúry procesov, definovania produktov procesov, vytvorenie podrobného popisu optimalizovaných procesov (činnosti, úlohy v procesoch, vstupy a výstupy činností, podpora aplikácií, požadované znalosti, dokumentácia atď.) a definovanie merateľných cieľov procesov a spôsobov ich meraní, vrátane ukazovateľov a parametrov.

Základné optimalizácie procesov sa uskutočňujú v rámci analýzy procesu a jeho vnútornej logiky. V rámci optimalizácie procesov organizácie si môžeme definovať varianty cieľových procesov. V návrhu optimalizovaného procesu sa na základni touto analýzou zistených nedostatkov spravidla uvádzajú nasledujúce opatrenia:
*odstránenie činností, ktoré nie sú nevyhnutné pre vytvorenie výsledkov procesov,
*úprava kompetencii vlastníka procesu alebo organizačných prvkov,
*potrebnosť všetkých stanovených vstupov alebo sú potrebné iné vstupy, ktoré chýbajú,
*úprava alebo zrušenie existujúcich alebo nutnosť vydania nových interných normatívnych aktov,
*zmena v používaných alebo zavedenie nových komunikačných a informačných systémov,
*zmena v príprave a vybavení personálu.

Návrh optimalizovaných (cieľových) procesov sa vyznačujú jednoznačne stanovenou zodpovednosťou a jednoznačne definovanými vstupmi a výstupmi. Umožňujú zavádzanie štandardov a odstraňujú zbytočné činnosti vzťahujúce sa predovšetkým ku schvaľovaniu. Ďalej potom majú stanovené štandardné informačné vstupy a výstupy. Umožňujú meranie výkonnosti procesov a jednotlivých pracovníkov a eliminujú všetko, čo nepridáva hodnotu a nie je nevyhnutné.

== Meranie výkonnosti procesov ==

Pod pojmom meranie výkonnosti procesov chápeme aktivity, ktoré majú poskytovať objektívne a presné informácie o priebehu jednotlivých procesoch tak, aby tieto procesy mohli byť ich vlastníkmi priebežne riadené za účelom všetkých požiadaviek, ktoré sú na procesy kladené.

Zákazníkom pre tieto merania sú teda výhradne vlastníci procesov, u ktorých sú realizované. Vlastníci procesov síce nemusia priamo výkonnosť merať, je však ich základnou právomocou poznať výsledky merania výkonnosti a využiť ich k rozhodovaniu. Bez spracovaných dát o výsledkoch merania výkonnosti procesov totiž objektívne riadenie procesov nie je možné [7]!

=== Koncepčné otázky merania výkonnosti [2] ===

Pretože meranie výkonnosti konkrétneho subjektu je pomerne rozsiahlou a zložitou úlohou, je vhodné ako východisko využitie sady „navádzajúcich“ otázok. Aj keď spektrum týchto koncepčných otázok môže byť pre rôzne subjekty premenlivé, za základné je možné používať tie nasledujúce:
*Kto je hlavný užívateľ informácii o výkonnosti a pre aké účely tieto informácie využíva?
*Ktoré faktory stimulujú alebo motivujú k tomu, aby výkonnosť bola predmetom záujmu merania?
*Má byť systém merania výkonnosti nastavený tak, aby postihol všetky dimenzie skúmanej činnosti?
*Akým spôsobom sú stanovené referenčné prvky pre vyhodnotenie výkonnosti?
*Akým spôsobom sa pri meraní výkonnosti zohľadňuje faktor času?
*Aký typ informácii je uprednostňovaný pre popis výkonnosti a jej interpretáciu užívateľom?
*Kto je zodpovedný za proces merania výkonnosti a jeho časti?
*Je overovaná účinnosť uplatňovaného prístupu k meraniu výkonnosti a zisťovaná spätná väzba od užívateľov?

=== Najdôležitejšie pojmy [2] ===

Za najdôležitejšie pojmy používané v procese merania výkonnosti je možné považovať nasledujúce:
*Iniciátor (zadávateľ) procesu merania,
*Užívateľ (príjemca) informácie získané procesom merania,
*Subjekt uskutočňujúci meranie, alebo ten kto sa na meraní podieľa

=== Stanovenie priorít procesov [11] ===

Výkonnosť každého procesu by sa mala posúdiť na základe procesnej mapy samostatne a klasifikovať do nasledujúcich piatich tried:
A. Vynikajúca výkonnosť
B. Dobrá výkonnosť
C. Uchádzajúca sa výkonnosť
D. Neodpovedajúca výkonnosť
E. Zlá výkonnosť

Aby bolo hodnotenie preukázateľné, je potrebné hodnotiť výkonnosť jednotlivých častí podniku. Musí sa však prihliadať ku skutočnosti, že výkonnosť jednotlivých procesov môže ovplyvňovať celá rada vonkajších faktorov. Potom sa stanoví mapa priorít. Procesy, ktoré ovplyvňujú najviac kritických faktorov úspechu a majú najhoršiu výkonnosť, získavajú vysokú prioritu pre projektovanie. Čím viac sa procesy dostávajú do zóny nižšej priority, tým viac potrebujú preprojektovať. Pri preprojektovaní procesov ide o rozhodujúcu etapu, v ktorej je hlavným cieľom preprojektovať procesy takým spôsobom, aby sa dosiahlo podnikovej vízii.

== Procesná analýza ==

Zmyslom procesnej analýzy je nájsť nedostatky v procesoch a možnosti ich zlepšenia. Procesnú analýzu môžeme prevádzať iba v prípade, pokiaľ sme si reálne a zrozumiteľne namodelovali procesy.

Väčšina z manažérov si kladie dve otázky ohľadom svojich oblastí zodpovednosti:
1. Je toto najlepším spôsobom prevedenia?
2. Ako možno spojiť to, čo robím ja, s tým, čo robia iný s obdobnou zodpovednosťou?

Analýza a vyhodnotenie súčasných procesov slúži k identifikácií a analýze problémov v procesoch (organizačné bariéry, nedostatok informácií, atď.), identifikáciu a analýzu činností nepridávajúcich hodnotu, analýze stratových časov v procesoch a identifikáciu možností rýchlych zmien.
Cieľom analýzy a vyhodnotenia súčasných procesov je zistiť, aké zmeny a prečo sú nevyhnutné [1].

=== Čo potrebujeme poznať, aby sme mohli uskutočniť analýzu? ===

Analýza je jedným z krokov na ceste k dosiahnutiu vopred vytýčených cieľov, v tomto prípade k zavedeniu a realizácii riadenia v organizácií. Procesná analýza je komplexnou metódou zistenia príčin nedostatkov v procesoch organizácie. Zahrnuje metódy, ktoré nám umožňujú analyzovať popísané procesy z rôznych nami vybraných pohľadov. Tie nám môžu poskytnúť komplexný a detailný prehľad o súčasných procesoch, príčinách a dôsledkoch ich nedostatkov v organizácii.

Východiskovým predpokladom pre analýzu je identifikácia a charakteristika procesov. Úroveň popisu procesov ovplyvňuje voľbu a použitie metód procesnej analýzy, preto by popis mal byť prevedený do vopred stanovenej úrovne podrobnosti. Vyžaduje to jasné vymedzenie predmetu a rozsahu analýzy. Ďalej si musíme stanoviť časovú náročnosť, potrebné náklady a zdroje k ich prevedeniu, ktoré volíme vždy v súlade s vytýčenými cieľmi či očakávanými výsledkami analýzy. Pre kvalitné uskutočnenie analýzy je nevyhnutným predpokladom znalosť analytických metód, ktoré môžeme využiť pre analyzovanie procesov a činností, to znamená znalosť nástrojov, metodického postupu vrátane evidencie, vyhodnotenie a interpretácia zistených poznatkov. Pri uskutočňovaní analýzy je nutné mať k dispozícii jednoznačné a zrozumiteľné zadanie predmetu analýzy a spolupracovať s odborníkmi na skúmanú oblasť. Pre spracovanie analýzy by sme mali mať pripravené formalizované postupy do ktorých budeme zapisovať zistené poznatky. To nám uľahčí prácu s dátami a umožní sledovanie a hodnotenie v časových radách. Vyhodnotenie informácii a ich následná prezentácia pre zadávateľa analýzy je jednou z najzložitejších činností. Spracovanie a samotná prezentácia musí vychádzať zo zadania a má odpovedať na otázky položene zadávateľom. Mala by vytvoriť reálny obraz skutočnosti podložené relevantnými informáciami a vytvoriť predpoklady pre prijatie nasledujúcich opatrení pre odstránenie zistených nedostatkov [1].

=== Pri určovaní a analýze procesov sa môžu odhaliť aj takéto nedostatky ===
*Zbytočne realizované činnosti,
*Duplicitne realizované činnosti,
*Neefektívne realizované činnosti,
*Chýbajúce činnosti,
*Nedostatočná spôsobilosť, kvalifikácia, úroveň zdrojov,
*Nedostatky vo vnútorných funkciách procesu, napr. spôsobené zlou koordináciou činností a pod.,
*Nedostatky vo väzbe procesov na dodávateľské procesy,
*Nedostatky vo väzbe procesov na zákaznícke procesy a podobne [11].

=== Akým spôsobom používať procesnú analýzu? ===

Podľa predmetu skúmania môžeme procesnú analýzu deliť do oblastí, ako je vnútorná logika procesov, variantnosť procesov, činnosti neprinášajúce hodnotu, spokojnosť zákazníka a vykonávateľov procesu, organizačného, priestorového a časového prerušenia, informačné potreby, chyby a nedostatky a náklady na proces a pod.

Pre každú oblasť zisťujeme stav procesu, určíme dôležitosť zistenia nedostatkov a potenciál pre zlepšenie napríklad na zvolenej štvorstupňovej škále [1].

==== Analýza procesu a jeho vnútornej logiky ====

Analýza procesu a jeho vnútornej logiky považujeme za primárny typ analýzy procesu. Účelom prevedenej analýzy procesu a jeho vnútornej logiky je zistiť, v čom je priebeh procesu vecne alebo logicky zlý. Zisťujeme príčiny problémov v procese. Posudzujeme, v čom sa skúmaný proces odlišuje od procesu tzv. najlepšie skúsenosti z prax. Môžeme použiť metódy benchmarking alebo referenčného modelu. Ďalej zisťujeme, či sa reálny priebeh procesu líši od toho, ako je nastavený v regulátoroch riadenia. Zameriavame sa na analýzu nedostatkov a ich príčin, čo po ich odstránení vedie ku zvýšeniu účinnosti procesu. Postupujeme tak, že prevedieme a vyhodnotíme analýzu jednotlivých činností daného procesu [1].

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Súhrn výsledkov analýzy procesov a jeho vnútornej logiky [1]
|-
| rowspan="4" align="center"|'''Stav procesu'''
| Proces je účelný a jasný
|-
| Proces nevyužíva všetky skúsenosti z praxe
|-
| Proces je neprehľadný alebo nie celkom účinný
|-
| Proces nie je štandardizovaný alebo nie je veľmi neúčinný
|-
| rowspan="4" align="center"|'''Dôležitosť nedostatkov'''
| Pominuteľné
|-
| Dôležité
|-
| Trhovo významné
|-
| Strategické
|-
| rowspan="4" align="center"|'''Potenciál pre zlepšenie'''
| Benchmark porovnateľný
|-
| Benchmark vyšší do 30%
|-
|Benchmark vyšší o 30-100%
|-
|Benchmark rádovo vyšší
|}

Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov

2011-06-07T06:48:34Z

Jana.tordova: Vytvorená stránka „=== MONITOROVANIE, MAPOVANIE A ANALÝZA PROCESOV === „Namerané údaje sú dôležité pre prijímanie rozhodnutí na základe faktov. Vrcholový manažment má zaistiť…“

=== MONITOROVANIE, MAPOVANIE A ANALÝZA PROCESOV ===

„Namerané údaje sú dôležité pre prijímanie rozhodnutí na základe faktov. Vrcholový manažment má zaistiť efektívne a účinné meranie, zber a validáciu údajov s cieľom zaistiť výkonnosť organizácie a spokojnosť zainteresovaných strán. Táto činnosť zahŕňa preskúmanie platnosti a účelu meraní, ako aj zamýšľaného využitia údajov s cieľom pridať organizácii hodnotu.
Príklady meraní výkonnosti procesov organizácie zahŕňajú:
*Meranie a vyhodnocovanie jej produktov,
*Spôsobilosť procesov,
*Dosiahnutie cieľov projektu,
*Spokojnosť zákazníka a ďalších zainteresovaných strán

Organizácia má trvalo monitorovať svoje činnosti zamerané na zlepšovanie a zaznamenávať ich zavedenie, pretože sa takto dajú získať údaje pre ďalšie zlepšovanie.
Výsledky analýzy údajov zo zlepšovateľských činností majú byť jedným zo vstupov do preskúmania manažmentom, aby sa získali informácie na zlepšenie výkonnosti organizácie [13].“

„V analýze sa definujú procesy, ktoré sú nutné na to, aby podnik plnil svoje ciele a plánované výstupy. Najskôr sa definujú nosné procesy, ich obsah, vstupy a výstupy. Ďalej sa popíšu podporné procesy. V ďalšej časti analýzy sa definujú ohraničenia a zdroje procesov, k procesom sa priradia náklady a pridané hodnoty, resp. krycie príspevky.

Výsledkom analýzy procesov je procesná mapa, s pomocou ktorej je možné modelovať rôzne alternatívy novej organizačnej štruktúry, ktorá by mala kopírovať procesy v podniku. Cieľom analýzy a reinžinieringu procesov je maximálne prispôsobiť podnikové procesy požiadavkám zákazníka, vylúčiť z podnikových procesov všetko zbytočné a maximalizovať pridanú hodnotu v podnikových procesoch.

Proces definuje interný alebo externý zákazník svojimi požiadavkami na výstup z hľadiska sortimentu, množstva, času, kvality a nákladov. Pri procesnom reinžinieringu ide o to, aby boli procesy maximálne jednoduché, úsporné, a aby objednávka zákazníka prebehla cez podnikové procesy čo najrýchlejšie. Čím dlhšie sa objednávka alebo materiál zdržia v podniku, tým viac podnikovej réžie sa na ne prilepí.

Analýza procesov sa používa pri príprave podniku na zmenu z funkčnej na procesnú organizáciu a zasahuje obyčajne do dvoch typov procesov:
*Výrobné procesy, v ktorých prevládajú materiálové toky
*Administratívne a rozhodovacie procesy, kde dominujú informačné toky

Analýzy procesov sú aktuálne najmä v nasledovných prípadoch:
*Podnik má problémy so svojou výkonnosťou – potrebuje odľahčiť, zoštíhliť procesy
*Podnik má ťažkopádnu organizačnú štruktúru, neplní termíny a je nepružný
*Podnik má existenčné problémy a potrebuje radikálnu reštrukturalizáciu
*Podnik mení svoju stratégiu a potrebuje k nej prispôsobiť svoje procesy [10].“

== Procesné mapy, mapovanie a monitorovanie procesov ==

„Organizácia musí plánovať a zaviesť monitorovacie, meracie, analytické a zlepšovacie procesy potrebné na:
*prezentovanie zhody produktu;
*zaistenie zhody systému manažérstva kvality;
*trvalé zlepšovanie efektívnosti systému
*manažérstva kvality.

Tieto procesy musia zahŕňať určenie použiteľných metód vrátane štatistických techník a rozsahu ich používania [13].“

„Pre súčasné podniky sú z hľadiska organizácie typické organizačné schémy, pre procesne riadenú organizáciu sú to procesné mapy, ktoré podávajú obraz podnikového pracovného toku. Procesná mapa znázorňuje hlavé podnikové procesy. Každý z týchto procesov pretvára vstupy na výstupy.

[[Súbor:Obr 5 Ukážka mapy podnikových procesov konkrétnej organizácii.jpg|center|thumb|500px|Obr. 5 Ukážka mapy podnikových procesov konkrétnej organizácii [5]]]

Mapa podnikových procesov má niekoľko zvláštností. V porovnaní s organizačnou schémou je to predovšetkým jednoduchosť, lebo sa v nej uvádza napríklad len šesť hlavných procesov: tvorba stratégie, vývoj výrobku, konštrukčná modifikácia podľa požiadaviek zákazníka, rozvoj výrobných možností, komunikácia so zákazníkmi a plnenie objednávky. Skúsenosti ukazujú, že len máloktorý podnik má viac ako desať hlavných procesov. Druhou dôležitou črtou, charakteristikou procesnej mapy je skutočnosť, že v sebe zahŕňa zákazníka. V tejto mape je zákazník vždy umiestnený v samotnom strede. Organizačná schéma vôbec nemá zákazníka v grafickom vyjadrení. Ďalším dôležitým znakom procesnej mapy je, že zahrňuje i potenciálnych zákazníkov, ktorí vystupujú pod označením trh a poskytujú významný vstup pre proces tvorby stratégie. Štvrtým znakom procesnej mapy je skutočnosť, že i zákazníci majú vlastné procesy. Zákazník je chápaný z hľadiska troch procesov, s ktorými je podnik v interakcii: formulácia koncepcie , vývoj výrobku a výroba.

Procesná mapa nezachytáva všetky podnikové procesy, ale ukazuje len procesy najvyššej úrovne. Každý z nich sa môže ďalej rozložiť do rôznych čiastkových procesov. Mapy hlavných i čiastkových procesov poskytujú jednoduchý, ale vysoko účinný pohľad na pracovné toky v podniku. Konkrétna ukážka mapy podnikových procesov je znázornená na obrázku Obr. 5 [5].“

„Mapa procesov je nástroj prostredníctvom ktorého organizácia popíše svoje podnikové procesy v hierarchii: manažérske procesy, hlavné procesy, pomocné procesy. Pri zostavení mapy procesov – najmä hlavných, si treba osvojiť zásadu: Nestačí vykonávať procesy správnymi postupmi. Samotné procesy musia mať svoje opodstatnenie. Býva veľmi ťažké, vyradiť procesy neprinášajúce hodnotu. Nemenej ťažké je zistiť, že niektoré procesy chýbajú a treba ich zaradiť do reťazca procesov, ktorý musí byť narovnaný, kapacitne, časovo vybilancovaný a technologicky rovnako úrovňový.

Keďže proces je súbor vzájomne súvisiacich alebo vzájomne sa ovplyvňujúcich činností, ktoré transformujú vstupy na výstupy, v podniku nesmie existovať žiadny proces, za ktorý nie je nikto zodpovedný. Každý proces musí mať:
*vstupy a dodávateľa vstupov,
*vlastníka, operátora transformácie,
*výstupy a odberateľa výstupov,
*merateľné výstupné parametre pre hodnotenie výkonnosti procesu,
*cieľové hodnoty výstupných parametrov,
*riadiace parametre na zabezpečenie požadovaných výstupných parametrov [12].“

== Optimalizácia procesov [1] ==

Optimalizácia procesov sa vzťahuje k cieľovému návrhu procesov s ohľadom na odstránenie analýzou zistených nedostatkov.

Návrh cieľového stavu procesov sa vzťahuje k definovaniu optimalizovanej štruktúry procesov, definovania produktov procesov, vytvorenie podrobného popisu optimalizovaných procesov (činnosti, úlohy v procesoch, vstupy a výstupy činností, podpora aplikácií, požadované znalosti, dokumentácia atď.) a definovanie merateľných cieľov procesov a spôsobov ich meraní, vrátane ukazovateľov a parametrov.

Základné optimalizácie procesov sa uskutočňujú v rámci analýzy procesu a jeho vnútornej logiky. V rámci optimalizácie procesov organizácie si môžeme definovať varianty cieľových procesov. V návrhu optimalizovaného procesu sa na základni touto analýzou zistených nedostatkov spravidla uvádzajú nasledujúce opatrenia:
*odstránenie činností, ktoré nie sú nevyhnutné pre vytvorenie výsledkov procesov,
*úprava kompetencii vlastníka procesu alebo organizačných prvkov,
*potrebnosť všetkých stanovených vstupov alebo sú potrebné iné vstupy, ktoré chýbajú,
*úprava alebo zrušenie existujúcich alebo nutnosť vydania nových interných normatívnych aktov,
*zmena v používaných alebo zavedenie nových komunikačných a informačných systémov,
*zmena v príprave a vybavení personálu.

Návrh optimalizovaných (cieľových) procesov sa vyznačujú jednoznačne stanovenou zodpovednosťou a jednoznačne definovanými vstupmi a výstupmi. Umožňujú zavádzanie štandardov a odstraňujú zbytočné činnosti vzťahujúce sa predovšetkým ku schvaľovaniu. Ďalej potom majú stanovené štandardné informačné vstupy a výstupy. Umožňujú meranie výkonnosti procesov a jednotlivých pracovníkov a eliminujú všetko, čo nepridáva hodnotu a nie je nevyhnutné.

== Meranie výkonnosti procesov ==

Pod pojmom meranie výkonnosti procesov chápeme aktivity, ktoré majú poskytovať objektívne a presné informácie o priebehu jednotlivých procesoch tak, aby tieto procesy mohli byť ich vlastníkmi priebežne riadené za účelom všetkých požiadaviek, ktoré sú na procesy kladené.

Zákazníkom pre tieto merania sú teda výhradne vlastníci procesov, u ktorých sú realizované. Vlastníci procesov síce nemusia priamo výkonnosť merať, je však ich základnou právomocou poznať výsledky merania výkonnosti a využiť ich k rozhodovaniu. Bez spracovaných dát o výsledkoch merania výkonnosti procesov totiž objektívne riadenie procesov nie je možné [7]!

Súbor:Obr 5 Ukážka mapy podnikových procesov konkrétnej organizácii.jpg

2011-06-07T06:42:19Z

Jana.tordova:

Predstavenie spoločnosti Teprofa Slovakia, s.r.o.

2011-06-07T05:55:12Z

Jana.tordova: Vytvorená stránka „{{Praca_uvod|3|Analýza podnikových procesov vo vybranej organizácii|Proces, rozdelenie procesov, výkonnosť|Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov|Predstavenie sp…“

{{Praca_uvod|3|Analýza podnikových procesov vo vybranej organizácii|Proces, rozdelenie procesov, výkonnosť|Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov|Predstavenie spoločnosti Teprofa Slovakia, s.r.o.|Identifikácia procesov v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. a ukazovatele výkonnosti procesov|Zhodnotenie výsledkov}}

= PREDSTAVENIE SPOLOČNOSTI Teprofa Slovakia, s.r.o. =

[[Súbor:Obr 6 Teprofa Slovakia, s.r.o..jpg|center|thumb|600px|Obr. 6 Teprofa Slovakia, s.r.o.]]

Obchodná spoločnosť Teprofa Slovakia, s. r. o. vznikla v roku 2000, ako dcérska spoločnosť organizácie IMC Slovakia. V čase hospodárskej konjunktúry v rokoch 2004 až 2008 vznikla potreba diverzifikácie výrobných kapacít a personálnych zdrojov smerom na východné Slovensko. Tieto zámery vznikli v rámci spoločnosti IMC Slovakia a existencia formy Teprofa Slovakia dopomohla k realizácii samostatnej výrobnej prevádzky.

V roku 2006 bola konštituovaná v prenajatých priestoroch v Sabinove prevádzka so strojárskou výrobou, zameranou na zámočnícke a zváracie práce. Vzhľadom na situáciu s prenájmom a záujem ďalšieho rozvoja spoločnosti bola v roku 2009 postavená nová výrobná hala v priemyselnom parku v Lipanoch. Firma je zameraná na strojársku malosériovú výrobu častí budúcich priemyselných strojov a nosných častí výrobných a baliacich liniek. V tomto segmente firma registruje dobré výsledky a technologické skúsenosti. Pre vyhovenie požiadaviek nových zákazníkov sa spoločnosť začala zameriavať aj na výrobu nerezových konštrukcii a montáž strojov do podoby polotovaru pre ďalšie doplnenie technológie.

== Súčasná štruktúra prevádzky ==

*Sklad materiálu, príprava výroby a expedícia
*Pracovisko zámočníkov - obrobňa
*Pracovisko rezania a delenia materiálu
*Pracovisko brusičov
*Pracovisko zvárania materiálov čiernej ocele (ST)
*Pracovisko zvárania materiálov nerezovej ocele (RVS)
*Administratíva

[[Súbor:Obr 7 Zváranie.jpg|center|thumb|400px|Obr. 7 Zváranie]]

[[Súbor:Obr 8 Sklad materiálu.jpg|center|thumb|400px|Obr. 8 Sklad materiálu]]

== Predmet činnosti podniku ==

*veľkoobchod s tovarom v rozsahu voľných živností
*maloobchod s tovarom v rozsahu voľných živností
*sprostredkovanie obchodu
*poradenská činnosť v oblasti strojárstva
*prieskum trhu
*výskum a vývoj v oblasti strojárstva
*konštrukčné práce v oblasti strojárstva
*zámočníctvo
*montáž mechanických častí baliacich strojov
*prekladištia tovarov a skladovanie
*sprostredkovanie kúpy a predaja nehnuteľností

== Organizačná štruktúra spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. ==

[[Súbor:Obr 9 Organizačná štruktúra podnik.jpg|center|thumb|500px|Obr. 9 Organizačná štruktúra podnik]]

== Systém manažérstva kvality ==

Spoločnosť Teprofa Slovakia, s. r. o. zatiaľ nemá zavedený systém manažérstva kvality. Táto firma nespĺňa všetky požiadavky v súlade s normou STN EN ISO 9001:2001. V budúcnosti sa však plánuje uchádzať o udelenie certifikátu.

== Vývojový diagram Výroba produktu Teprofa Slovakia, s.r.o. ==

[[Súbor:Obr 10 Vyvojovy diagram vyroby.jpg|center|thumb|500px|Obr. 10 Vývojový diagram výroby]]

Súbor:Obr 10 Vyvojovy diagram vyroby.jpg

2011-06-07T05:53:07Z

Jana.tordova:

Súbor:Obr 9 Organizačná štruktúra podnik.jpg

2011-06-07T05:50:30Z

Jana.tordova:

Súbor:Obr 8 Sklad materiálu.jpg

2011-06-07T05:46:11Z

Jana.tordova:

Súbor:Obr 7 Zváranie.jpg

2011-06-07T05:44:49Z

Jana.tordova:

Súbor:Obr 6 Teprofa Slovakia, s.r.o..jpg

2011-06-07T05:40:16Z

Jana.tordova:

Zhodnotenie výsledkov

2011-06-07T05:32:11Z

Jana.tordova:

{{Praca_uvod|5|Analýza podnikových procesov vo vybranej organizácii|Proces, rozdelenie procesov, výkonnosť|Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov|Predstavenie spoločnosti Teprofa Slovakia, s.r.o.|Identifikácia procesov v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. a ukazovatele výkonnosti procesov|Zhodnotenie výsledkov}}

= ZHODNOTENIE VÝSLEDKOV =

Podľa výsledkov analýzy procesov som zistila určité nedostatky vo výrobe, ktoré som sa snažila odstrániť dvoma spôsobmi. Prvým spôsobom bolo zvýšenie produktivity o 10%, zvýšením výroby s pôvodných 50 kusov výrobkov na 55 kusov. Toto riešenie sa ukázalo neefektívne nakoľko sa zvýšili náklady, museli sa pracovať nadčasy a tak isto sa zvýšil počet nezhodných výrobkov.

V marci ale bola zavedená druhá alternatíva, ktorá sa ukázala ako veľmi efektívna. Išlo o zvýšenie produktivity, ktoré vychádza z vylepšovania práce, respektíve redukovanie nezhodných výrobkov vo výrobe a zároveň sa znížili vyrobené kusy z 55 kusov na 50 kusov. Jedným s efektov druhej alternatívy zlepšenia bolo aj zníženie ostatných výrobných nákladov z pôvodných 26 € na 23,50 €. Realizáciou tohto návrhu nastalo výrazné zlepšenie. Prínosom bolo v prvom rade zníženie počtu nezhodných výrobkov. Ďalej sa zvýšil zisk na jeden zhodný výrobok, pričom suma vzrástla viac ako štvornásobne, čím sa zvýšili hlavne celkové tržby spoločnosti. Tak isto sa ako výrazné plus počíta zníženie celkových nákladov. Pôvodný návrh zvýšenia produktivity sa podaril, nakoľko produktivita z pôvodných 105% na celkových 124%.

= Záver =

Cieľom mojej bakalárskej práce bol návrh inovovaného usporiadania súboru procesov a ich vyhodnotenie, ktoré malo v konečnom dôsledku zlepšiť kvalitu v procesoch vo vybranej firme Teprofa Slovakia, s. r. o. Táto spoločnosť zatiaľ nemá zavedený systém manažérstva kvality nakoľko nespĺňa všetky požiadavky v súlade s normou STN EN ISO 9001:2001. V budúcnosti sa však plánuje uchádzať o udelenie certifikátu.

Na začiatku práce som v teoretickej časti definovala proces, výkonnosť, analýzu, monitorovanie a meranie procesov. S týmito kľúčovými pojmami som aj ďalej pracovala v celej bakalárskej práci.

Bakalárska práca ďalej pokračovala praktickou časťou, spracovaním profilu spoločnosti Teprofa Slovakia, s.r.o. Opísala som súčasný stav organizácie a po zmapovaní procesov som vytvorila procesnú mapu, kde boli rozdelené procesy na hlavné, riadiace a podporné procesy. V procese výroby som identifikovala slabé podprocesy, ktoré sa vo veľkej miere podieľali na tvorbe nákladov z nezhodných výrobkov. Za najslabšie miesto bol identifikovaný podproces zvárania. Návrhy na zlepšenie smerovali k procesu Výroba produktu, pričom nápravné opatrenia som navrhla prostredníctvom dvoch alternatív. Prvou bola alternatíva zvýšenia výroby, ktorá sa preukázala ako neefektívna. Avšak druhá nápravná alternatíva, ktorá vychádzala z vylepšovania práce, respektíve redukovania nezhodných výrobkov vo výrobe sa ukázala ako veľmi efektívna. Znížil sa počet nezhodných výrobkov a zvýšili sa tržby za jeden zhodný výrobok. Tiež sa podarilo znížiť ostatné výrobné náklady čo sa ukázalo ako veľký prínos pre spoločnosť Teprofa Slovakia, s. r. o.

= Zoznam použitej literatúry =

[1] GRASSEOVÁ, M. a kol., Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru, Computer Press, Brno, 2008, str. 74-78, 131-135, ISBN 978-80-251-1987-7.

[2] WAGNER, J., Měrení výkonnosti, jak měrit, vyhodnocovat a využívat informace podnikové výkonnosti, 1. vyd., Praha, Garda Publishing, 2009, str. 17, ISBN 97880-247-2924-4.

[3] GITLOW, H.; GITLOW, S.; OPPENHEIM, A.; OPPENHEIM, R., Tools and Methods for the Improvement of Quality, IRWIN, 1989, Boston, str. ISBN 0-256-05680-3.

[4] ŘEPA, V. Podnikové procesy –Procení řízení a modelování, 2. vyd., Praha, Grada Publishing, 2007, str. 13-14, ISBN 978-80-247-2252-8.

[5] MAJTÁN, M. a kol. Manažment, 2. vyd., Bratislava, SPRINT, 2005, str. 255-256, ISBN 8089085172.

[6] NENADÁL, J.; NOSKIEVIČOVÁ, D.; - PETŘÍKOVÁ, R.; - PLURA, J.; TOŠENOVSKÝ, J. Modrení management jakosti – principy postupy metody. Manažment press: Praha 2005, str. 232, ISBN 80-7261-071-6.

[7] NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti. Management press: Praha 2001, ISBN 80-7261-054-6.

[8] Proces [online] [cit. 2011-05-05]. Dostupný z WWW: <http://sk.wikipedia.org/wiki/Proces_%28priebeh%29>.

[9] KMEŤ, S. Zabezpečovanie a zlepšovanie kvality, Združenie elektrotechnikov Slovenska, Elektrotechnická fakulta ŽU, Žilina 2007, str. 9, ISBN 978-80-969729-0-6.

[10] Analýza podnikových procesov [online]. [cit. 2010-04-10]. Dostupný z WWW: <http://www.ipaslovakia.sk/slovnik_view.aspx?id_s=207>.

[11] DRAHOTSKÝ, I.; ŘEZNÍČEK, B. Logistika procesy a jejich řízení, Computer press: Brno, 2003, str. 258, ISBN 80-7226-521-0.

[12] VEBER, J.; HŮLOVÁ, M.; PLAŠKOVÁ, A. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. Praha: Management Press, 2006, ISBN 80-7261-146-1.

[13] NORMA STN EN ISO 9004:2000 – Návod na zlepšovanie výkonnosti
[online] [cit.2011-03-25]. Dostupné z WWW: <http://einsty.sk/strojnictvo/doc_download/958-norma-iso-9004.html>.

= Prílohy =

Príloha A: CD médium – bakalárska práca v elektronickej podobe

Zhodnotenie výsledkov

2011-06-07T05:25:58Z

Jana.tordova: Vytvorená stránka „= ZHODNOTENIE VÝSLEDKOV = Podľa výsledkov analýzy procesov som zistila určité nedostatky vo výrobe, ktoré som sa snažila odstrániť dvoma spôsobmi. Prvým sp…“

= ZHODNOTENIE VÝSLEDKOV =

Podľa výsledkov analýzy procesov som zistila určité nedostatky vo výrobe, ktoré som sa snažila odstrániť dvoma spôsobmi. Prvým spôsobom bolo zvýšenie produktivity o 10%, zvýšením výroby s pôvodných 50 kusov výrobkov na 55 kusov. Toto riešenie sa ukázalo neefektívne nakoľko sa zvýšili náklady, museli sa pracovať nadčasy a tak isto sa zvýšil počet nezhodných výrobkov.

V marci ale bola zavedená druhá alternatíva, ktorá sa ukázala ako veľmi efektívna. Išlo o zvýšenie produktivity, ktoré vychádza z vylepšovania práce, respektíve redukovanie nezhodných výrobkov vo výrobe a zároveň sa znížili vyrobené kusy z 55 kusov na 50 kusov. Jedným s efektov druhej alternatívy zlepšenia bolo aj zníženie ostatných výrobných nákladov z pôvodných 26 € na 23,50 €. Realizáciou tohto návrhu nastalo výrazné zlepšenie. Prínosom bolo v prvom rade zníženie počtu nezhodných výrobkov. Ďalej sa zvýšil zisk na jeden zhodný výrobok, pričom suma vzrástla viac ako štvornásobne, čím sa zvýšili hlavne celkové tržby spoločnosti. Tak isto sa ako výrazné plus počíta zníženie celkových nákladov. Pôvodný návrh zvýšenia produktivity sa podaril, nakoľko produktivita z pôvodných 105% na celkových 124%.

= Záver =

Cieľom mojej bakalárskej práce bol návrh inovovaného usporiadania súboru procesov a ich vyhodnotenie, ktoré malo v konečnom dôsledku zlepšiť kvalitu v procesoch vo vybranej firme Teprofa Slovakia, s. r. o. Táto spoločnosť zatiaľ nemá zavedený systém manažérstva kvality nakoľko nespĺňa všetky požiadavky v súlade s normou STN EN ISO 9001:2001. V budúcnosti sa však plánuje uchádzať o udelenie certifikátu.

Na začiatku práce som v teoretickej časti definovala proces, výkonnosť, analýzu, monitorovanie a meranie procesov. S týmito kľúčovými pojmami som aj ďalej pracovala v celej bakalárskej práci.

Bakalárska práca ďalej pokračovala praktickou časťou, spracovaním profilu spoločnosti Teprofa Slovakia, s.r.o. Opísala som súčasný stav organizácie a po zmapovaní procesov som vytvorila procesnú mapu, kde boli rozdelené procesy na hlavné, riadiace a podporné procesy. V procese výroby som identifikovala slabé podprocesy, ktoré sa vo veľkej miere podieľali na tvorbe nákladov z nezhodných výrobkov. Za najslabšie miesto bol identifikovaný podproces zvárania. Návrhy na zlepšenie smerovali k procesu Výroba produktu, pričom nápravné opatrenia som navrhla prostredníctvom dvoch alternatív. Prvou bola alternatíva zvýšenia výroby, ktorá sa preukázala ako neefektívna. Avšak druhá nápravná alternatíva, ktorá vychádzala z vylepšovania práce, respektíve redukovania nezhodných výrobkov vo výrobe sa ukázala ako veľmi efektívna. Znížil sa počet nezhodných výrobkov a zvýšili sa tržby za jeden zhodný výrobok. Tiež sa podarilo znížiť ostatné výrobné náklady čo sa ukázalo ako veľký prínos pre spoločnosť Teprofa Slovakia, s. r. o.

= Zoznam použitej literatúry =

[1] GRASSEOVÁ, M. a kol., Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru, Computer Press, Brno, 2008, str. 74-78, 131-135, ISBN 978-80-251-1987-7.

[2] WAGNER, J., Měrení výkonnosti, jak měrit, vyhodnocovat a využívat informace podnikové výkonnosti, 1. vyd., Praha, Garda Publishing, 2009, str. 17, ISBN 97880-247-2924-4.

[3] GITLOW, H.; GITLOW, S.; OPPENHEIM, A.; OPPENHEIM, R., Tools and Methods for the Improvement of Quality, IRWIN, 1989, Boston, str. ISBN 0-256-05680-3.

[4] ŘEPA, V. Podnikové procesy –Procení řízení a modelování, 2. vyd., Praha, Grada Publishing, 2007, str. 13-14, ISBN 978-80-247-2252-8.

[5] MAJTÁN, M. a kol. Manažment, 2. vyd., Bratislava, SPRINT, 2005, str. 255-256, ISBN 8089085172.

[6] NENADÁL, J.; NOSKIEVIČOVÁ, D.; - PETŘÍKOVÁ, R.; - PLURA, J.; TOŠENOVSKÝ, J. Modrení management jakosti – principy postupy metody. Manažment press: Praha 2005, str. 232, ISBN 80-7261-071-6.

[7] NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti. Management press: Praha 2001, ISBN 80-7261-054-6.

[8] Proces [online] [cit. 2011-05-05]. Dostupný z WWW: <http://sk.wikipedia.org/wiki/Proces_%28priebeh%29>.

[9] KMEŤ, S. Zabezpečovanie a zlepšovanie kvality, Združenie elektrotechnikov Slovenska, Elektrotechnická fakulta ŽU, Žilina 2007, str. 9, ISBN 978-80-969729-0-6.

[10] Analýza podnikových procesov [online]. [cit. 2010-04-10]. Dostupný z WWW: <http://www.ipaslovakia.sk/slovnik_view.aspx?id_s=207>.

[11] DRAHOTSKÝ, I.; ŘEZNÍČEK, B. Logistika procesy a jejich řízení, Computer press: Brno, 2003, str. 258, ISBN 80-7226-521-0.

[12] VEBER, J.; HŮLOVÁ, M.; PLAŠKOVÁ, A. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. Praha: Management Press, 2006, ISBN 80-7261-146-1.

[13] NORMA STN EN ISO 9004:2000 – Návod na zlepšovanie výkonnosti
[online] [cit.2011-03-25]. Dostupné z WWW: <http://einsty.sk/strojnictvo/doc_download/958-norma-iso-9004.html>.

= Prílohy =

Príloha A: CD médium – bakalárska práca v elektronickej podobe

Analýza podnikových procesov vo vybranej organizácii

2011-06-06T21:26:53Z

Jana.tordova: Vytvorená stránka „{{Hlavička_FM |{{PAGENAME}} |Jana Tordová |doc. Ing. Peter Ponický CSc. |2010/2011 |Bakalárska práca |Manažérstvo kvality produkcie }} {{Praca_uvod|1|Analýza podni…“

{{Hlavička_FM
|{{PAGENAME}}
|Jana Tordová
|doc. Ing. Peter Ponický CSc.
|2010/2011
|Bakalárska práca
|Manažérstvo kvality produkcie
}}

{{Praca_uvod|1|Analýza podnikových procesov vo vybranej organizácii|Proces, rozdelenie procesov, výkonnosť|Monitorovanie, mapovanie a analýza procesov|Predstavenie spoločnosti Teprofa Slovakia, s.r.o.|Identifikácia procesov v spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o. a ukazovatele výkonnosti procesov|Zhodnotenie výsledkov}}

Použite šablóny abstrakt:
{{abstrakt
|Obsahom tejto bakalárskej práce je spracovanie témy analýza podnikových procesov v organizácii, pomocou identifikovania kľúčovej oblasti firmy, na ktorú sa autor zameria a navrhne opatrenia pre zlepšenie súboru procesov. Táto práca sa delí na teoretickú a praktickú časť. Teoretická časť pozostáva z definovania, čo vlastne je proces, výkonnosť a jej zvyšovanie a ako možno monitorovať, mapovať a analyzovať procesy. Praktická časť bakalárskej práce je spracovaná v spolupráci so spoločnosťou Teprofa Slovakia, s. r. o. Jej obsahom je popis a činnosti tejto spoločnosti. Cieľom bakalárskej práce je identifikácia a analýza podnikových procesov a následne návrh inovovaného usporiadania súboru procesov vo firme Teprofa Slovakia, s.r.o.
|The contents of this bachelor work is to elaborate of company processes’ theme at organization whereby an identification of the enterprise key branch that author aims and he suggest precautions to improve of process’ file. This work is derived for theoretical and practical part. Theoretical part contains definition what is process, performance and its increasing and how to monitoring, to map and to analyze processes. Practical part of the bachelor work is elaborated at cooperation with Teprofa Slovakia Ltd. Company. Its gist is description and activities of this company. The aim of this bachelor work is identification and analysis of firm processes and subsequently innovation configuration of process’ file at Teprofa Slovakia Ltd. Company.
}}

'''Úvod'''

Podniky, ktoré chcú v dnešnej silne konkurenčnej dobe uspieť v konkurenčnom boji, musia urobiť pre to maximum. Jednou z možností, ako prežiť v tomto boji, je zvýšenie kvality procesov, ktoré riadi a vykonáva konkrétny podnik. Zvyšujúce sa požiadavky na efektívnosť a výkonnosť organizácií zákonite vytvárajú snahu o zavedenie dokonalejších manažérskych systémov. Dôkazom je veľký nárast počtu certifikátov systémov manažérstva kvality. Nie všetky organizácie však majú prostriedky na zavedenie systému manažérstva kvality, preto je potrebné aby mali dobre fungujúce procesy.
Táto práca je zameraná na procesy, ich mapovanie, výkonnosť a jej zvyšovanie, identifikáciu a analýzu podnikových procesov. Cieľom práce je po identifikovaní procesov vo firme Teprofa Slovakia, s. r. o. návrh inovovaného usporiadania súboru procesov.

Pre vytvorenie teoretickej časti bakalárskej práce boli použité knižné zdroje ako Monika Grasseová a kolektív – Procesní řízení ve veřejném a soukromém sektoru, Jaroslav Wagner – Měrení výkonnosti, jak měrit, vyhodnocovat a využívat informace podnikové výkonnosti, ďalej som čerpala z knihy Jaroslava Nenadála – Měření v systemech managementu jakosti a mnohé ďalšie publikácie, ktoré sú uvedené v zozname použitej literatúry. V práci boli využité aj internetové zdroje.
V praktickej časti tejto práce sa nachádza profil firmy, ktorý bol vytvorený z poskytnutých údajov od spoločnosti Teprofa Slovakia, s. r. o., na ktorú bola zároveň bakalárska práca aplikovaná. Ďalej sa v tejto časti nachádza identifikácia a analýza podnikových procesov v uvedenej organizácii a následne návrh inovovaného usporiadania súboru procesov vo firme. Pre praktickú časť práce som taktiež využila odborné informácie môjho konzultanta uvedenej spoločnosti.

= PROCES, ROZDELENIE PROCESOV, VÝKONNOSŤ =

„Proces je systém činností, ktorý využíva zdroje na transformáciu vstupov na výstupy. Výsledkom procesu je výrobok – hardvér, softvér, služba alebo spracúvané materiály [9].“

Proces (lat. processus - pohyb) je sled prirodzenej alebo zostrojenej postupnosti operácií alebo udalostí, prípadne trvajúcich určitú dobu, zaberajúcich priestor, vyžadujúcich skúmanie alebo obsadzujúcich iné zdroje, ktorý produkuje nejaký výsledok. Proces je možné identifikovať na základe zmien, ktoré vykonáva vo vlastnostiach jedného alebo viacerých objektov, na ktoré vplýva [8].

Proces môžeme charakterizovať ako jednorazový, opakujúci sa alebo periodický. Jednorazový proces sa vyskytne iba raz. Niekoľko prírodných procesov môžeme považovať za jednorazových. Väčšina prírodných procesov sa opakuje. Procesy opakujúce sa konštantnou rýchlosťou sa považujú za periodické. Čím periodickejší je proces, tým užitočnejší je ako základ pre meranie času [8].

[[Súbor:Obr 1 proces.jpg|center|thumb|600px|Obr. 1 Proces [12]]]

== Cieľ procesu ==
Cieľ procesu - prečo sa proces uskutočňuje, teda čo je jeho zmyslom. Pri definovaní cieľov procesov je vhodné vychádzať zo zásady SMART, ktorá charakterizuje nasledujúce:
*Špecifikácia cieľa
*Merateľnosť cieľa
*Akceptovateľnosť cieľa
*Reálnosť cieľa
*Termín splnenia cieľa [1]

Stanovenie cieľu procesu a merateľných ukazovateľov jeho naplnenia je veľmi dôležité. Musíme vedieť, k čomu má proces smerovať, teda poznať cieľ a ako sa procesu darí cieľ plniť, teda ukazovateľ. Nemenej dôležité je to, aby cieľ procesu prispieval k naplneniu cieľu a poslanie organizácie ako celku. Inak povedané, aby prispieval k plneniu cieľa vyššieho radu. Z uvedeného vyplýva, že definícia cieľu musí začať na úrovni najvyššieho manažmentu spoločnosti. Vedenie spoločnosti má víziu: vie, čo chce dosiahnuť, stanoví strategické ciele a určí stratégiu, teda cestu pre dosiahnutie cieľov. Túto stratégiu musí rozpracovať do cieľov pre nižší stupeň riadenia a takto sa cieľ organizácie konkretizuje až do cieľov jednotlivých procesov. To potom znamená, že zamestnanci vedia, čo majú robiť, aký je cieľ ich snaženia, a vedia, prečo to majú robiť. Teda že to je súčasťou stratégie pre dosiahnutie cieľov organizácie. Táto orientácia na ciele potom znamená, že všetko musí byť hodnotené z hľadiska príspevku k dosiahnutiu celkového cieľa spoločnosti. Nehodnotíme proces sám o sebe, ale to, ako tento proces umožňuje naplnenie cieľov organizácie [1].

=== Rozdelenie procesov ===

*Hlavné procesy (kľúčové, realizačné) – činnosti majúce vplyv na produkt organizácie slúžiace k tvorbe hodnoty, sú vnímané aj zákazníkom organizácie (konštrukcia, riadenie projektu, príprava výroby, výroba, montáž, predaj),
*Pomocné procesy (zabezpečovanie, podporné) – činnosti nevyhnutné na prevádzku hlavných procesov, nevytvárajú hodnotu z pohľadu zákazníka (nákup, doprava, skladové hospodárstvo, údržba, zásobovanie energiou, metrológia),
*Riadiace procesy (manažérske) – prvky podnikového vedenia a rozhodnutia vedenia podniku, ktoré riadia a koordinujú hlavné a pomocné procesy (stanovenie cieľov, investície, riadenie ľudských zdrojov, školenia, interné audity, nápravné a preventívne opatrenia) [12].

=== Podnikové procesy ===

Potrebu zlepšenia procesov pocítil snáď každý, kto raz zažil dlhú radu v obchode. V tomto prípade sa procesom rozumie postup vyriadenia požiadavky zákazníka, ktorého účelom je zabalenie a prebratie nákupu a prijatie platby. Proces začína zaradením zákazníka do rady a končí odchodom z obchodu z nákupom a bločkom v ruke.

[[Súbor:Obr 2 Základná schéma podnikového procesu.jpg|center|thumb|500px|Obr. 2 Základná schéma podnikového procesu [4]]]

Jednotlivými krokmi procesu sú tie činnosti, ktoré musí vykonať ako personál obchodu, tak aj zákazník ku dokončeniu celej transakcie. Ide o príklad tzv. „podnikového procesu“ alebo inak business process. Príklady iných podnikových procesov môžu byť: dodávanie oblečenia objednávkou od zásielkovej spoločnosti, požadovanie novej telekomunikačnej služby od obľúbeného monopolného telekomunikačného operátora, vývoj úplne nového produktu, vyriadenie agendy sociálnej podpory, stavba nového domu a pod.

To všetko sú „podnikové procesy“. Jednoducho povedané, podnikový proces je súhrnom činností, transformujúcich súhrn vstupov do súhrnu výstupov tovarov a služieb pre iných ľudí alebo iné procesy, používajúce k tomu ľudí a nástroje. Všetci to robíme, pričom raz sme v pozícií zákazníka, inokedy zase dodávateľa.

Podnikový proces je možné znázorniť pomocou grafických symbolov – viď obrázok 1. Účelom tohto modelu je definovať vstupy procesu a ich zdroj, proces samotný a zákazníka i s ním spojené výstupy. Taktiež je tu vidieť dôležitá spätná väzba od zákazníka [4].

=== Určenie vlastníkov procesov, ich zodpovednosti a právomoci ===

Predpokladajme teda, že vedenie organizácie už definovalo procesy v systému manažérstva a ich logickou previazanosťou (napr. v podobe mapy procesov). U každého z nich sa očakáva, že bude mať stanoveného vlastníka. A to je ďalšia slabá stránka reálne existujúcich systémov manažérstva kvality. Buď vôbec nie sú vlastníci procesov určení, alebo určení sú, ale s úplne nedostačujúcimi zodpovednosťami a právomocami.

Už sám pojem vlastník procesu je veľakrát len ťažko pochopiteľný, zvlášť potom pre priemyslovú prax s typickou funkčnou organizačnou štruktúrou. Kto to teda je: osoba (funkčné miesto), ktorá má jednoznačne stanovené zodpovednosti za:
*kvalitu výstupov z procesu,
*efektívny priebeh procesu.

Tieto zodpovednosti je nutné doplniť o adekvátne právomoci, napríklad:
*poznať požiadavky zákazníkov,
*definovať svoje vlastné požiadavky na vstupy a zdroje do procesu, riadiť proces, vrátane nutných intervencii a rozhodovaní o zlepšovaní [6].

{| class=wikitable border=1 cellpadding=5
|+ Identifikácia procesov a vlastníkov procesov v spoločnosti Teprofa
|-
! PROCESY
! VLASTNÍK PROCESU
|-
| Riadenie spoločnosti Teprofa
| Riaditeľ
|-
| Finančné riadenie
| Riaditeľ
|-
| Riadenie ľudských zdrojov
| Personalistka
|-
| Mzdy a účtovníctvo
| Účtovníčka
|-
| Príprava delenia materiálu
| Majster dielne
|-
| Zváranie
| Majster dielne
|-
| Povrchové úpravy
| Majster dielne
|-
| Montáž
| Majster dielne
|-
| Kooperácie
| Kooperant
|-
| Riadenie reklamácii
| Manažér kvality
|-
| Meranie a monitorovanie produktov
| Manažér kvality
|}

== Výkonnosť procesov a jej zvyšovanie ==

Výkonnosť predstavuje pojem, ktorý sme si zvykli používať pomerne bežne v každodennom jazyku bez ohľadu na naše odborné či záujmové zameranie. Je zaujímavé si všimnúť, že čím častejšie určitý pojem používame, tým viac sa stáva prirodzenou súčasťou našich očakávaní, že i naši partneri, s ktorými pri spoločnej komunikácii tento pojem používame, vedia, čo je vlastne jeho obsahom, a rozumejú, čo ním chceme vyjadriť.

Pretože sa pojem výkonnosť používa v rôznych oboroch od športu až po svetovú ekonomiku, môžeme na otázku, čo znamená výkonnosť, nájsť celú radu odpovedí. V obecnom poňatí vyjadrené – výkonnosť znamená charakteristiku, ktorá popisuje spôsob, resp. priebeh, akým zdokumentovaný subjekt vykonáva určitú činnosť, na základe podobnosti s referenčným spôsobom vykonania (priebehu) tejto časti. Interpretácia tejto charakteristiky predpokladá schopnosť porovnania skúmaného a referenčného javu z hľadiska stanovenej škály kritérií [2].

„Každý podnik má určovať metódy merania a vykonávať merania, aby sa mohla vyhodnotiť výkonnosť procesu. Preto je vhodné keď si organizácia včlení tieto merania do procesov a využíva ich v manažérstve procesu. Merania sa majú využiť v každodennom chode prevádzky, pri hodnotení procesov, ktoré môžu byť vhodné na malé ale aj pokračujúce trvalé zlepšenia. Meranie výkonnosti procesu má v rozumnej miere obsahovať potreby a očakávania zainteresovaných strán, ako napríklad:
*Spôsobilosť,
*Čas reakcie,
*Časový cyklus alebo priepustnosť,
*Merateľné aspekty spoľahlivosti,
*Výnos,
*Efektívnosť a účinnosť pracovníkov v organizácii,
*Využitie techniky,
*Znožovanie odpadov,
*Pridelenie nákladov a ich zníženie [13].“

=== Kvalita výkonnosti ===

Kvalita výkonnosti je rozhodujúcim činiteľom, vďaka spotrebiteľskému výskumu, predaju a zákazníckej službe. Ako môžeme vidieť na nasledujúcom obrázku, výkonnosť analyzuje ako firemné produkty alebo služby fungujú na trhu [3].

[[Súbor:Obr 3 Výkonnosť.jpg|center|thumb|700px|Obr. 3 Výkonnosť [3]]]

== Potreba zlepšovania procesov ==

Zlepšovanie podnikových procesov je potrebná pre udržanie firmy na trhu. Počas uplynulých dvadsať rokov sa už stalo zvykom, že podniky, nútené svojimi zákazníkmi, ktorí žiadajú stále lepšie tovary a služby, neustále uvažujú o zlepšovaní svojich procesov. Pokiaľ totiž zákazník nedostane čo žiada, má možnosť sa obrátiť na mnoho konkurenčných firiem. To je sila konkurenčného prostredia – hlavná hodnota tržnej ekonomiky. A tak mnoho firiem začína pracovať so svojimi podnikovými procesmi formou ich priebežného zlepšovania. Tento prístup je založený na porozumení a meraní prebiehajúceho procesu a z toho prirodzene vyplývajúcich podnetov k jeho zlepšovaniu. Môžeme tu hovoriť o akomsi „prirodzenom procesnom prístupe“.

Obrázok č. 4 znázorňuje základné kroky takého priebežného zlepšovania procesu. Základom je popis procesu – jeho súčasného stavu, za ktorým nasleduje stanovanie jeho základných ukazovateľov k meraniu, plynúcich predovšetkým z toho, čo potrebujú zákazníci. Sústavných sledovaním priebehu procesu, sú identifikované príležitosti k jeho zlepšeniu, ktoré je treba dať do vzájomných súvislostí a implementovať. Nastávajúce zmeny v procese je samozrejme treba následne dokumentovať, čím sa dostávame opäť na začiatok celého cyklu. Pre toto cyklické, a v princípe nekonečné, opakovanie procedúry sa tiež hovorí o priebežnom – sústavnom – zlepšovaní podnikových procesov [4].

[[Súbor:Obr 4 priebezne zlepsovanie procesu.jpg|center|thumb|500px|Obr. 4 Priebežné zlepšovanie procesu [4]]]

Tento spôsob zlepšovania podnikových procesov je vhodný k dosahovaniu evolučného – prírastkového zlepšenia. Avšak od počiatku deväťdesiatych rokov minulého storočia útočí na podniky niekoľko faktorov, ktoré majú za následok, že potreba zlepšovania podnikových procesov akceleruje. Najzreteľnejším z týchto faktorov je technológia. Nové technológie (najmä internet) rýchlo prinášajú nové možnosti, čo v konkurenčnom prostredí okamžite pôsobí zosilnenie celkové úrovne konkurencie, čo nakoniec nemôže skončiť inak, ako nutkavou potrebou zlepšiť procesy radikálne – dramaticky.

Ďalším zjavným trendom deväťdesiatych rokov je otvorenie svetových trhov a s tým súvisiace oslobodenie obchodu. To privádza na trhy omnoho viac spoločností a pôsobia postupne stále väčšie problémy v schopnosti konkurovať. Dnes už nestačí na trh proste prísť, dnes sa jedná o boj o prežitie.
Výsledkom výšky zmienenej akcelerácie bolo, že podniky začali doťahovať metódy rýchleho zlepšenia svojich procesov do dôsledkov, prestala im stačiť iba prírastkové zlepšenia, začali vyžadovať dramatické zmeny, a to hneď. Tieto posuny v konkurenčnom prostredí majú globálny rozsah a len málo oblastí podnikania si mohlo dovoliť sa im vyhnúť, resp. necítiť ich tak dramaticky. Jedným z prístupov k dramatickým zmenám a dramatickému zlepšeniu, ktoré sa v tej dobe objavil, bol tzv. Reengineering podnikových procesov – reinžinierstvo [4].

=== Proces neustáleho zlepšovania ===

V aktivitách zlepšovania by organizácia mala uplatňovať proces neustáleho zlepšovania. Tento proces by mal zahrňovať nasledujúce kroky:
*Dôvod k zlepšovaniu: Má sa identifikovať problém procesu a oblasť pre zvolené zlepšovanie s uvedením dôvodu.
*Súčasné situácie: Má sa hodnotiť efektívnosť a účinnosť existujúceho procesu. Majú sa zhromaždiť a analyzovať údaje, aby sa zistilo, aké typy problémov sa vyskytujú najčastejšie. Má sa vybrať problém a má sa stanoviť cieľ zlepšovania.
*Analýza: Majú sa identifikovať a overiť koreňové príčiny problému.
*Identifikovanie možných riešení: Majú sa preskúmať alternatívne riešenia. Má sa vybrať a uplatniť najlepšie riešenie, to je to riešenie, ktoré odstráni koreňové príčiny problému a zabráni ich opakovanému výskytu.
*Vyhodnotenie faktov: Má sa potvrdiť, či problém a jeho koreňové príčiny sú odstránené alebo či sa ich pôsobenie znížilo, či riešenie funguje a či boli splnené ciele zlepšovania.
*Uplatňovanie a štandardizácia nového riešenia: Starý proces sa má nahradiť zlepšeným procesom , čím sa predíde opakovanému výskytu problému a jeho koreňových príčin.
*Hodnotenie efektívnosti a účinnosti procesov s dokončeným opatrením ku zlepšeniu: Má sa vyhodnotiť efektívnosť a účinnosť projektov zlepšovania a má sa uvažovať o využití tohto riešenie inde v organizácii [6].

== Ukazovatele výkonnosti ==

Ukazovatele výkonnosti sú interné ukazovatele používané organizáciou k monitoringu, pochopeniu, predvídaniu a zlepšovaniu výkonnosti i k predvídaniu vnímania zo strany externých zákazníkov. V závislosti na charaktere organizácie môžu ukazovatele výkonnosti zahrňovať:
*Celkový imidž organizácie: počet ocenení zákazníkmi a nominácii na ceny, rozsah mediálneho pokrytia,
*Výrobky a služby: konkurenčnú schopnosť, rozsah nezhôd, reklamácie, ukazovatele logistiky, doba zotrvania na trhu, a pod.,
*Predaj a služby spojené s predajom: riešenie sťažností, čas odozvy na podnety,
*Lojalita: doba trvania obchodného vzťahu, počet sťažností a pochvál, objem nových i stratených obchodných prípadov, stálosť zákazníkov [7].

=== Ukazovatele merania výkonnosti ===

Určité ukazovatele výkonnosti, ktoré majú univerzálny charakter môžu byť používané v celej rade meraní. Dva z nich sú nižšie uvedené:
*Celkové náklady na proces Np
''Np = Nzp + Nnp'' [€]

Nzp – náklady na zhodu procesu

Nnp – náklady na nezhodu procesu

*Efektívne využitie nákladov Vef
''Vef = Nzp/Np x 100'' [%]

Nzp – náklady na zhodu procesu

Np – celkové náklady procesu

=== Ukazovatele merania výkonnosti výrobných procesov [7] ===

Pod pojmom „výrobný proces“ chápeme akýkoľvek proces premeny hmotných vstupov na hmotné výstupy vo výrobných dielňach, pričom druh použitej technológie nebude v tejto súvislosti dôležitý. Ukazovatele tohto typu sú štandardne využívané pre operatívne riadenie výroby.

Zo širokej škály ukazovateľov sú uvedené niektoré:
*Produktivita na pracovníka,
*Produktivita stroja,
*Produktivita kapitálu,
*Celková efektívnosť zariadenia,
*Indexy spôsobilosti strojov a procesov,
*Počet odpracovaných hodín k výkonu,
*Počet námetov na zlepšenie výroby na pracovníka.

=== Ukazovatele merania výkonnosti nevýrobných procesov ===

Nevýrobné procesy sú všetky ostatné procesy, ktoré sa v rámci realizácie produktu v organizácii zabezpečujú ešte pred samou výrobou, v jej priebehu a po skončení výroby.

Z množstva možno aplikovať napríklad aj tieto ukazovatele:
*Doba uvedenia nového výrobku na trh,
*Užívateľský efekt z použitia nových výrobkov,
*Priemernú dobu vykonania jedného údržbárskeho zásahu,
*Počet pracovníkov údržby k počtu pracovníkov vo výrobe,
*Objem výkonov na jedného pracovníka nákupu,
*Obrátka zásob,
*Rýchlosť a reakcia na oznámenú nezhodu zákazníkom [7].

Súbor:Obr 4 priebezne zlepsovanie procesu.jpg

2011-06-06T20:57:03Z

Jana.tordova:

Súbor:Obr 3 Výkonnosť.jpg

2011-06-06T20:50:11Z

Jana.tordova:

Súbor:Obr 2 Základná schéma podnikového procesu.jpg

2011-06-06T20:24:22Z

Jana.tordova:

Súbor:Obr 1 proces.jpg

2011-06-06T20:03:42Z

Jana.tordova:

Analýza podnikových procesov vo vybranej organizácii (Zadanie)

2011-05-18T08:16:42Z

Jana.tordova: Vytvorená stránka „{{Zadanie_BP_KMMK |Jana Tordová |Manažérstvo kvality produkcie |Analýza podnikových procesov vo vybranej organizácii |#úvod, #procesy, subprocesy a činnosti vo výr…“

{{Zadanie_BP_KMMK
|Jana Tordová
|Manažérstvo kvality produkcie
|Analýza podnikových procesov vo vybranej organizácii
|#úvod,
#procesy, subprocesy a činnosti vo výrobných inštitúciách,
#výkonnosť procesov a jej zvyšovanie,
#identifikácia a analýza procesov v uvedenej spoločnosti,
#ukazovatele výkonnosti procesov a jej meranie,
#monitorovanie, mapovanie a analýza procesov v organizácii,
#návrh inovovaného usporiadania súboru procesov a ich vyhodnotenie,
#závery a prínosy.
|#Gitlow, H.,Gitlow, S.,Oppenheim, A., Oppenheim, R., Tools and Methods for the Imrovement of Quality, IRWIN, 1989, Boston, ISBN 0-256-05680-3,
#Wagner, J., Měrení výkonnosti, jak Měrit, vyhodnocovat a využívat informace podnikové výkonnosti. 1. vyd., Praha, Grada Publishing, 2009, ISBN 97880-247-2924-4
#Grasseová, M. a kol., Procesní řízení ve veřejném a soukromém sektoru, Computer Press, Brno, 2008, ISBN 978-80-251-1987-7
|Katedra manažérstva kvality, Fakulta mechatroniky, TnUAD
|doc. Ing. Peter Ponický, CSc.
|doc. Ing. Peter Ponický, CSc.
|13. 1. 2011
|Doc. Peter Ponický, PhD.|KMMK FM TnUAD|Doc. Ing. Jozef Tkáč, PhD.
}}